Veel energiebedrijven functioneren op dunne marges

De energieprijs is sterk gedaald. Dat heeft een groot effect op onze inschattingen

Bedrijven uit de energiesector maken zich volop klaar voor de energietransitie. Dat gebeurt in economische omstandigheden die al niet rooskleurig waren door de toenemende concurrentie. De coronacrisis heeft die situatie op de spits gedreven. Financiële managers leggen uit hoe ze dat aanpakken.

Energietransitie in postcoronatijden

Wat zijn de prioriteiten op de financiële afdeling van uw bedrijf?

Michèle De Pauw: In de financiële afdeling van Luminus loopt een project om het procure to pay-proces volledig te digitaliseren. De moeilijkheid is dat we dit project nu vanop afstand moeten realiseren door de lockdown. Ons departement biedt ook langeretermijnoplossingen voor de veranderingen die er hoe dan ook aankomen. Veel klanten zijn in een overlevingsmodus gegaan en dat zal zijn effect niet missen. Een stuk van de oplossing die wij kunnen bieden – algemeen, maar ook in het kader van de energietransitie – zit in onze financieringsoplossingen op maat van de klant.

Ralf Bauer: Parkwind zet voor het eerst de stap naar het buitenland. Tegen de lente van 2021 moet de financiering van het eerste windpark in Duitsland rond zijn. We werken nu volop aan de voorbereiding daarvan, in nauwe samenwerking met alle andere afdelingen van het bedrijf. Vooral onze ingenieurs en juridische specialisten zijn hier nauw bij betrokken. Op het financiële vlak zien we een sterke volatiliteit van de rente, waarvoor we momenteel een indekkingsstrategie uitwerken. Ook de energiemarkt reageert erg wispelturig. De prijzen voor energie zijn de laatste tijd sterk gedaald, wat zijn effect heeft op onze inschattingen over de inkomsten.

Pieter Hensen: In de loop van maart, april en begin mei zijn we vooral bezig geweest met bedrijven die de betaling van hun krediet wilden uitstellen of herzien. Dat ligt nu grotendeels achter ons. Onze afdeling binnen BNP Paribas Fortis focust op de financiering van klanten voor hun projecten rond alternatieve energie. Meteen na de afkondiging van de lockdown viel het aantal aanvragen voor nieuwe energieprojecten bij bedrijven fors terug, de prioriteit lag op hun kernactiviteit. Wel zijn er nog steeds aanvragen van gespecialiseerde projectontwikkelaars in hernieuwbare energie. Zij hebben hun vergunningen verkregen en willen zo snel mogelijk hun projecten realiseren.

Christophe Van Hecke: De leasingsector ondervindt een grote impact door de crisis. De verkoop van auto’s ligt nu al zo goed als stil. Er zijn ook klanten met betalingsmoeilijkheden. Wat we nu merken, is dat de vraag naar mobiliteit er helemaal anders uit ziet. Bedrijven opteren nu meer dan ooit voor thuiswerken. Dat kan de manier waarop ze bedrijfswagens gebruiken beïnvloeden. In dat kader had Arval zijn strategie al aangepast: we zijn een leverancier van car based mobility. Dat biedt ons ook flexibiliteit om op de vragen van klanten te antwoorden met opties rond openbaar vervoer, bedrijfsfietsen, deelwagens, enzovoort.

Pieter Hensen: Strategisch werken we aan een oplossing voor een stijgende vraag bij bedrijven naar as a service-oplossingen. Daarbij hoeven ze geen kapitaal meer vrij te houden voor energie, verlichting, enzovoort, enkele een dienst te huren. De investering in zonnepanelen wordt door een andere partij gedragen en die blijft ook eigenaar.

Henri Hamers: Onze prioriteit is altijd dezelfde gebleven: een goede service leveren aan klanten op het vlak van financiering. We moeten snel en flexibel inspelen op de verwachtingen van de klant. Een goede communicatie, zeker voor de complexe dossiers, is daarbij essentieel omdat er weinig non-verbale communicatie is. Ik werk als leasingspecialist voor de sectoren circulaire economie en groene energie. Daar zie je wel een grote continuïteit. De zon blijft schijnen, de wind blijft waaien. De geplande projecten gaan gewoon door, zeker bij de investeerders die zich op dat vlak profileren. Ik stel wel vast dat industriële bedrijven nu andere prioriteiten hebben. Toch heb ik tot op vandaag niet het idee dat het aantal projecten vermindert of de doorlooptijd langer is.

