Katleen Clappaert Katleen Clappaert
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Jan Locus

Beter en kostenefficiënter samenwerken door collaborative governance

1 maart 2022
Omdat we de voorbije twee jaar overgestapt zijn van een hiërarchische structuur naar collaborative governance zijn we veel dichter naar de business gegroeid. We hebben hun vertrouwen gewonnen door hen te helpen in het bereiken van hun doelstellingen en door onze boodschappen altijd met feiten te onderbouwen. We begrijpen elkaar beter en maken elkaar sterker en slimmer. Iedereen ziet de complementariteit in.

Omdat we de voorbije twee jaar overgestapt zijn van een hiërarchische structuur naar collaborative governance zijn we veel dichter naar de business gegroeid. We hebben hun vertrouwen gewonnen door hen te helpen in het bereiken van hun doelstellingen en door onze boodschappen altijd met feiten te onderbouwen. We begrijpen elkaar beter en maken elkaar sterker en slimmer. Iedereen ziet de complementariteit in.

1. Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling? Wat doen zij precies?
Partena Professional is een dienstengroep met een aantal bedrijfsunits voor het sociaal secretariaat, het ondernemingsloket, het sociaalverzekeringsfonds en het kinderbijslagfonds. De financiële afdeling telt 65 medewerkers, verspreid over accounting, payroll & admin (intern), facilities, procurement, financial & business controlling, project managers en sinds kort corporate legal & compliance.

2. Wat is de prioriteit van uw afdeling op dit ogenblik?
In de eerste plaats willen we onze collega’s ontzorgen door dagelijks de recurrente taken tijdig, efficiënt en juridisch correct te doen. Daartoe behoren onder meer de boekhouding, de verloning van de medewerkers en het onderhoud van de gebouwen. Daarnaast is de financiële afdeling de gatekeeper voor de financiële gezondheid van de Partena Professional Group. Dat betekent dat we samen met de business de meerjarenplannen strak opvolgen en hen handvaten aanreiken om bij te sturen waar nodig. Dat doen we via een transparante communicatie van de resultaten en de productiviteit per juridische entiteit en per businessunit naar alle stakeholders.

We zijn ook de coördinator van het project new way of working, dat net voor de coronacrisis van start is gegaan. Dit project bestaat uit verschillende facetten, zoals het efficiënte gebruik van ons kantorennetwerk, shared desks en wellbeing. Zo konden we bijvoorbeeld de gebruikte m² sterk terugdringen, richtten we het nieuwe kantoor in Braine in volgens het principe van collaborative governance (van piramide naar cirkels en dus minder hiërarchie) en waren we een van de eerste bedrijven die een cao structureel telewerk afsloot voor de medewerkers.

3. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen van het bedrijf?
Die verloopt meestal wel goed. Omdat we de voorbije twee jaar overgestapt zijn van een hiërarchische structuur naar collaborative governance zijn we veel dichter naar de business gegroeid. We hebben hun vertrouwen gewonnen door hen te helpen in het bereiken van hun doelstellingen en door onze boodschappen altijd met feiten te onderbouwen. We begrijpen elkaar beter en maken elkaar sterker en slimmer. Iedereen ziet de complementariteit in.”

4. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid in het team hoog blijft?
Ik betrek m’n collega’s bij veel businessgerelateerde zaken en geef hun zo veel mogelijk autonomie binnen een duidelijk speelveld en met een duidelijke doelstelling. Daarnaast probeer ik mijn coachingstijl ook aan te passen aan de situatie en de maturiteit van de collega.

Ons motto is om altijd naar oplossingen te zoeken met minstens een eerste resultaat op korte termijn, dat voldoet aan een van onze strategische doelstellingen: omzet en marge, (interne) customer experience en employee experience. Door te streven naar oplossingen die ook op korte termijn resultaat geven, krijg je je eigen collega’s mee en krijgen zij de business mee. Dat geeft voldoening.

De sterkte van ons team ligt in de diversiteit, zowel in achtergrond als leeftijd. Er is veel onderling respect en vertrouwen in elkaar. Vroeger waren het aparte silo’s, maar door het traject van collaborative governance hebben we elkaars domein/specialiteit beter leren kennen en zien we de linken met elkaars job. Hierdoor werken de verschillende disciplines binnen ons team beter en kostenefficiënter samen. Een andere sterkte is dat we onszelf niet overdreven serieus nemen en we van simpele fun houden. Na onze wekelijkse teammeeting op woensdagnamiddag doen we altijd een check-out, een afsluitend woordje door de verschillende collega’s. Dat geeft me de geruststelling dat we er met dit team raken, wat er ook gebeurt.”

5. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?
De beweging om meer als businesspartner te fungeren, zetten we verder. Vroeger lag de focus eerder op de recurrente taken. Nu vragen de collega’s in mijn team zich meer af hoe ze kunnen helpen om een hogere interne customer experience en employee experience te bereiken zonder de kostenbasis (TCO) te verhogen én hoe ze de business kunnen ondersteunen om hun ebitda-doelstellingen te genereren. Dit kan gaan van analyses over productiviteit per persoon of per klant tot helpen met ideeën voor kostenbesparingen, subsidies of fiscaalvriendelijkere vergoedingen en bonussystemen. Ook de evolutie naar meer digitalisering zal meer efficiëntie brengen.”

Het team van Katleen Clappaert, vierde van links op de foto