De beste collection managers blinken uit door hun communicatie

De loonschalen voor de verschillende functies op het kredietdepartement dalen eerder dan dat ze stijgen

Op de laatste dag vóór de lockdown kwamen enkele kredietmanagers en experten samen om de tendensen te bespreken in hun vak. Thema’s als de emancipatie van de functie, de tendens richting kredietmarketing, de nieuwe wetgevingen en de digitalisering kwamen het vaakst aan bod.

Kredietfunctie groeit in verantwoordelijkheid

Emancipatie van de kredietmanager

Tom Vantyghem: Voor mij blijft het een bron van verwondering op welke manier de bedrijfswereld naar de functie van kredietmanagement kijkt. Enerzijds stelt de organisatie vaak heel hoge eisen op het vlak van kwalificatie van zowel kredietanalisten als specialisten inzake van inning. Ook de jobinhoud ligt niet voor de hand: vaak moeten de betrokkenen op een diplomatische manier overleg plegen met klanten, maar ook met commerciële medewerkers én financiële managers. Anderzijds zie ik dat de loonschalen van selectiespecialist Robert Half eerder dalen dan stijgen voor de verschillende functies op het kredietdepartement.

Ludo Theunissen: Toch zie ik dat de rol van kredietmanager groeit in verantwoordelijkheid. Het gaat enerzijds om een diepere integratie met de andere functies in het bedrijf, anderzijds komt het kredietbeheer meer aan bod in de beslissingen over de strategie van de organisaties.

Annick Beyst: Bij Lineas is de rol van de kredietmanager in de eerste plaats gericht op het innen van uitstaande facturen en het beheren van de kredietrisico’s. Daar zie ik nog grote veranderingen komen. Ten eerste denk ik dat de beste collection managers in de eerste plaats uitblinken door hun communicatie, zowel intern als extern. Ten opzichte van de klanten zullen we steeds meer een rol spelen op het vlak van kredietmarketing: de uitwisseling van informatie rond bijvoorbeeld het betalen van facturen kan je ook gebruiken om een commerciële boodschap te formuleren. Daarnaast denk ik dat de andere afdelingen in het bedrijf steeds meer waardering krijgen voor onze functie. Bij ons waren het bijvoorbeeld medewerkers van mijn departement die als eerste vaststelden dat sommige klanten in lockdown gingen wegens het coronavirus.

Tom Vantyghem: Een mogelijke reden voor het gebrek aan appreciatie is de onduidelijkheid over waar de functie nu precies thuishoort. Is het een stuk van de financiële afdeling? Of valt ze onder sales? In mijn visie maakt kredietmanagement net de brug tussen die twee afdelingen. Bij Sioen, het bedrijf waar ik werk, is dat inderdaad zo uitgebouwd. Dat heeft in de eerste plaats te maken met de visie van onze ceo, die veel belang hecht aan de continue analyse van de kredietwaardigheid van de klanten, gecombineerd met een heel commerciële aanpak. Ik ben dus verantwoordelijk voor een klein team dat die analyses uitvoert, maar het innen van achterstallige facturen gebeurt net door de verkopers en de verkoopassistenten. Zij staan elke dag in contact met klanten over offertes en bestellingen. Welnu: op dat moment moeten ze ook de stand van zaken over uitstaande facturen ter sprake brengen. Dat is niet alleen commercieel interessant, het is volgens mij ook een heel kostenefficiënte manier van werken. Het kan bovendien een opstapje zijn naar geïntegreerde kredietmarketing.

Ludo Theunissen: Voor het inningsproces kan ik dat aannemen, maar een goede kredietanalist heeft toch een bijzonder profiel met een doorgedreven financiële kennis.

Tanguy Peers: Ik ben het eens met Tom en Annick als ze wijzen op die brugfunctie. Kredietmedewerkers zijn steeds vaker de tentakels van het bedrijf, met contacten op verschillende niveaus bij de klanten én de diverse interne afdelingen, waaronder logistiek, leveringsdienst, klantendienst én de juridische afdeling.

Tom Vantyghem: Dat vraagt ook heel wat verschillende kwalificaties: financiële knowhow, commerciële feeling, focus op data, kennis van de juridische regels, enzovoort. Het is tijd voor de emancipatie van het kredietmanagement.

Vóór de betalingstermijn

Annick Beyst: In die commerciële gesprekken met klanten ben ik een groot voorstander om preventief te werken. Pre due, heet dat in het jargon. Onze medewerkers bellen klanten nog voor de betalingstermijn van de factuur is bereikt. Op die manier kunnen ze op een vriendelijke manier bespreken of alles in orde is met de levering en de factuur. In mijn ervaring kan je zo een betere band met de klant opbouwen en dat is nooit slecht. Ik denk dat je dan in een betere positie bent wanneer die klant moet kiezen wie hij eerst zal betalen.

Tom Vantyghem: Dat kan ook wel eens verkeerd uitdraaien. Klanten met betalingsmoeilijkheden kunnen ook opteren om de ‘kwaaie’ leveranciers eerst te betalen.