Correcte inning

Marc Mombaerts: De liberalisering van de energiemarkt voor producenten is grotendeels een feit. De concurrentie is groot. De markt is dus veel meer liquide en dieper. Dat heeft een aanzienlijk effect op ons zakelijk model. Veel energiebedrijven moeten functioneren op heel dunne marges. De reële waarde van het b2b-gascontract wordt door de markt ondergewaardeerd. In deze context is de bewaking van het kredietrisico primordiaal en kunnen we ons niet veroorloven om een factuur te laten vallen, want dan verliezen we in één klap jaren marge. Binnen de Benelux-groep moeten we heel nauwgezet sturen op werkkapitaal, met name op de ratio days sales outstanding en hechten we veel belang aan een correcte inning.

De operationele werking, met focus op de leveringscontinuïteit en bijhorende diensten aan onze klanten, werd complexer. We kunnen de leveringen naar klanten in deze covidtijden perfect garanderen, maar in heel andere omstandigheden dan gepland. Er lopen engagementen met leveranciers en financiële partijen waarin we ons binden aan volumes. Dat is een uitdaging in een markt met dalende volumes.

In de huidige context waarin de prijs op de internationale markten historisch laag staat, hecht onze moedermaatschappij erg veel belang aan een goede kostenbewaking. Voor onze afdeling houdt dit een bijkomende volledige afsluiting van april in om zo de geconsolideerde resultaten van dichterbij op te volgen.

Paul Cools: De marktsituatie bezorgt ons als advocatenkantoor heel wat extra activiteit. In de btob-markt volgen we klanten nu van heel dichtbij op, zelfs van week tot week. In de consumentenmarkt zetten we volop in op robocalls die mensen de kans geven te reageren op een aantal mogelijke scenario’s. Op die manier kunnen we grotere aantallen wanbetalers overtuigen om afbetalingsplannen te starten.

Hoe slaagt u erin om als businesspartner op te treden voor de ceo en de andere managers?

Michèle De Pauw: De financeafdeling was in zijn rol van businesspartner altijd al gericht op de ceo en de andere managers. Doel is hen bij te staan met gerichte rapporteringen per regio, per product enzoverder. Dat is nu niet anders. Ik herken wel wat Marc zegt over de veranderende houding van klanten die betalingsuitstel vragen. Dat volgen wij nauwgezet op, voorlopig zonder grote incidenten. Daarnaast onderzoeken we wat we kunnen doen met de steunmaatregelen die de overheid heeft gelanceerd.

Ralf Bauer: Controlling is heel belangrijk voor Parkwind, voor het geheel van onze projecten. Dat vertrekt bij de berekeningen vooraf en gaat verder doorheen de constructiefase. De financiële collega’s en de projectmanagers zitten vaak samen om op frequente basis de inschatting bij te sturen, zowel voor de gemaakte kosten als voor de kosten die nog moeten komen. Voor onze offshorewindparken voeren wij veel werken uit op zee, die bij slecht weer aanzienlijk kunnen vertragen. Daarvoor hebben we verschillende simulaties in functie van de lengte van mogelijk weerverlet. Het budget van elk project is opgemaakt op basis van posten met zekere en onzekere kosten. Daaraan koppelen we elk gekend negatief effect met een bepaalde probabiliteit. Dat geheel geeft een kostenbudget op basis van een gekwantificeerde risicoanalyse voor verschillende scenario’s. Naarmate het project vordert, verhoogt de nauwkeurigheid van die inschatting.

Michèle De Pauw: Onze technische mensen zijn helemaal mee met de problematiek cash is king, die nu heerst. Ik kan als primeur meegeven dat we volop werken aan het oprichten van een nieuwe coöperatie, Lumiwind, om fondsen in te zamelen bij bedrijven en particulieren. Zij kunnen op die manier deelnemen aan de ontwikkeling van bijkomende windmolens. In een dergelijk kader zijn de opvolging van de kosten en ook de communicatie naar alle betrokkenen primordiaal.

