“Data bieden beter zicht op de toekomst”

Wij maken re-forecasts met zo weinig mogelijk inbreng van de medewerkers

Veel bedrijven realiseren projecten om het verwerken van financiële en operationele gegevens te standaardiseren en te automatiseren. De controllers en financiële experten aan onze rondetafel brengen daarover verslag uit. Allemaal werken ze steeds meer met voorspellende gegevens.

Automatisch rapporteren hoog op het agenda

Wat is jullie prioriteit op dit ogenblik?

Heidi Bauer: Ik wil continuïteit blijven bieden voor het ziekenhuis. De werking is verstoord door de pandemie en dat heeft een grote financiële impact. Om dat op te volgen, zitten we intussen aan forecast nr. 82. We willen de dagelijkse continuïteit verzekeren en daarnaast meer inzicht bieden. Door de financiële impact in te schatten, zijn we in staat om bij te sturen.

Ann Celens: Bij ZF Wind Power hebben we als globale speler al snel de eerste signalen van de pandemie opgevangen en de nodige acties ondernomen om financieel rendabel te blijven. Na een periode van lockdowns en herstarten bekijken we nu hoe we onze groeistrategie voor de komende jaren verderzetten. We willen de data gebruiken en transparant maken. Doel is om aan de hand van de data vooral vooruit te kijken, maar het blijft schipperen tussen de lange en de korte termijn.

Willem Declercq: Toen ik drie jaar geleden bij Huyzentruyt startte, kwam er net een nieuw en jong managementteam aan het hoofd. Het was een nieuwe start, de rapportering werd verder op punt gezet. Elke afdeling had een eigen systeem en eigen cijfers die niet aansloten bij de rest. Ieder had zijn eigen waarheid. Dat pakken we nu aan door nieuwe CRM- en ERP-pakketten te implementeren, met een extra rapporteringstool. Dat moet leiden tot ‘dezelfde waarheid voor iedereen’, met targetsetting en KPI's voor de komende jaren.

Johan De Lille: Op de financiële afdeling van de BMT Group werken we eerst in functie van de ramp-up. Dat startte op 13 maart 2020. Twee dagen later hadden we al een eerste stresstest achter de rug, inclusief een analyse van het ergste scenario: alles valt stil en we moeten toch alles betalen. Voor hoeveel maanden geld hebben we dan? Na die analyse wist ik dat BMT Group alle liquiditeitsproblemen zou overleven. We zijn wel meteen begonnen met rentabiliteitsverbetering en een rationalisatie van de portfolio vanuit financieel én operationeel perspectief. Daardoor hebben we de terugval achter ons gelaten en beheren we nu de groei in de markt. Daarnaast kijken we in al onze activiteiten naar opportuniteiten voor acquisitie. Een goed passende overname kan een aanvulling zijn voor de organische ontwikkeling. Een overkoepelende thematiek is die van het data driven management. We willen alle mogelijke kernvariabelen vanuit verkoop en de operationele afdelingen linken met elkaar. Dat doen we samen met de divisies en hun cfo's. Doel is evoluties op te volgen in functie van investeringen, strategische groeiplannen enzovoort.

Miguel De Smaele: Het verhaal van Unilin sluit daar sterk bij aan. Eerst hebben we scenario's en forecasts gemaakt voor het worst case scenario qua cash en liquiditeit. Initieel was er een negatieve impact, maar die is zeer snel omgekeerd tot het tegenovergestelde, mede dankzij een wijziging in het bestedingspatroon van de consument. Corona maakt dat consumenten meer spenderen aan renovatie. Hierdoor zitten onze producten in de lift.

Met de steun van IT werken we eraan om de rapportering uit alle lagen van de organisatie op elkaar af te stemmen. Onze aanpak steunt op een selfservicerapportering, op basis van een goed datamanagement. We zijn al gericht op voorspellingen via eenvoudige simulaties. Rapportering is heel belangrijk om met weinig moeite toch veel informatie te krijgen. We mikken op rapporten die meteen acties op gang brengen. Visualisatie is daarbij erg belangrijk. Met het oog op groei en verticale en horizontale integratie blijven we focussen op M&A. We analyseren de targets en managen vanuit België overnames voor Unilin, wereldwijd.

Caroline Vander Stede: Bij SAP horen wij bij onze klanten ook de vraag naar een single source of truth. Finance moet de afdelingen kunnen bijsturen, ook op de lange termijn. Voor een goed overleg met de operationele collega’s is het belangrijk dat de data correct en accuraat zijn. Controllers moeten uit de silo’s komen en in de schoenen gaan staan van bijvoorbeeld de logistieke medewerker.

Vóór corona waren onze klanten meer geneigd achteruit te kijken, naar het verleden. Nu is het omgekeerd. Veel bedrijven willen een beeld van de toekomst en dus is er nood aan meer voorspellingen. Het probleem zit in de complexiteit die optreedt door een veelheid aan verschillende systemen en interfaces, vaak als gevolg van overnames. Zorg er daarom voor dat alle rapporten vertrekken vanuit dezelfde masterdata. Een zinvolle discussie over alle departementen heen is enkel mogelijk als iedereen vertrekt vanuit dezelfde cijfers.