Annick Beyst: Wat we nu onderzoeken, is hoe we een stuk van die preventieve communicatie nog meer kunnen automatiseren.

Joannes Verbeke: Dat zal steeds belangrijker worden. Nu al zien we dat het facturatieproces zelf steeds meer digitaal verloopt. Denk maar aan Europese landen als Italië en Spanje, waar de fiscale overheid eist dat facturen eerst bij hen terecht moeten komen. In Spanje moet je daarbij ook meteen de btw betalen, trouwens. De onderliggende trend is de volledige digitalisering van dat proces. Dat maakt het achteraf mogelijk om de inning én de kredietmarketing ook digitaal te laten verlopen. Mijn bedrijf Risolto biedt oplossingen aan om dat gedeeltelijk te automatiseren.

Stijgt in het kader van die tendens ook de eis om sneller of zelfs contant te betalen?

Ludo Theunissen: Misschien, maar dan moet er nog heel wat veranderen. Er zijn goede argumenten om dat niet te doen. Sommige goederen moeten eerst getest en onderzocht worden om te controleren of ze voldoen aan de voorwaarden uit het contract. Dat kan even duren en voor die goedkeuring wil een klant liever niet betalen. Daarnaast zit het diep ingebakken in de bedrijfscultuur om minstens dertig dagen en meer te wachten vooraleer een factuur te betalen. Grote bedrijven maken misbruik van hun macht om langere betalingstermijnen af te dwingen.

In ieder geval zijn er intussen meerdere initiatieven van overheidswege om dit ‘kennelijk misbruik’ te beperken. Of dat in de praktijk veel oplevert, is maar de vraag. Een kmo kan een multinational een proces aandoen en eventueel winnen, maar daarna het bedrijf verliezen als klant. In Frankrijk is de Loi de modernisation de l’économie (LME) ingevoerd om op dertig dagen te betalen of maximaal zestig. Uit recente analyses blijkt dat de verkorting van de betalingstermijn in het algemeen minimaal is gebleven.

Grote bedrijven kunnen hier anders mee omgaan. Zij maken die snellere betalingen nu onderdeel van de commerciële onderhandeling. De grote bedrijven vragen dan aan hun leverancier om de factuur later op te maken. Of ze willen wel voldoen aan die kortere termijnen, maar dan willen ze in ruil een korting. Je moet niet vergeten dat de invoering van striktere regels rond betalingstermijnen altijd ten nadele is van de grote bedrijven. Want het zijn zij die nu die betalingen maximaal uitstellen.

Die bewegingen maken duidelijk dat een dergelijk leverancierskrediet enorm waardevol is.

Tanguy Peers: Als je naar de supermarktketens kijkt, zie je dat meteen. Zij worden altijd contant betaald. Maar de leveranciers moeten wel zestig dagen en meer wachten om betaald te worden.

Ludo Theunissen: Inderdaad. Heel vaak hebben die bedrijven zelfs een negatief bedrijfskapitaal. Het voor de hand liggende voordeel voor de organisaties uit deze sector is dat ze minder bijkomende financiering nodig hebben.

Tom Vantyghem: Dat gaat zo ver dat die bedrijven hun werkkapitaal kunnen gebruiken om te investeren in gebouwen. In andere sectoren zie je dat niet vaak.

Ludo Theunissen: Dat maakt dat het ook moeilijk omkeerbaar is. Hun hele zakelijke model steunt daarop. Ik denk dat alleen bijkomende wetten een echte verandering kunnen doorduwen.

Tom Vantyghem: Daarom is het jammer dat de directieve op het Europese niveau nog vaag blijft. Ik vind dat Frankrijk dat goed heeft gedaan. Bij Sioen is het heel goed gelukt om die betalingstermijnen af te dwingen in Frankrijk. Niemand betwist dat nog. We hebben het einde van de 120 dagen snel kunnen doorduwen. Onze DSO-ratio (days sales outstanding) is daardoor fenomenaal verbeterd.

Ook elders in Europa hebben we de betalingstermijnen aanzienlijk kunnen inkorten. Wat we nu merken, is dat kleinere bedrijven die vroeger stipt op dertig dagen betaalden, eisen dat ze net als de grote ook op zestig dagen kunnen betalen. Zij verlengen dus hun betalingstermijn.

Tanguy Peers: Ook in België is er vanaf 29 april dit jaar een nieuwe wetgeving van kracht voor de betaaltermijnen aan kmo’s. Dat zijn bedrijven met een maximale omzet van negen miljoen euro en vijftig medewerkers en een balanstotaal van maximaal 4,5 miljoen euro. Voor hen zou nu de betaaltermijn op zestig dagen gebracht worden.

Tom Vantyghem: Klopt. Intussen bestaat een dergelijke wetgeving in Frankrijk, Spanje, Nederland, België. De LME in Frankrijk is absoluut en onvoorwaardelijk. In Spanje is de wet ook zo strikt, maar het land kent geen controleorgaan. In België en Nederland blijven er wel voorwaarden bestaan om het machtsmisbruik van de grote bedrijven tegen te gaan.

