Verschenen in het magazine van 2017 November
1 November 2017 //
Aart De Zitter
Gooi medewerkers niet te jong voor de Chinese tijgers
Hoe financieel samenwerken met Chinezen? Kunnen westerlingen en Chinezen elkaar blindelings vertrouwen? Is de financiële ethiek vergelijkbaar? Waarin zijn Chinezen wel en niet zo goed? Een interview met een adviseur én twee praktijkexperten moet opheldering brengen.

 Verschillen begrijpen

In een globaliserende economie zijn grootmachten – willens nillens – op elkaar aangewezen. Europa en China moeten, willen, kunnen en mogen met elkaar zakendoen. Maar de culturele verschillen tussen beide zijn groot. Jeanne Boden, sinologe en oprichtster van ChinaConduct, een organisatie die westerse en Chinese bedrijven met raad en daad helpt om elkaar beter te begrijpen, legt de basis van die verschillen uit. Twee financiële experts met bakken China-ervaring becommentariëren haar visies. Alexander Deblond was jarenlang CFO voor de Asia-Pacific Regio bij Agfa Healthcare. En Marc De Bleser is Finance & Controlling Director bij Beaulieu Engineered Products, een afdeling van Beaulieu International Group met fabrieken in China. Hij woonde en werkte zelf drie jaar lang in Shanghai.

 

Jeanne Boden (ChinaConduct): “China is nooit gekoloniseerd en dat zorgt voor een unieke cultuur. Het land werkt piramidaal: de top beslist. Wie daaronder zit, voert trouw, snel en efficiënt uit. Het Westen werkt via een plat overlegmodel, met een debatcultuur die naar consensus streeft. Als je als westers bedrijf een vestiging wil openen in China, is het belangrijk dat je die verschillen zo goed mogelijk probeert te begrijpen.”

 

Dat heeft zijn impact op hoe je je financieel departement ter plaatse vormgeeft?

 

Alexander Deblond: “Zeker en vast. Ik merk zelfs dat financiële functies in de hele Zuid-Oost-Aziatische regio heel vaak door Chinezen worden ingevuld. Uitgeweken Chinezen hebben altijd al het bedrijfsleven in de regio gecontroleerd. Maar het heeft ook veel met het verschillend opleidingsniveau in de regio te maken.”

 

Jeanne Boden: “Het opleidingsniveau van de Chinezen is op enkele punten erg sterk, zoals geheugen en morele waarden. Het zijn door de band goede, snelle en efficiënte uitvoerders. Maar qua analytisch en kritisch vermogen heb ik mijn bedenkingen.”

 

Marc De Bleser: “Wij hebben ter plaatse goede Chinese accountants. Ze zijn heel strikt en formeel. Ze rapporteren aan mij, en in theorie dus niét aan hun Chinese general manager.”

 

Het mogen dan goede financiële uitvoerders zijn, zien ze finance ook al als een partner die toegevoegde waarde voor de onderneming creëert?

 

Marc De Bleser: “Dat is een ander paar mouwen. Een controllingsysteem opzetten, doen we zelf. Daarna geven we het operationele luik van controlling door aan de Chinese medewerkers. We blijven het wel in het oog houden. Want voor de locals volstaat het dat de cijfers kloppen.”

 

Wat zijn de grootste uitdagingen als je in Azië een finance-afdeling wil opstarten?

 

Alexander Deblond: “Voor mij was dat zonder twijfel het opzetten van een legale structuur in zeven landen in de regio. Daarna moet je de operaties integreren in het financieel beleid. Rapportering en controlling: alles werd regionaal gecoördineerd vanuit China. Wat ik ook een moeilijke klus vond, was het opstarten van een shared service center in Shanghai om op die manier de kosten te drukken.”

 

Zijn er financiële cultuurverschillen tussen westerlingen en Chinezen?

 

Jeanne Boden: “Het is belangrijk dat procedures duidelijk zijn. Dan kunnen ze die goed uitvoeren. Ik moet alweer naar het piramidemodel verwijzen: dat gaat uit van rolmodellen, templates. Wie nieuwe procedures wil installeren, zal het moeilijk hebben. Terwijl een westerling planmatig, sequentieel en in deadlines denkt, wil een Chinees veeleer langetermijndoelstellingen waarop hij snel zal reageren. Hij wil daar dan ook voor beloond worden.”

 

Alexander Deblond: “De opleidingen in China zijn vooral gefocust op positieve wetenschappen. Qua technische skills zijn de Chinezen dan ook professioneel, goed én worden ze geapprecieerd. Het viel me ook op hoe flexibel ze reageerden bij reorganisaties. Ik vind de medewerkers in onze financiële teams erg pragmatisch. Een bepaald aspect outsourcen? Het maakt hen eigenlijk niet veel uit.”

