Erik Van den Enden Erik Van den Enden, cfo Telenet Group
Tekst
Gert Verlinden
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Organisatieveranderingen vergen leiderschap van cfo

1 oktober 2021
De finance- en administratiemanagers zitten zelf aan het stuur van de hr-cyclus
De leiderschapsrol van de cfo verschuift en biedt een antwoord op nieuwe verwachtingen van financiële medewerkers en het directieteam. Bovendien neemt in de snel evoluerende zakelijke context het gewicht van changemanagement toe. “De cfo is een peoplemanager. Je wilt het beste uit je medewerkers halen en ze gemotiveerd houden.”

De leiderschapsrol van de cfo verschuift en biedt een antwoord op nieuwe verwachtingen van financiële medewerkers en het directieteam. Bovendien neemt in de snel evoluerende zakelijke context het gewicht van changemanagement toe. “De cfo is een peoplemanager. Je wilt het beste uit je medewerkers halen en ze gemotiveerd houden.”

De cfo als peoplemanager

Om het leiderschap van de cfo te onderbouwen en te consolideren, dient een stevige basis aanwezig te zijn. “Net zoals voor het volledige bedrijf, heb je ook in het financiële departement nood aan een duidelijke en wervende visie”, steekt Erik Van den Enden, cfo van Telenet Group, van wal. “Je hebt een gemeenschappelijk doel nodig om aan te werken, samen met het volledige team. De uitdaging bestaat erin om de medewerkers te enthousiasmeren, mee te krijgen in het verhaal, hun ideeën te laten groeien en vervolgens in de juiste plooi te laten vallen.”

Caroline Bogaerts onderschrijft die aanpak. Ze kwam drie jaar geleden aan boord bij Metallo, dat non-ferrometalen recycleert. “We zijn gestart met het definiëren van een missie, visie en strategie van de financeafdeling. Die stoelen op de vijf pijlers van onze onderneming en we voegen er eigen doelstellingen aan toe.” Sabine Custers, financieel directeur van AZ Sint-Maarten in Mechelen, wijst op het belang van organisatiecultuur om leiderschap te ontwikkelen. “Gedragspatronen zijn vaak historisch gegroeid en verankerd in de cultuur. Het is belangrijk om samen met de directie het gewenste leiderschapsmodel en -traject te bepalen. Vanuit die basis groeit je geloofwaardigheid als leider van het financeteam.”

Directieteam boven financeteam

De potentiële spanning tussen het directieteam en het financeteam zet de leiderschapsrol van de cfo op scherp. Welke belangen staan op de eerste plaats? Erik Van den Enden erkent het spanningsveld en spreekt uit ervaring: “Vroeger redeneerde ik aan de directietafel overwegend vanuit het financeperspectief. Ook de andere directieleden pleitten voor hun eigen verantwoordelijkheden. Een logisch vertrekpunt, maar we merkten gaandeweg dat die aanpak de interactie en teamkracht niet versterkt. We besloten het roer om te gooien en de prioriteiten om te draaien: het team dat op de eerste plaats staat, is niet je eigen departement, wel het directieteam. Daarna komt in mijn geval het financeteam. Die nuance levert een andere mentaliteit en dynamiek op.”

Sabine Custers vult aan: “Het is een stevige uitdaging, maar blijven denken in termen van silo’s van afdelingen is onproductief. Vanuit ons directieteam zetten we maximaal in op een geïntegreerde samenwerking, met efficiënte processen en klantgerichtheid als uitgangspunten. Lead by example is een must.” Ook Caroline Bogaerts geeft aan dat haar verantwoordelijkheid in het uitvoerend comité boven haar rol als cfo staat. “We gaan als directieleden op een gezonde manier met elkaar in conflict en we maken verbinding. Die aanpak trek ik door naar mijn eigen financeteam.”

Het positieve effect daarvan is dat de financestaf zelf meer eigenaarschap opneemt, zonder aan te kloppen bij de cfo. “Mijn inhoudelijke interventies zijn nu minder frequent en noodzakelijk”, aldus Erik Van den Enden.

Ambigue rol

De rol van de cfo krijgt een grotere reikwijdte. Optreden als expert in iedere discipline is daardoor een illusie. “Zowel bij mezelf als bij de medewerkers in mijn team lopen de rollen door elkaar. We laten ons niet begrenzen door een strakke functiebeschrijving”, vertelt Sandra Deraeve, medeoprichter van Encon, een consultancybedrijf in strategische duurzaamheidsoplossingen. Zelf combineert ze het aandeelhouderschap met finance en human resources. Die ambiguïteit trekt ze door naar het team. “Ik organiseer in functie van competenties. Medewerkers die sterk zijn in analyse en uiterst nauwkeurig werken, schakel ik zowel in op debiteurenbeheer als in payrollmanagement.”