Annick Beyst: Bij Lineas doen we vrachttransporten per spoor van het noorden tot het zuiden van Europa. Ik stel vast dat internationale Italiaanse bedrijven wel meegaan in die tendens. Ik heb de verschillende opties geanalyseerd en uitgeprobeerd. Zo stellen we nu vast dat bij Zuid-Europese klanten een betalingstermijn van 45 dagen heel gewoon is. Dat zijn geen moeilijke discussies. Het zijn soms de eigen commerciële managers die wat tegenstribbelen.

Kan je een algemene policy doorduwen tegen de wil van de verkoopafdeling?

Annick Beyst: We hebben een bedrijfspolicy met een betalingstermijn van dertig dagen, dus dat is helder. We werken aan een betere integratie van onze aanpak. Dat houdt ook in dat verkopers niet meer zomaar mogen afwijken van die uitgezette lijn. Hun oversten, de cfo of de cco, moeten goedkeuring geven over langere betalingstermijnen. Ik kan begrijpen dat er afwijkingen zijn. We krijgen eveneens transportopdrachten via aanbestedingen. Soms stipuleren die bedrijven daarin de betalingstermijn. Als je een prijs indient, kan je een langere betalingstermijn nadien natuurlijk niet meer betwisten.

In de analyse van de kredietwaardigheid van klanten vind ik de communicatie het belangrijkste. Ik maak voor de verkopers duidelijk wat mijn visie is op de financiële situatie van een bepaalde klant aan de hand van een korte opsomming van de argumenten die voor mij belangrijk zijn. Wanneer ze het niet eens zijn met mijn analyse, verwacht ik van de commerciële collega’s dat ze met mij de discussie aangaan. We moeten blijven communiceren.

Tanguy Peers: Het blijft zo vaak voorkomen dat kredietmanagement en verkoop als vijanden tegenover elkaar staan. Dat zou niet mogen. Ze zijn complementair, het zijn integrated business partners.

Ludo Theunissen: Eigenlijk zouden de verkopers moeten inzien dat de kredietmanagers hen ondersteunen om te verkopen bij die klanten indien dat niet mogelijk is aan de normale voorwaarden.

Annick Beyst: Klopt, dat is de echte kredietmarketing.

Tanguy Peers: Het is heel erg afhankelijk van de cultuur.

Joannes Verbeke: Ik heb vroeger ervaring opgedaan in de telecomsector, waar iedereen enorm begaan is met de churn: het afhaken van klanten die voor een andere operator kiezen. Daar werden wel degelijk de analyses gemaakt en werd er gezorgd voor de communicatie daarover met die klanten. In die customer journey ging de marketinganalyse tot en met de factuur. Alles wat daarna kwam, herinneringen, aanmaningen enzovoort, telde niet mee. Terwijl op dat vlak nog heel veel mogelijk is om klanten te overtuigen.

Annick Beyst: Daar komen ook weer discussies van. Marketing wil dit ook op zich nemen, maar als kredietmanager ben ik er toch van overtuigd dat zij niet altijd de meest geschikte partij zijn om in kredietmarketing de leiding te nemen.

Joannes Verbeke: Dat klopt voor de beoordeling van de kredietwaardigheid. Omgekeerd kan je niet ontkennen dat net de marketingafdeling het best geschikt is om de tone of voice te kiezen voor de juiste communicatie in elke situatie. Dat maakt dat je bijvoorbeeld de aanmaningsbrieven op een heel andere manier kan aanpakken en meer succes boeken in die acties.

Annick Beyst: Je hebt dan wel een goede software nodig om die selectie en segmentatie door te voeren.

Joannes Verbeke: Ik denk ook dat je een heel specifieke aanpak voor elk segment kan uitwerken. Naarmate die tool doeltreffender wordt, kan je heel gerichte acties ondernemen in functie van een specifiek signaal dat de klant geeft. Dan reageer je eigenlijk op een individuele klant in een individuele situatie.

Ludo Theunissen: Om dat goed te doen, heb je heel veel informatie nodig.

Tanguy Peers: Dan komt het erop neer om de gegevens van meerdere departementen bij elkaar te brengen.

Tom Vantyghem: Daarvoor heb je dan weer een sterke automatisering nodig. Wij hadden zelf een databank gemaakt voor de verkopers, maar dat initiatief heeft eigenlijk nooit echt aangeslagen.

Annick Beyst: Ik ben voorstander van het principe om gegevens met elkaar te delen. Zo ziet de verkoopafdeling wat wij doen en omgekeerd.

Joannes Verbeke: De silo’s in het bedrijf moet je doorbreken om dat mogelijk te maken.

Tom Vantyghem: Bij Sioen hebben we het initiatief genomen om in ons klantenbestand de selectie te maken van de actieve klanten. In onze bestanden zitten nog veel bedrijven die nu niet meer kopen, maar waarvan we wel de kredietwaardigheid hebben onderzocht. Op basis van die informatie, eventueel aangevuld met recente scores van de marktinformatiebureaus, kan je heel doelgericht te werk gaan voor marketingacties.