Lean bij DPG Media start vanuit de financiële afdeling

Een toekomstvisie: alle medewerkers die voortdurend kijken waar ze de werking van het bedrijf nog kunnen verbeteren”

Katrien Vander Vorst staat aan het hoofd van het leanmanagementteam bij DPG Media België, dat bestaat uit vijf medewerkers. “We maken deel uit van de financiële afdeling. Dat komt ons goed uit omdat we in het midden van het bedrijf staan en contacten hebben met iedereen.”

De allereerste stappen op het vlak van lean werden gezet op initiatief van de toenmalige ceo van De Persgroep Publishing, Koen Verwee. “Hij wilde de prestaties van het bedrijf verbeteren en startte daarom verschillende initiatieven op. Eén aandachtspunt was het verbeteren van de interne processen. Ik heb dat project toen getrokken als cfo van De Persgroep Publishing. In het allereerste project hebben we de efficiëntie van de klantendienst drastisch verbeterd. Daarmee hebben we gescoord, zowel op het vlak van de waarde voor de klant, meer engagement bij de medewerkers als beter rendement. We kregen zo meteen groen licht om bijkomende verbetertrajecten uit te voeren en het leanteam uit te breiden”, zegt Ben Leo, intussen executive coach en medeoprichter van De Supporters (zie kader).

Intussen heeft het team zijn waarde bewezen in verschillende afdelingen en departementen. “Nu zijn het veeleer de managers die ons vragen om ook bij hen langs te komen. We moeten daarom prioriteiten stellen en kijken waar het verbeterpotentieel het grootst is”, zegt Katrien Vander Vorst. “Voor dit verbeterpotentieel kijken we enerzijds naar de euro’s, anderzijds naar waar de nood aan hulp het grootst is. Waar krijgen de medewerkers het niet langer gebolwerkt?”

Actief in alle afdelingen

Op die manier komt het leanteam in alle afdelingen. Zo wilde hr bijvoorbeeld het on- en offboardingproces drastisch stroomlijnen. Uit een eerste analyse bleek alvast dat de verschillende taken die bij een aanwerving gebeuren, een weerslag kregen in telkens andere IT-systemen. Het gaat om het toekennen van een toegangsbadge, laptop, bedrijfswagen, abonnementen, licenties voor de software, enzovoort. De hr-afdeling wilde daarom alle masterdata voor hr in één systeem stoppen.

Het leanteam heeft een eerste analyse gemaakt en de businesscase mee onderbouwd om de directie te overtuigen. De analyse bestond uit een minutieuze beschrijving van alle betrokken processen. Het doel daarvan was te vermijden dat het nieuwe systeem gebruikt zou worden om slechte processen te automatiseren. Op basis van de analyse is meteen beslist om effectief te investeren in één masterdatasysteem. Katrien Vander Vorst: “Het is veelbelovend dat de medewerkers die het project trekken, nu teruggrijpen naar die procesanalyses, zodat dat alle informatie goed in het nieuwe hr-systeem komt. Ze pakken het zelf op. Wij organiseren alleen nog regelmatig opvolgvergaderingen om na te gaan hoe het traject evolueert.” De verbetering brengt ook besparingen met zich mee. Het snel opzeggen van een softwarelicentie wanneer iemand vertrekt, levert meteen geld op. Door de complexe procedures is een externe consultant nodig om ondersteuning te bieden. Die is op termijn niet meer nodig.

Eén samenwerkingsdocument

Straks gaat het team van Katrien Vander Vorst aan de slag in de productieprocessen van de eigen content voor televisie. Die beweging maakt duidelijk dat het team zijn actieterrein verlegt naar alle kernactiviteiten van de groep. Bij de radiozenders heeft het leanteam een traject uitgevoerd om de vele acties (zoals onder andere Het Geluid op Qmusic) te stroomlijnen. Daarbij zijn veel verschillende afdelingen, zoals digitale media, marketing, muziek, techniek, enzovoort betrokken. “Het viel ons op dat de coördinatie tussen al die functies in de eerste plaats verloopt in een groot aantal vergaderingen. We hebben dat onderzocht en vastgesteld dat de betrokkenen de nodige informatie efficiënter kunnen verspreiden met één gemeenschappelijk samenwerkingsdocument. Dat is nu een Google Sheet waarin iedereen kan samenwerken. Zo besparen al die afdelingen weer heel wat tijd”, zegt Katrien Vander Vorst.

Wisselwerking tussen controllers en leanteam

“De controllers zitten op een schat aan informatie over allerlei aspecten van de activiteiten. Voor elk leantraject vergaderen we daarom met de betrokken controller zodat die zoveel mogelijk van zijn kennis met ons kan delen”, zegt Katrien Vander Vorst. Maar het werkt ook omgekeerd. Door de activiteiten van het leanteam krijgen de controllers een veel gedetailleerder inzicht in de processen. “Uiteindelijk moeten ze goed begrijpen wat de drivers van de business zijn: met welke activiteiten genereren we inkomsten? Wat kost ons geld? Als ze dat goed weten, kunnen ze hun rapporten daaraan aanpassen en zo waardevolle informatie geven aan de afdeling en het management”, zegt Ben Leo.

Toekomst: leancultuur

Het bedrijf wil dat die houding deel gaat uitmaken van de bedrijfscultuur. “Om die reden zijn we nu ook begonnen met leancoaching: opleidingen over onze aanpak en de tools die daarbij kunnen helpen. Dat hebben we voor het eerst gedaan met onze collega’s van de controllingafdeling. We hebben hen geleerd hoe ze een root cause-analyse maken en dat werkt heel goed”, zegt Katrien Vander Vorst.

Ben Leo: “Tegelijk moet je streven naar een nauwe samenwerking met de medewerkers in de afdelingen. Als zij mee de verbeteringen voorstellen en realiseren, ontstaat er pas echt enthousiasme. Dat vormt mee de basis voor de cultuurwijziging, de echte troef voor de lange termijn.”

“Dat is echt een toekomstvisie: alle medewerkers die voortdurend kijken waar ze de werking van het bedrijf nog kunnen verbeteren. Zo blijft de organisatie fit en flexibel”, besluit Katrien Vander Vorst.