6 November 2017 //
Geert Degrande
Nieuw ziekenhuis moet kosten laten dalen
De CFO van een ziekenhuis moet steeds meer uit zijn comfortzone treden, zegt Jan Van Den Eynde, CFO van AZ Alma in Eeklo.

Uit het onderzoek dat De Tijd ook dit jaar voerde naar de financiële kerncijfers van de 51 Vlaamse algemene ziekenhuizen op basis van acht belangrijke parameters waaronder rendabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit, blijkt dat ziekenhuizen het financieel het over het algemeen niet onder de markt hebben. Jan Van Den Eynde, CFO van AZ Alma, vindt dat niet onlogisch. “Als CFO in een ziekenhuis moet je eigenlijk constant een enorme evenwichtsoefening doen om tegengestelde prioriteiten te kunnen waarmaken.”

 

Resultaten

 

Met een omzet van om en bij de 130 miljoen euro en 1.300 medewerkers - het equivalent van 922 FTE’s - behoort AZ Alma tot de middelgrote ziekenhuizen in ons land. De doorlichting van De Tijd leert dat er 2,3 personeelsleden per erkend ziekenhuisbed werken, wat meer is dan het gemiddelde van 2,1 personen voor alle Vlaamse ziekenhuizen. Het is ook de vertaling van een duidelijke wil om de patiënt centraal te blijven stellen. Op de Belfius-nieuwheidsindex, waarbij een cijfer van 100 staat voor een situatie waarin alles nieuw is, en 0 voor een situatie waarin alles is afgeschreven en waarin niets is geïnvesteerd, haalt AZ Alma een hoge score van 67. Dat komt natuurlijk grotendeels door de verhuis naar een nieuwbouw op 29 maart van dit jaar. Het verklaart ook mee waarom het eigen vermogen van AZ Alma – het spaarpotje om het hoofd te bieden aan onverwachte omstandigheden – slechts 10% bedraagt. Slechts vier ziekenhuizen hebben een nog lager eigen vermogen. AZ Alma is een van de elf ziekenhuizen uit het onderzoek die het jaar

2016 hebben afgesloten met bedrijfsverlies.

 

Financiering nieuw ziekenhuis gebeurt voor kwart met eigen middelen

 

“Het onderzoek van De Tijd”, zegt Jan Van Den Eynde, “kijkt naar naakte cijfers en niet naar de verhalen die daarachter zitten. In ons geval is dat natuurlijk dat wij eind maart onze intrek hebben genomen in een volledig nieuw ziekenhuis met meer dan 500 bedden. Onze financiële afdeling heeft de jongste jaren enorme inspanningen moeten leveren om die investering van 220 miljoen euro op te volgen en om binnen het budget te blijven. De overheid subsidieert wel een nieuwbouwziekenhuis, maar tegelijk moesten wij met eigen middelen instaan voor zowat een kwart van de financiering ervan. De volgende decennia moeten wij daarvoor elk jaar 1,3 miljoen euro vrijmaken, wat neerkomt op zowat 1% van onze omzet. De financiële indicatoren mogen dus niet zomaar vergeleken worden. Als we bijvoorbeeld de overheidssubsidies bij het eigen vermogen bijtellen, stijgt de solvabiliteit naar 32%, wat aanvaardbaar is binnen de ziekenhuissector.


Ondertussen blijft de overheid besparen en strengere maatregelen opleggen. Dat we in die omstandigheden een negatief bedrijfsresultaat boeken, is dus eigenlijk niet meer dan logisch. We slagen er nog steeds in om het bedrijfsverlies binnen de perken te houden en via uitzonderlijke winst positieve resultaten te boeken. En we vergeten ook nooit dat het bij een ziekenhuis in de eerste plaats om patiënten draait en niet om cijfers. Onze slogan “zorg met een hart” mag niet in het gedrang komen.”