Het team van Caroline Bogaerts vinkt een breed scala aan competenties en disciplines af. Ze is als cfo verantwoordelijk voor accounting en taks, businesscontrolling, procesbeheer, PMO, risk en legal. Een private-equityaandelenstructuur maakte plaats voor een overname door de Duitse beursgenoteerde Aurubis Group. De integratie voert de nood aan rapportering in haar team op.

Technologie voegt in een dergelijk proces waarde toe. “Naast een degelijk ERP- en business intelligence-systeem, laat software gebaseerd op artificiële intelligentie de cfo toe om sterker te sturen op managementrapportering. Dat verbetert de operationele efficiëntie van het team”, adviseert Peter Van Craenenbroeck van Sigma Conso.

Ook de inkomsten

De discipline ‘fusies en overnames’ behoort tot de verantwoordelijkheid van de functie van Erik Van den Enden. Telenet verwierf de afgelopen jaren enkele nieuwe spelers en blijft op het overnamepad. Daarnaast werkt de cfo met zijn team intens op het verbeteren van interne processen en integratie. Finance transformation is een stuk van zijn verantwoordelijkheid. “Dat is een complexe activiteit waar je ervaring als leider in een andere industriële sector van pas komt.”

Om als cfo binnen de organisatie leiderschap te claimen, is breder kijken dan de gebruikelijke expertise een aanrader. Erik Van den Enden is ook verantwoordelijk voor de portefeuille van commerciële relaties met andere operatoren. “Dat verfrist en verruimt je blik. Dankzij onze wholesale-activiteiten doen we niet alleen aan kostenoptimalisatie om de winstgevendheid onder controle te houden. We praten ook mee over de inkomstenzijde.”

De transformatie van drie lokale ziekenhuizen naar één centrale nieuwe campus stelde het leiderschap van Sabine Custers stevig op de proef. “Bij de integratie naar een nieuw eengemaakt organogram stak ongerustheid de kop op.” Haar team telt 25 voltijdse equivalenten binnen de financiële afdeling en meer dan honderd binnen administratie. “Ziekenhuiswetgeving en -financiering is bijzonder complex. De consolidatie vindt bovendien plaats op het niveau van de bovenliggende zorgkoepel vzw Emmaüs. Die dynamiek vraagt een vrij aanzienlijke dosis people- en changemanagement.”

Ingenieurs met finance-opleiding

Het creëren van een efficiënte structuur en het optimaliseren van een werkbaar organogram is in een context van overnames en snelle groei een noodzaak. “Je kan onmogelijk veronderstellen dat ik in een complexe en domeinoverschrijdende werkomgeving als specialist fungeer. Je hebt experten nodig in je team waarop je een beroep doet om aan de inhoudelijke verwachtingen van het management te voldoen”, aldus Sabine Custers. Ze voegde een middenmanagementlaag en enkele expertfuncties toe aan de organisatie.

De creatie van een extra tussenniveau gebeurde ook bij Encon, dit om productontwikkeling en innovatie beter te begeleiden. “De groei van de organisatie brengt een nieuwe behoefte aan financiële intelligentie met zich mee”, vertelt Sandra Deraeve. Daarom deelt ze haar knowhow en brengt ze middenmanagers en ingenieurs financiële inzichten bij. “Kennis en een breed gedragen bewustzijn van economische begrippen zoals rendabiliteit of cashflow ondersteunen onze organisatieontwikkeling. Ingenieurs die een finance-opleiding aan een businessschool volgen, dat moedig ik aan.”

Vertrouwen creëren

Terechtkomen in een onderneming die hard inzet op leiderschapsontwikkeling, was een openbaring voor Caroline Bogaerts. “Bij een vroegere werkgever was er minder aandacht voor leiderschap. Ik besefte daardoor het belang er niet van. Bij Metallo is dat anders. De context hier daagde me stevig uit op het vlak van hedendaags leiderschap. Dat is gealigneerd op de missie, visie en strategie van het bedrijf.”

Vandaag besteedt ze relatief minder tijd aan budgetten, maar des te meer aan coaching van haar direct reports. “Het wederzijds vertrouwen dat we bereikten in het uitvoerend comité, trek ik door naar mijn team. Zo ontluikt het potentieel van mijn medewerkers. Ze mogen volledig authentiek zijn, hun sterktes tonen. Hun probleemoplossend vermogen groeit.”

Telenet maakte vorig jaar de verschuiving naar een agile organisatieontwerp, weg van de klassieke verticale structuren. Dienend leiderschap is er voortaan de norm. “Ik organiseer nog steeds een maandelijkse teammeeting, maar leg ook meer autonomie bij de teams en decentraliseer verantwoordelijkheden. Bijgevolg hoef ik minder dan vroeger persoonlijk te interveniëren. Je moet in zo’n context de opdrachten voor het team wel haarscherp definiëren. Het is gangbaar dat je een aantal beslissingen terugduwt en de medewerkers zelf een besluit laat formuleren. Dat voelt voor sommigen onwennig, maar in onze organisatie hoort een senior leader niet elke beslissing zelf te nemen”, legt Erik Van den Enden uit.