Willem Declercq: Bij ons groeit ook die aandacht voor forecasts. We beginnen nu pas goed te beseffen dat we vrij goed kunnen voorspellen wanneer cash-outs zich voordoen, op basis van die planning.

Johan De Lille: Betekent dat ook dat je het pad verlaat van het jaarlijkse budget en dat je overstapt op een continue forecasting?

Willem Declercq: Neen, dat budget blijven we opmaken, jaarlijks en met zicht op de lange termijn. We vullen het wel aan met permanente forecasts. We kunnen onze cash op die manier veel intelligenter beheren. We werken niet meer met gemiddelden per week. We weten hoeveel huizen we bouwen in een week of een maand. Als bouwontwikkelaar heb je een goed zicht op wat je gaat bestellen en in hoeveel cash je moet voorzien.

Wij noemen dat een re-forecast. Die realiseren we met zo weinig mogelijk inbreng van de medewerkers. We vragen niet meer naar een inschatting van de verkopers bijvoorbeeld. We maken deze forecast op basis van de planning in het systeem, want anders bouwt iedereen reserve in. Never be a hero during budget time, weet je wel. Je hebt ook verschillen tussen optimisten en pessimisten. We stellen vast dat we betere financiële resultaten behaalden dan wat de medewerkers hadden ingeschat. We vragen het dus niet meer.

Ann Celens: Die trend merken wij ook. Wij gaan naar rolling forecasts. Dan merk je dat de kwaliteit en toegankelijkheid van de data heel belangrijk zijn. Die laten vaak te wensen over, omdat de data verspreid zitten over verschillende systemen. Het is een uitdaging om alles samen te brengen. Een rolling forecast is dus veel meer dan één budget, dankzij die maandelijkse evoluties. Via de analyses moeten we tijdig signalen capteren zodat we op tijd kunnen ingrijpen.

Heidi Bauer: Klopt. Er zijn echter ook specifieke gebruiken in onze sector die in de weg staan om zeer snel na het maandeinde over de cijfers te beschikken. We zijn nu, in maart, bezig met de afsluiting van het jaar 2020. Er zit veel vertraging op. De cultuur van snel rapporteren na een maandafsluiting bestaat in veel ziekenhuizen niet.

We groeien daar wel naartoe en dat is nodig voor de forecast. De subsystemen leveren data, maar niet snel of matuur genoeg. We moeten een gigantische inhaalbeweging maken om de financiële brondata snel ter beschikking te hebben in de gewenste vorm. Dan stel ik vast dat we opeens veel meer kunnen dan we zelf hadden gedacht, net door die externe druk. Dat is een positief gevolg van de crisis.

Caroline Vander Stede: De datacultuur in het bedrijf is cruciaal voor de digitale transformatie. Je moet jezelf altijd in vraag blijven stellen. Waarom maak ik dit model of deze analyse? Het doel is om problemen van de business te identificeren en uit te zoeken welke oplossingen mogelijk zijn. De cijfers van alle activiteiten van een bedrijf komen samen in het financiële departement. Elke afdeling moet dus streven naar een datagedreven instelling. Alleen dan kan finance de rol van businesspartner waarmaken en de hele organisatie leiden naar betere economische beslissingen om de groeistrategie aan te houden.

Miguel De Smaele: Wij werken bewust aan een datacultuur. Jonge mensen uit alle afdelingen moeten een datatraining volgen om zo iedereen op één lijn te krijgen. Het gaat over de omgang met data in het algemeen en specifiek bij Unilin. We dompelen hen meteen onder in het databad.

Caroline Vander Stede: Data scientist-profielen bieden natuurlijk veel waarde aan bedrijven. Ze moeten zich echter bewust blijven van het feit dat hun modellen niet te statistisch mogen zijn, maar eerder bruikbaar voor de business. De technologie laat vandaag toe dat elke operationele financemedewerker zelf zijn of haar rapportering opstelt. Naar mijn mening zijn de operationele financemedewerkers de ideale kandidaten om businessproblemen tijdig te identificeren en een correcte oplossing te bieden. Dat kan enkel als ze beschikken over de correcte data en de juiste rapporteringstool.

Johan De Lille: Je voert wat simulaties uit en daaruit volgt een uitkomst. Medewerkers vertrouwen blind op de modellen. Dat is een groot risico. Ook artificiële intelligentie kan een verkeerd startpunt hebben. Ik ben bang dat mensen niet meer kritisch zijn. Ze stellen zich niet meer de vraag: kan dit wel, is dit logisch?

Miguel De Smaele: Daar zijn wij ook beducht voor. Alle afdelingen beschikken over data en zij verrijken die nog. Dat maakt het complexer en moeilijk te reconciliëren. We hebben daarom een datamodelmanager aan boord die dat controleert en niet toelaat dat er elementen bijkomen die het model in gevaar brengen. Daarbij horen ook richtlijnen voor rapporten, zodat ze actionable zijn, met instructies over grafieken en leesbaarheid.