Ralf Bauer: Dat is heel herkenbaar voor mij.

Christophe Van Hecke: Ik denk dat de rol van businesspartnerschap in belang toeneemt. Als commercieel verantwoordelijke voer ik steeds meer overleg met de collega’s van finance én de andere afdelingen. Er is veel meer communicatie nodig en over andere zaken dan voordien. Ook met de klanten verloopt de communicatie intenser en gerichter. Die komen nu met ad-hocvragen waarop we snel een antwoord moeten bieden. We gaan nu stilaan uit de lockdown en ik merk dat de grote klanten snel weer opstarten. De vraag naar bedrijfswagens herneemt. Daarnaast nemen we nu ook ten volle onze rol als businesspartner voor klanten op. Aangezien we hen als car based mobility provider toegevoegde waarde kunnen bieden voor de veranderende mobiliteitsbehoeften, verlopen de gesprekken in een constructieve sfeer.

Pieter Hensen: Het management spreekt de verschillende experten binnen het team in toenemende mate aan over duurzame businesstransitie. Hierin is de Green Deal die Europa doorduwt zeer belangrijk. De Green Deal is een ambitieus plan om het economisch herstel aan te koppelen. Het integreert alle sectoren en raakt bijna alle klanten, via de regelgeving of de mogelijkheden van financiering. Op dat vlak maken we analyses van de commerciële opportuniteiten.

Henri Hamers: Plannen als de Green Deal van de Europese Commissie leiden tot nieuwe aanvragen van klanten om andere types assets te leasen. De meeste vragen gaan over zonnecellen en windmolens, maar dat zijn intussen bijna commodity’s geworden. Centrales op waterstof en biogas, laadpalen voor elektrische wagens: dat is wel nieuw en vraagt meer analyse van onze kant. Daarvoor hebben we niet zomaar modelcontracten of risicomatrixen in de schuif liggen. Tegelijk willen we die innovatie mee financieren.

Preventieve kredietanalyse

Marc Mombaerts: Wij leveren diensten, voornamelijk intercompanyservices binnen de Eni-groep. Wij hebben bijvoorbeeld het centrale gebouw waarin we ruimte ter beschikking stellen van de andere maatschappijen. Het kantoor in Brussel werkt ook als expertisecentrum voor gaslevering in zijn diverse aspecten. Daardoor werken meer dan de helft van onze personeelsleden voor andere groepsmaatschappijen in Europa. Het overzicht van de financiële en fiscale impact daarvan is belangrijke informatie voor onze branch manager.

Wij helpen onze commerciële afdeling op het vlak van preventieve kredietanalyse. Wij blijven niet in onze ivoren toren zitten, maar helpen hen om oplossingen te zoeken. In gesprekken met klanten over de kredietproblematiek maakt het deel uit van onze rol om moeilijke boodschappen te brengen. Dat maakt dat we als bedrijf de commerciële verhouding in stand kunnen houden op de lange termijn.

ENI gaat ervan uit dat de klanten een heel goede kredietwaardigheid moeten voorleggen. Als dat niet het geval is, zoeken wij naar mogelijke waarborgen. Die kredietpositie volgen we goed op. Wanneer een plotse verslechtering optreedt, handelen we snel om onze omzet tijdig te innen.

Paul Cools: Wij hebben een steeds nauwer contact met onze externe partners. Dankzij ons algoritme is het mogelijk om objectief te beoordelen of een rechtszaak tegen een consument die de rekening niet betaalt wel of geen zin heeft. Het is vaak makkelijk om een rechtszaak te winnen, maar daarmee krijg je nog niet automatisch het geld. Daar houden we rekening mee. Grote klanten uit de energiesector zijn heel geïnteresseerd in deze oplossing en de manier waarop we die verder ontwikkelen. Daarnaast werken we op basis van deze kennis steeds beter samen met een geselecteerd netwerk van deurwaarders.