Standaardisering van het zorgproces

 

Dat betekent niet dat de CFO niet voortdurend kijkt naar mogelijkheden om kosten te besparen. “In een ziekenhuis komt het er meer nog dan bij andere bedrijven op aan permanent zaken tegen elkaar af te wegen”, geeft Jan Van Den Eynde aan. Efficiëntie en lean management “2.0” zijn voor onze financiële afdeling een enorme uitdaging. Met steeds schaarser wordende middelen moet kwalitatief steeds betere zorg geleverd worden tegen een steeds lagere kostprijs. Dat betekent dat we nog meer dan vroeger blijven inzetten op een standaardisering van het zorgproces, de keuze van materialen, enzovoort, om de kosten te reduceren, zonder uiteraard de zorg voor de patiënt in het gedrang te brengen. Met de centralisatie van onze activiteit in één nieuwbouwziekenhuis liggen hier zeker nog mogelijkheden. De ingezette capaciteit moeten we met argusogen opvolgen. Het efficiënte beheer van het operatiekwartier en de benodigde bedden die men openhoudt vergen een complexe "productieplanning". Dat limiteert de keuzevrijheid van de individuele artsen en daarvoor is een cultuurwijziging nodig. En iedereen weet dat het doorvoeren van een dergelijk change traject altijd een moeilijke oefening is.”

Anticiperen op de vorming van netwerken

Overigens moest Jan Van Den Eynde ook al met de artsen over een nieuwe financiële regeling onderhandelen om op die manier ook extra centen te vinden voor het ziekenhuis. “Omdat een ziekenhuis voor een belangrijk aandeel gefinancierd wordt door afdrachten vanwege de artsen, hebben we naar aanleiding van de verhuis naar de nieuwbouw met hen een nieuwe financiële regeling afgesproken, die een goede werking en integratie van de arts binnen het ziekenhuis stimuleert.”


Het geeft aan hoezeer de CFO strategisch moet meedenken. “Op korte termijn wijzigt de financiering van de ziekenhuizen”, geeft Jan Van Den Eynde nog aan. “De overheid evolueert steeds meer naar forfaitaire financiering. Daardoor verhoogt het risico voor de individuele instellingen. Daarnaast moet geanticipeerd worden op de vorming van netwerken, zowel verticaal - tussen verschillende ziekenhuizen - als horizontaal, wat tot uiting komt in de samenwerking met thuiszorg, woonzorgcentra en huisartsen. Of dit op korte termijn via fusies moet, is de vraag. Een duidelijk en stimulerend regelgevend kader waar men binnen het eigen netwerk bekijkt wie wat aanbiedt, zou al een hele stap vooruit zijn. Het huidige financieringsmechanisme van de ziekenhuizen werkt dit echter niet echt in de hand.”

Strategisch meedenken

Het financieel beheer van een ziekenhuis is op zich al niet gemakkelijk, maar er komen ook nog voortdurend uitdagingen bij. “Dat maakt het natuurlijk ook bijzonder boeiend”, geeft Jan Van Den Eynde aan. “Naast de klassieke financiële opvolging via de balans- en resultatenrekening, moeten wij met de financiële afdeling steeds verder uit onze comfortzone treden om mee te denken over hoe zorgprocessen evolueren en hoe we in de toekomst rond zorg nog meer kunnen samenwerken en welke rol we als regionaal ziekenhuis daarin moeten opnemen. Een ziekenhuis kan immers moeilijk enkel de lucratieve zorgverlening aanbieden en pathologieën die momenteel onvoldoende gefinancierd worden afstoten.


Als CFO van een ziekenhuis moet je dus balanceren tussen kostenefficiëntie, innovatie en kwaliteit van zorgverlening en dit in een sterk wijzigend regelgevend kader.
Meer dan ooit moet de CFO strategisch meedenken, helpen de juiste keuzes maken en tegelijk ook zijn rol als strenge financiële waakhond volop blijven spelen.”