9 November 2018 //
FDseminarie Leiderschap: Leider moet betrokkenheid creëren
Op het FDseminarie over leiderschap kwam één boodschap vaak terug: betrokkenheid en ondernemerschap van de medewerkers verbeteren is een kerntaak van de leider.

Baas op afroep

Jan Mouton, Leadership Expert & Management Consultant bij Acerta Consult, gaf in een interactieve sessie de resultaten mee van het jaarlijks werknemersonderzoek dat focuste op talent. Daaruit blijkt dat mensen in organisaties veel waarde hechten aan feedback en evaluaties. 63% van de ondervraagden heeft jaarlijks een evaluatiegesprek en is daar tevreden mee. Zij die het niet hebben, willen dat liever wel. Jammer genoeg komt in dat gesprek vaak alleen de prestaties van de voorbije periode ter sprake. Jan Mouton: “Uit onze enquête blijkt dat medewerkers het liever over hun talenten en hun ontwikkeling hebben. Wanneer dat niet gebeurt en wanneer ze geen perspectief krijgen, dan zijn ze veel meer dan andere mensen geneigd om te veranderen van werkgever.”
Werknemers hebben ook hoge eisen voor hun leidinggevende. Ze verwachten daarvan vooral dat die de problemen oplost en dus knopen kan door hakken. Uit de enquête blijkt ook dat medewerkers vaak menen dat die leiders hun verantwoordelijkheid niet nemen. Jan Mouton: “In mijn ogen is de belangrijkste eigenschap van een leidinggevende de aanwezigheid om aandacht te schenken aan de bekommernissen van de teamleden. Op die manier kan ook een constante stroom van feedback op gang komen die een formele evaluatie overbodig maakt.”

 

Leiders ondersteunen ondernemerschap
In haar presentatie gaf Katleen Clappaert, Director Finance & HR bij Partena Professional, een inzicht in de manier waarop haar organisatie een cultuur van entrepreneurship wil invoeren. Die is nodig om het hoofd te kunnen bieden aan een snel veranderende omgeving met slinkende marges in de traditionele operaties. “We willen dat onze mensen zelf ingrijpen om verbeteringen door te voeren en kansen te grijpen. Mijn motto is: inzicht zonder handeling brengt geen verandering. Daarvoor hebben we enerzijds heldere objectieven opgesteld die focussen op omzet, marge, maar ook klanten- en personeelstevredenheid. Anderzijds willen een nieuwe leiderschapscultuur installeren die het mogelijk maakt dat medewerkers zelf veel meer initiatief nemen om zaken te veranderen.”
Binnen de managementstructuur zijn daarom heel wat opleiding en coaching gegeven om die cultuur ingang te doen vinden. “Het belangrijkste obstakel blijft het geven van negatieve feedback. In ons bedrijf heerst een heel collegiale en vriendelijke sfeer, maar als men nooit kritiek kan geven op tekortkomingen, komen we ook niet vooruit. Onze managers doen het ook liever niet, maar vooral dankzij de intervisiesessies zien we daar snel vooruitgang. Je hebt altijd non-believers en ook mensen die zich onzeker voelen om het te gaan toepassen. Maar in regelmatige overlegsessies horen ze de ervaring van collega’s die het wel doen en eerste resultaten boeken.”

 

Leiderschap als teamsport
Jan Laurijssen, Senior Managing Consultant bij SD Worx Consulting, bracht een nieuwe visie op leiderschap die in samenwerking met de KULeuven en de Antwerp Management School tot stand kwam. “Het gaat om gedeeld leiderschap waarbij de een aantal functionele componenten van de rol worden verdeeld over de leden van het team. Het inzicht steunt op onderzoek naar die leiderschapsrol in sportploegen waaruit blijkt dan de teamleden heel zelden de aangeduide kapitein ook zien als de leider in de ploeg. Katrien Fransen maakt zo het onderscheid tussen de taakleider, motivationele leider, sociale leider en de externe leider. Het is heel goed mogelijk dat het team die verschillende leiderschapscomponenten aan verschillende leden toewijst. Op die manier krijgen die leden ook een natuurlijke autoriteit omdat het team hen die rol geeft.”

Leiden met een sociaal plan
Carrefour maakt onlangs nog bekend dat het van plan is om een aanzienlijk deel van zijn medewerkers te ontslagen in een sociaal plan. De organisatie zal het dan met heel wat minder mensen moeten doen. Francis Costenoble, CFO van Carrefour België, weet dat hij op zijn afdeling 20% minder medewerkers zal hebben. “We weten dus dat heel wat zaken anders en efficiënter moeten. Daarvoor kunnen we niet anders dan rekenen op de inventiviteit van de teamleden. Mijn rol daarbij focust vooral op geven: vertrouwen geven én kritiek geven. Ik blijf ook hameren op de negatieve punten omdat we alleen zo ook kunnen verbeteren. Tegelijk geloof ik dat controle niet de basis kan zijn van de samenwerking met de medewerkers. Als ik iemand niet kan vertrouwen dat die het werk goed doet, dan kan ik die beter laten gaan. Mijn eigen visie is dat ik me zo veel mogelijk overbodig maak voor iemand anders mij overbodig maakt.”