Profiel

Heidi Bauer: Een controller moet vooral voeling hebben met wat er leeft op het werkterrein. Daarvoor moet zij of hij aanwezig, zichtbaar en makkelijk aanspreekbaar zijn in de organisatie. Een controller is de combinatie van een businesspartner en een analytische, resultaatgerichte denker.

Ann Celens: Klopt. Ik merk wel dat een controller niet enkel communicatief en kritisch moet zijn, ook het analytische aspect is momenteel erg belangrijk. Je moet echt bereid zijn om in de data te duiken, ze te begrijpen en de vertaalslag te maken. Een controller moet zelf ook met ideeën komen om meer inzichten terug te krijgen van zijn gesprekspartner.

Johan De Lille: Een goede controller is in staat een proces van begin tot einde te bevatten. Inzicht in de verkoop of een bepaalde afdeling is goed, maar het blijft deelinformatie die je moet inbedden in het totale plaatje. End-to-enddenken is essentieel. Productiviteit, capaciteit, rendabiliteit: hoe past dat alles in het geheel? Een bedrijf heeft een open cultuur nodig om dat mogelijk te maken. Controllers moeten kunnen observeren en bevragen. Het is belangrijk dat je dat toelaat, dat je gegevens niet afschermt achter een hiërarchie. Geen stars and stripes. Jonge mensen mogen kritisch zijn.

Miguel De Smaele: De cultuur binnen Unilin is die van een ondernemer. Het management verwacht dat iedereen ideeën lanceert en zich vragen stelt. Daarvoor is een brede interesse nodig. Dan kan een controller ideeën lanceren die losstaan van finance. Dat is ook toegevoegde waarde: hands-on en met een brede interesse. Het profiel van finance – gericht op data – is nodig, maar niet alleen in finance. Nu is alles big data. Kijk maar naar de ingenieurs die het onderhoud van machines voorspellen op basis van gegevens van die machines.

Caroline Vander Stede: Twintig jaar geleden hadden de softwareleveranciers eerder een pushstrategie. Over de jaren is dit veranderd. Vandaag zijn de controllers vaak experts van de tools die ze dagelijks gebruiken. Hun kennis staat nu al op een hoog niveau. Hierdoor is de mentaliteit van de softwareleveranciers enigszins veranderd. We gaan eerder de conversatie aan met de klant, in een soort partnerschap. We kijken samen naar de processen en bepalen wat de optimale datastrategie is voor het bedrijf in zijn geheel.

Automatische rapporten?

Heidi Bauer: We hebben een beleidscel datamanagement die functionele analyses koppelt aan kennis van datawarehousing en waar we dashboards voor elke afdeling maken. Die zijn altijd up-to-date. Ik ga ervan uit dat het rapport moet werken voor de gebruiker. Dan moet je wel eerst luisteren naar wat die gebruiker nodig heeft. Maak het rapport op maat van de gebruiker, maar zorg dat het maandelijks automatisch gegenereerd wordt.

Ann Celens: Met ZF Wind Power kunnen we op dit vlak nog stappen zetten. Nu kijken we naar nieuwe software om ons te helpen inzake automatisering. Dat houdt ook een risico op overrapportering in, want de interne klanten hebben altijd graag meer info. Je moet kritisch kiezen welke rapporten echt gebruikt worden. Dat is een evenwichtsoefening. Welke zijn echt nuttig als beleidsinstrument?

Willem Declercq: Het is belangrijk om de onderliggende processen te standaardiseren en te automatiseren. Wij doen dat als volgt: eerst maken we het rapport op basis van de oude data. Dan kijken we welke bijkomende data we nodig hebben om de juiste rapporten aan te leveren. We implementeren nu de nieuwe software en zo krijgen we snel de correcte data en de juiste rapporten. Die rapporten worden beter gebruikt omdat ze goed aansluiten bij de noden van de gebruiker.

Johan De Lille: Wij hebben ingezet op simplificeren en automatiseren. Een consolidatie van 34 vennootschappen voeren we uit op twee werkdagen. Dat is mogelijk door alles tot de grootst mogelijke eenvoud terug te brengen. We zijn enorm alert voor een teveel aan rapporten. Daarom hanteren we een strak pushmodel. De medewerkers weten nu wat er op hen afkomt en kennen de impact op hun eigen taken, zowel financieel als operationeel.

Miguel De Smaele: Dit onderwerp staat heel hoog op onze agenda. We willen de verloren tijd uit de processen halen. Dat is gelukt, zeker in het corporate performance management. Vroeger hadden we honderden rekenbladen. Nu is er één multidimensionaal model met alle data erin. Wij winnen zo veel tijd en zijn bovendien minder foutgevoelig geworden.

Caroline Vander Stede: Vanuit het perspectief van SAP raad ik aan te kijken naar een simplificatie en standaardisatie in de ERP-datamodelstructuur. Vandaag verwachten bedrijven steeds meer van de controllers. Ze horen financiële businesspartners te zijn en hun organisatie de nodige analyses te bezorgen om de juiste businessbeslissingen te nemen. De controllers zijn in staat deze rol te vervullen mits ze gebruik maken van een correcte en volledige dataset, die de hele organisatie benut.