Budgetteren in onzekere tijden

1 december 2020
Tekst
Tom Vantyghem
Budgetteren in onzekere tijden

We naderen het einde van het jaar. Dit is de periode waarin iedereen er goed aan doet de budgetten voor volgend jaar op te maken. Ook de kredietprofessionals doen hieraan mee. Althans, dat zou zo moeten, want ze dragen de verantwoordelijkheid voor een aantal belangrijke KPI’s binnen de organisatie.

De indicator die het meest opgevolgd wordt, is de DSO (days sales outstanding). Een DSO-forecast kan nodig zijn om een goede cashflowplanning te maken. Goede historische metingen bewijzen hun nut om gemiddelden te extrapoleren naar het volgende jaar. Deze parameter is onvermijdelijk onderhevig aan de evolutie van de omzetcijfers. Laat daar nu net een moeilijkheid opduiken. Het voorbije jaar is zeer bijzonder geweest en volgend jaar kondigt zich al even onzeker aan. De kredietprofessional zal zich dus moeten baseren op de gebudgetteerde omzetcijfers. De DSO is ook een gevolg van betaaltermijnen (days given) en de zogeheten overdues (days taken). Die eerste hebben niet de neiging om snel te wijzigen, dus daar kan je je nog op baseren. Het betaalgedrag daarentegen was dit jaar bij momenten sterk verlaat. Het wordt zaak om te bekijken hoe dit te verwerken in de prognoses.

Een andere belangrijke KPI is de klantenverliesratio. Dat is een zeer aleatoire indicator. De ratio volgt niet de wet van de grote getallen en kent veel verschillende definities. Eén groot verlies kan een substantiële impact hebben op die ratio. Hoe die dan te voorspellen? Het gewenste niveau is ‘geen verlies’, maar dat kan je moeilijk vooropzetten. Uit voorzichtigheid dan maar een hoog percentage budgetteren, zou al te cynisch zijn. Doorgaans wordt een gemiddelde genomen van pakweg de voorbije tien jaar. Wie kredietverzekerd is, neemt gewoonweg de premievoet. Ook daar hoort een kanttekening bij. Dikwijls is het werkelijke verlies hoger dan die premievoet, want niet alles is altijd gedekt.

Hier duikt een extra uitdaging op. Waarnemers voorspellen dat de coronacrisis zware gevolgen zal hebben. Er is sprake van een sterk stijgend aantal faillissementen. Die zouden zich voordoen vanaf september, maar de handelsrechtbanken hebben sinds de lockdown hun activiteiten vooruitgeschoven. En er is de tweede golf in deze pandemie. Dat maakt het uiterst moeilijk om voorspellingen te doen. Dat zullen de verzekeraars en handelsinformatieverschaffers ook geweten hebben.

Budgetteren betekent ook kosten voorspellen. De meeste kosten zijn omzetgerelateerd. Premies voor kredietverzekeringen, de kosten voor handelsinformatie, bankkosten ... kunnen best alle berekend worden op basis van een percentage op de voorspelde omzetcijfers, per afdeling. De kosten voor legal incasso zullen dan weer even variabel zijn als de voormelde ratio die de dubieuze debiteuren meet.

Er zijn nog veel andere performantie-indicatoren. Als je de kosten voor de werking van de kredietafdeling wil budgetteren, dan gaat het vooral over de tijdsbesteding. Werd die goed gemonitord? Kan je onderscheid maken per afdeling? Is het verleden voldoende basis voor de toekomst? Ook dit gegeven is wellicht zeer variabel. De complexiteit van dossiers, lange verplaatsingen naar klanten, of net nu de afwezigheid van verplaatsingen, kunnen een rol spelen.

Als omzetcijfers en marges dalen, komt de neiging om te besparen. Veel staat in het teken van de omzet, maar het werk van een kredietprofessional houdt ook het beheren van werkkapitaal en het monitoren van risico in. Dat heeft onder meer gevolgen voor de waarde van het bedrijf. Beter toch maar niet besparen in de kredietafdeling, zeker nu niet.