Tandem met hr

Hoewel de cfo voor het thema leiderschapsontwikkeling de ondersteuning krijgt van hr, blijft de finale verantwoordelijkheid bij finance liggen. “Ik werk nauw samen met een hr-businesspartner die me advies geeft. Wie dat wenst, kan een coachingtraject volgen, maar het zijn de finance- en administratiemanagers die zelf aan het stuur zitten van de gebruikelijke hr-cyclus met aanwervings-, functionerings- en ontwikkelingsgesprekken”, vertelt Sabine Custers.

Een solide combinatie tussen de cfo en de hr-directeur betekent een meerwaarde. Dat ervaart Caroline Bogaerts: “In het uitvoerend comité hebben we hard gewerkt aan een vertrouwensrelatie. Een gezond conflict heeft daar zijn plaats. Binnen mijn financedepartement is het comfortabeler handelen wanneer je je geruggesteund voelt door een bedreven hr-partner die betrokken is bij de business.”

Succes meten

Hoe evalueer je de kwaliteit van het leiderschap van de cfo? In een dashboard hebben KPI’s zoals medewerkersengagement en personeelsrotatie hun plaats. Telenet organiseert regelmatig een mood survey die de betrokkenheid van de medewerkers in kaart brengt. Zeker tijdens de pandemie was dit instrument een waardevolle graadmeter van de groep van thuiswerkende financemedewerkers. Het bedrijf stimuleert ook interne personeelsrotatie, bijvoorbeeld van interne audit naar financiële planning, of van data-analyse naar businesscontrolling. “Dat gebeurde te weinig. We zagen slechts een beperkt aantal verschuivingen binnen de financeafdeling en haast helemaal geen in de richting van de business”, getuigt Erik Van den Enden. “In zo’n proces kan je niet louter een getal als doel vooropstellen en nadien evalueren. Je moet het als cfo echt vastnemen. Binnen ons team streven we ernaar om de leiders van de toekomst in finance en in de business te ontwikkelen. Een ervaring in de commerciële operaties of bij aankoop is waardevol om een breed scala aan competenties te vergaren.”

In een kleinere organisatie zoals Encon zet Sandra Deraeve haar medewerkers zo maximaal mogelijk in op domeinen die hen energie schenken en in de prestatieflow brengen. “Als leider sta ik ervoor open om mensen in de loop van hun carrière verschillende ervaringen te laten opdoen. Een balans tussen financiële en menselijke noden creëert duurzame inzetbaarheid.”

“Om toekomstige personeelsschaarste en -verloop in finance op te vangen, is medewerkers inschakelen op hun sterktes zeker een aanrader. Wij verleiden financetalent niet met het hoogste remuneratiepakket, maar spelen maatschappelijke relevantie, zinvolle jobs en sfeer in het team uit als troeven”, zegt Sabine Custers van AZ Sint-Maarten.

Externe consultants

De internationale integratie van Metallo brengt nieuwe projecten met zich mee, bijvoorbeeld inzake rapportering. “Er dreigt een tekort aan competenties”, waarschuwt Caroline Bogaerts. “Businessmanagers besteden een stuk van hun tijd aan SAP-integratieprojecten, waardoor ik een beroep doe op zowel stagiairs als interimmanagers om de leemtes in te vullen.”

Erik Van den Enden: “Topprofielen in consolidatierollen zijn moeilijk te vinden, net zoals mensen met de juiste competenties voor facturatie- en boekhoudprocessen. De valkuil van externe contractors is de kennisvlucht op het einde van het project. Daarom tracht ik het aandeel van die groep te beperken. Dat is leading by example, want dezelfde boodschap formuleer ik ook naar de rest van de organisatie.”

Peter Van Craenenbroeck: “Het pallet aan financiële studierichtingen is breed en biedt voldoende uitstroom. Er is wel nood aan generalistische financeprofielen. Het is niet evident om een goede boekhouder te laten uitgroeien tot een businessgedreven controller. Ik stel ook vast dat de cfo er soms meer bevoegdheden bij neemt, zoals ICT of aankoop. Een cfo moet steeds meer strategisch inzicht bezitten, niet louter een analyserende blik hebben op het verleden, maar ook visionair vooruitkijken en aan scenarioplanning doen. Die veranderende financerollen vergen vaardigheden die je niet op de schoolbanken leert.” Om de jobs van de financemedewerkers naar een hoger niveau te tillen, pleit hij voor het volmondig omarmen van de technologische evolutie. “Data analytics, selfserviceprocessen en automatisering elimineren stilaan de repetitieve taken in functieomschrijvingen. Daar heeft zowel het individu als de organisatie baat bij.”

Sabine Custers, Peter Van Craenenbroeck, Sandra Deraeve, Caroline Bogaerts Vlnr: Sabine Custers, Peter Van Craenenbroeck, Sandra Deraeve, Caroline Bogaerts