Wendy Genijn Uiterst links: Wendy Genijn

KRT

Tekst
Peter Ooms
Beeld
Jan Locus

Full option controllers beheren mee de servicecentra

30 April 2019
Alle medewerkers waren betrokken in het automatiseringsproces

Hoeveel medewerkers telt de financiële afdeling?

In mijn afdeling werken we met 68 medewerkers, waarvan veertig boekhouders, twaalf controllers, zes senior controllers, één consolidatiemanager, één rapporteringsmanager, één corporate accountant & taksverantwoordelijke, één treasury manager en één persoon die zorgt voor boekhoudkundige en administratieve ondersteuning.

Senior Living Group kende de afgelopen jaren een explosieve groei. We zijn op slechts twee jaar tijd meer dan verdubbeld in omvang. Na een sterke organische groei en een resem overnames, hebben we nu 122 woonzorgcentra, verspreid over het hele Belgische grondgebied. Bovendien zijn we recent ook actief in thuisverpleging en thuiszorg (poetsdiensten, dienstencheques …). Die sterke volumestijging ging gepaard met een bescheiden toename van de personeelsbezetting: vijf controllers en vier boekhouders.

Werken de financiële medewerkers op het hoofdkwartier?

Senior Living Group is heel decentraal georganiseerd. De meeste financiële medewerkers hebben een kantoor in een van de zorgcentra, maar werken altijd voor een cluster van sites in de omgeving. Vroeger hadden we nog een boekhouder in elk zorgcentrum, maar intussen maakten we financiële hubs die instaan voor een vijfentwintigtal centra. Elke controller is verantwoordelijk voor een zevental sites.

Wat is de jobinhoud van de controllers?

In elk centrum is er een algemeen directeur die verantwoordelijk is voor het dagelijks beheer. Die krijgt ondersteuning van een controller voor het financiële luik én van een coach voor de operationele processen. Met zijn drieën vormen zij het managementteam van een zorgcentrum. Dat houdt in dat een controller mee beslist over operationele zaken zoals investeringen, personeelsbezetting, aankopen, enzovoort. Het is meteen duidelijk dat de jobinhoud van onze controllers heel wat breder is dan het pure beheer van financiële budgetten en resultaten. Ik noem het onze full option controllers omdat ze veel meer doen dan je zou verwachten. Eigenlijk voeren ze het werk uit van een financieel directeur voor hun regio.

Krijgen deze controllers een specifieke opleiding of begeleiding?

Ze hebben altijd een financiële achtergrond en leren de rest on the job. De operationele en strategische inzichten zijn erg afhankelijk van onze concrete situatie. We gaan er daarom van uit dat de controllers het kunnen leren door het te doen. We merkten wel dat de jongere controllers in sommige situaties toch begeleiding nodig hadden. Daarom hebben we een zestal van de meer ervaren controllers gevraagd om een ondersteunende rol op zich te nemen. Die zes senior controllers doen tegelijk nog hetzelfde werk als de andere collega’s.

U benadrukte al dat de personeelsbezetting van uw afdeling trager groeit dan het bedrijf zelf. Hoe heeft u dat klaargespeeld?

De sleutel is efficiëntieverbetering op de afdeling, voornamelijk door te standaardiseren en te digitaliseren. We hebben geen grote investeringen gedaan in bijkomende softwarepakketten, maar we doen er nu alles aan om de aanwezige functionaliteit zo volledig mogelijk te benutten. We gaan echt tot het uiterste nu, op alle vlakken. De inkomende facturen scannen we steeds meer, zodat ze digitaal verwerkt kunnen worden. De boekhoudkundige processen zijn sterk verbeterd door automatische boekingen, import van XML-bestanden en het uniformiseren van werktabellen waarmee we repetitieve boekingen kunnen versnellen. Dat maakt ook dat de rapportering vooruit is gegaan en dat controllers meteen aan de slag kunnen, zonder eerst nog te moeten ingrijpen op de onderliggende cijfers. Maar het kan altijd beter. We onderzoeken nu hoe we ons hele purchase to pay-proces kunnen standaardiseren op één systeem.
Alle vooruitgang komt van de mensen zelf. Iedereen was betrokken in het automatiseringsproces. Het zijn de medewerkers die ermee moeten werken die mee de vooruitgang ontwikkelen.

Wat zijn de prioriteiten voor de financiële afdeling in de nabije toekomst?

Eerst willen we weer rust brengen in onze organisatie. De megagroei die we hebben gekend, heeft zijn tol geëist van al onze medewerkers. Nu moeten we zorgen dat we opnieuw lijn krijgen in onze manier van werken. Daar zullen af en toe ook vernieuwingen nodig zijn. Enkele processen zullen we wat nauwer onder de loep nemen. De opvolging van dubieuze debiteuren moet op een hoger niveau en ook zullen we onze cashflow nog beter gaan beheren.

Maakt een decentrale structuur een echt groepsgevoel niet complexer?

Dat is inderdaad niet eenvoudig. Toch hebben we een heel sterke teamgeest in onze afdeling. Ook al zitten we verspreid over het hele land, we werken vaak aan dezelfde forecasts en budgetten. We hebben heel wat contact via Skype of Whatsapp, zowel voor gepland overleg als voor ad-hocgesprekken. Voor de controllers organiseren we om de twee maanden een vergadering voor het hele team.