Werner Bruggeman Werner Bruggeman
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Emy Elleboog

Laat mensen werken aan doelstellingen waar ze zelf achterstaan

1 maart 2020
Het gebrek aan controle over de eigen werking is een belangrijke oorzaak van burn-out
Werner Bruggeman, emeritus professor accounting & control van de Universiteit Gent en expert performance management bij Delaware, pleit voor een andere aanpak om noodzakelijke aanpassingen in bedrijven te realiseren. Hij ziet een evolutie van top-downbesluitvorming naar meer participatieve cocreatieprocessen die bottom-up gebeuren.

Werner Bruggeman, emeritus professor accounting & control van de Universiteit Gent en expert performance management bij Delaware, pleit voor een andere aanpak om noodzakelijke aanpassingen in bedrijven te realiseren. Hij ziet een evolutie van top-downbesluitvorming naar meer participatieve cocreatieprocessen die bottom-up gebeuren.

Waarom controllers beter psychologisch te werk gaan

Druk op de lagere echelons

Controllers maken in de eerste plaats analyses over financiële resultaten van bedrijven. Het is een economische oefening die inzicht moet verschaffen met het doel de prestaties van de organisatie te verbeteren. Vaak gaat dat gepaard met kostenverminderingen. Een rapport maken is niet genoeg. Het achterliggende doel moet zijn: de collega’s in de operationele afdelingen motiveren voor veranderingen. De vraag is hoe dat het best gebeurt. In de meeste gevallen ziet dit proces er vrij mechanistisch uit: de bedrijfsleiding presenteert de resultaten van de analyse en deelt vervolgens de nieuwe doelstellingen mee. Dan komt de verplichting om die nieuwe doelen te halen, eventueel met aanmoediging van een bonus bij het bereiken van de target. Het is een proces waarbij de top druk uitoefent op de lagere echelons. “Niet zelden leidt die aanpak tot conflicten en stakingen. Dan zijn de vakbonden de grote schuldigen omdat ze verandering tegenhouden. Als je dit uitlegt aan bedrijfspsychologen, vinden zij dat vreemd. Die aanpak berust dikwijls op een heel armoedige visie op de motivatie van de medewerkers en is dan ook niet effectief”, aldus Werner Bruggeman.

Weerstand in de afdelingen

Dat de oude aanpak niet meer werkt, heeft ook te maken met een veranderende omgeving in de bedrijven. De meeste medewerkers zijn hoog opgeleid. Ze denken zelf na en aanvaarden niet per se alle regels die de bedrijfstop hen oplegt. Dat leidt tot weerstand in de afdelingen. Het management weet vaak niet hoe ze hier het best mee omgaat. Die vaststelling heeft onder de academici die zich buigen over management accounting en management control geleid tot nieuwe denkpistes. “Aan de Universiteit Gent zijn we met verschillende collega’s gaan zoeken naar mogelijke uitwegen. We hebben in de eerste plaats contact gezocht met de psychologen van onze eigen universiteit, onder meer met professor Maarten Vansteenkiste, specialist op het vlak van de zelfbeschikkingstheorie (in het Engels self-determination theory of SDT, nvdr). De Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan werkten die rond het jaar 2000 uit. “Het principe spreekt voor zich: mensen werken veel liever aan doelstellingen waar ze zelf achterstaan dan aan objectieven die iemand anders hen oplegt. Traditioneel is er sprake van een verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie haal je uit jezelf. Dat wordt moeilijker als je bedrijf doelstellingen formuleert zoals kostenreductie, meer doen met minder, standaardprocessen volgen en geen fouten maken. Dat roept altijd weerstand op. Het ligt niet altijd voor de hand om medewerkers hiervoor te motiveren”, zegt Werner Bruggeman.

De self-determination theory stelt dat mensen zich een deel van dergelijke externe doelstellingen toch eigen kunnen maken. Op die manier zijn ze in staat extern gemotiveerde acties en gedragingen ook vanuit zichzelf uit te voeren. Dat noemen psychologen autonome motivatie. “Informatici bijvoorbeeld buigen zich het liefst volledig over automatiseringsprojecten. Toch kunnen ze zich motiveren voor commerciële acties om opdrachten binnen te halen, omdat ze de noodzaak hiervoor zelf geïdentificeerd hebben en er zelfs in opgaan”, zegt Werner Bruggeman.

Cocreatie van doelstellingen

Om dat waar te maken in de dagelijkse realiteit is het nodig om medewerkers en leidinggevenden veel nauwer te betrekken bij het uitwerken van maatregelen en zelfs bij het bepalen van de doelstellingen. “Wanneer een bedrijf zijn winst ziet dalen, is het logisch dat het inspanningen wil leveren om die winst weer te maximaliseren. Verstandige medewerkers weten dat kostenreductie een van de mogelijkheden is. Het komt er dus op aan om de collega’s te betrekken bij die besluitvorming, zodat het een beslissing van het hele team wordt. People embrace what they have created. Als je dat goed doet, kan je ook de moeilijkste beslissingen door de medewerkers zelf laten nemen. Ze zullen zich eigenaar van de beslissing voelen en met enthousiasme werken aan het realiseren ervan”, aldus nog Werner Bruggeman.

Stijl van leidinggeven

Hij wijst erop dat de onderliggende controllingtechnieken dezelfde blijven, maar de stijl van leidinggeven het verschil moet maken. “We blijven steunen op balanced scorecards en key performance indicators, maar die vullen we nu in tijdens een participatief proces.”

Autonome motivatie van mensen neemt toe wanneer controlling een context creëert die de drie psychologische basisnoden van mensen maximaal ondersteunt:

1. gevoel van autonomie: de medewerkers willen niet te veel controle vanuit hun hiërarchische overste en kunnen veel beslissingen zelf nemen.

2. gevoel van competentie: de medewerkers krijgen waardering voor hun bijdrage en het bedrijf toont dat ook.

3. gevoel van relatedness: de medewerkers voelen dat ze deel uitmaken van het team.

Werner Bruggeman: “Organisaties die erin slagen om die drie basisnoden waar te maken voor hun medewerkers kunnen ook concrete resultaten voorleggen. Dat blijkt uit tal van statistische onderzoeken. De medewerkerstevredenheid stijgt, de mensen werken harder en ze hebben er ook nog eens meer plezier in.” Een en ander moet ook een tegengif vormen voor fenomenen als stress en burn-out. “Net het gebrek aan controle over de eigen werking is een belangrijke oorzaak van burn-out. Een tekort aan appreciatie versterkt dat nog”, zegt Werner Bruggeman. Hij wijst er nog op dat deze techniek niet alleen in bedrijven, maar ook in scholen, gezinnen en elke andere omgeving zijn waarde heeft aangetoond.

Waarom in finance?

“Finance hanteert nog te veel controlled motivation. Dat hoort ook bij financiële profielen: heel rationeel en procesmatig. Er is echt nood aan een participatief proces. Zelfdeterminatie werd al door Japanse autobedrijven gebruikt om de kwaliteit aan de band te borgen en steeds verder te verbeteren. Voorbeelden zijn technieken als Kaizen of Gemba. Tegelijk denk ik dat ook de Japanse bedrijven de methode veel minder toepassen op hoger managementniveau.”