 

Zijn er dan geen negatieve kanten aan hun ingesteldheid?

 

Alexander Deblond: “Ik zie wel enkele puntjes. Ten eerste is er een erg hoog personeelsverloop. Ik koppel dat aan het Confucianisme. Ze staan sterk op hun leerling-leraar verhouding. Als CFO in het financiële departement zien ze je ook als hun leraar. Zolang ze van jou iets kunnen leren, blijven ze. Als de leercurve afvlakt, riskeer je hen te verliezen. Koppel daar een hoge graad van materialisme aan: als ze elders meer kunnen verdienen, dan zijn ze ook weg. De lonen in onze financiële sector liggen nu eenmaal niet zo hoog.”

 

Marc De Bleser: “Nochtans zijn de Chinezen erg op geld gesteld. Ze focussen daarbij volledig op het nettoloon. Extralegale voordelen zoals pensioensparen? Het zegt hen weinig. Waar ze wél in geïnteresseerd zijn, is een groter variabel deel van hun beloning. Het past in hun visie om heel toegewijd en hard te werken.”

 

Alexander Deblond: “Ten tweede zie ik een probleem opduiken als je hen laat samenwerken. Individueel taken uitvoeren is geen enkel probleem. Maar bij samenwerking steekt dat gevoel van hiërarchie weer de kop op. Zo gebeurde het dat iemand een SAP-systeem installeerde omdat ik vond dat die persoon daar de competentie voor had. Maar het kan zijn dat anderen dat niet aanvaarden omdat ‘hij daar geen autoriteit voor had’ om het door te drukken.”

 

Marc De Bleser: “Je moet ook opletten bij rapportering. Slecht nieuws brengen, daar zijn Chinezen echt niet goed in. Wij hebben dat opgelost door onze gestandaardiseerde manier van rapporteren naar daar te exporteren. Je moet hen geen open vragen stellen, want daar kunnen ze niet mee overweg.”

 

En dan is er nog de financiële ethiek. Hoe is het daarmee gesteld?

 

Marc De Bleser: “Chinese bedrijven worden wel bevoordeeld. De overheid is voor hen duidelijk milder als het over overuren of veiligheid gaat. Chinese bedrijven zetten ons daardoor in een concurrentieel nadeel als de regels niet voor iedereen gelijk zijn. En ja, je hoort natuurlijk wel geruchten over corruptie, over centen die hier en daar blijven plakken om dingen gedaan te krijgen. Maar eerlijk is eerlijk: ik heb daar nooit wat van gemerkt.”

 

Jeanne Boden: “Het is tussen Chinezen de gewone gang van zaken. Het gaat daarbij niet alleen over geld, maar ook over loyauteit: met wie mag je wel en met wie niét samenwerken? Het is voor westerse zakenlui dan ook zaak om zich daarin niet te verliezen. Ik weet dat er grote westerse bedrijven zijn die iemand continu ter plaatse hebben om nauwkeurig de politieke evolutie op te volgen. Niet om te lobbyen, wel om te zien wat er verandert, en hoe.”

 

Alexander Deblond: “Ik moet eerlijk zijn: ik ben nooit belazerd. Ik vind hun ethische standaard echt wel oké. Ze rapporteren nauwkeurig, houden niks achter. Maar dat neemt niet weg dat ze wat moeite hebben met crossculturele gevoeligheden. Ze zijn zich nogal bewust van hun culturele hoge positie in vergelijking met collega’s uit andere landen. En dat merk je dan wel in de manier waarop ze zich gedragen tegenover personen uit andere culturen. Niet alleen tegenover westerlingen, ook bijvoorbeeld tegenover Koreanen, Indiërs en Japanners.”

 

Tot slot: iedereen maakt allicht beginnersfouten. Welke adviezen geven jullie mee aan financials die naar China trekken?

 

Jeanne Boden: “Voor mij is het duidelijk: neem je tijd, doe moeite om hun context goed te begrijpen. Alleen zo kan je loyauteit opbouwen en alleen zo kan je duurzaam met China zakendoen.”

 

Alexander Deblond: “Stuur nooit iemand in het begin van zijn of haar carrière naar ginder als eindverantwoordelijke: hij of zij zal die autoriteit nooit kunnen uitoefenen. Stuur iemand uit in een ondergeschikte rol: ofwel moet er een senior westerling ofwel een Chinees met westerse ervaring boven staan. Je moet als financieel manager deskundig worden afgeschermd door bijvoorbeeld een CFO of een businessunitmanager. Multinationals denken te snel dat je dat wel voor elkaar krijgt. Gooi je medewerkers niet te jong voor de Chinese tijgers.”