“Het vertrouwen van de leden-melkveehouders terugwinnen”

1 februari 2022
“Het vertrouwen van de leden-melkveehouders terugwinnen”

Het was in moeilijke omstandigheden dat Pierre Stevens exact een jaar geleden de overstap maakte naar Milcobel, de grootste zuivelcoöperatie van het land. Boos omwille van de te lage melkprijs waren de leden-melkveehouders namelijk in opstand gekomen. Een slechte productmix, te weinig eigen vermogen, … Er waren wel meer zaken die fout liepen bij het zuivelbedrijf dat op twaalf jaar tijd vijf ceo’s en drie voorzitters had zien passeren.

Op het moment dat Pierre Stevens aan boord kwam, had ceo Nils van Dam al de grote krijtlijnen van de nieuwe strategie uitgetekend en in werking gezet. Ook Stevens zette meteen zijn schouders onder de operatie Feniks die van Milcobel opnieuw een slagkrachtige organisatie moet maken. “De eerste resultaten zijn alvast hoopgevend”, reageert hij. “Zo is de melkprijs die onze leden-melkveehouders krijgen voor hun harde labeur sinds eind 2020 met meer dan vijftig procent gestegen. We profiteren voor een stuk van een gunstige marktevolutie, maar we zien zeker ook het resultaat van al onze inspanningen. We hopen daarmee snel het vertrouwen van onze leden-melkveehouders terug te winnen.”

Hoe ben je bij Milcobel in beeld gekomen? Wat is bijzonder aan het bedrijf, aan je job?
Toen ik het aanbod kreeg om cfo te worden bij Milcobel was ik meteen enthousiast. Tot dan was ik altijd actief geweest bij multinationals en de nieuwsgierigheid was groot om voor een op-en-top Belgisch bedrijf te werken, weliswaar met een belangrijke internationale dimensie want Milcobel exporteert voor ongeveer één miljard euro, waarvan driehonderd miljoen euro buiten Europa. Een tweede reden was dat ik als cfo mee aan de knoppen mocht zitten en eindverantwoordelijkheid kreeg. Het is altijd boeiend om een directe impact te hebben op de bedrijfsvoering. Zeker omdat er met Feniks een uitdagend veranderingstraject op tafel lag.

Welke zijn de krijtlijnen van het vijfjarige Feniks-plan?
In een eerste fase die loopt tot 2022 willen we de fundamenten van de organisatie versterken. Er is op dat vlak al heel wat gebeurd. De twee volgende jaren willen we werken aan onze competitiviteit zodat we vanaf 2025 helemaal klaar zijn om proactief een antwoord te bieden op de vele uitdagingen van de zuivelsector. Samengevat willen we een grotere marktgerichtheid, een betere operationele en financiële slagkracht en een beter bestuur. Daarvoor is een belangrijke omslag in de bedrijfscultuur nodig. Peter Drucker wist het al: “Culture eats strategy for breakfast”. Als je niet iedereen meekrijgt in het nieuwe verhaal, dan zal je er nooit in slagen om het plan te realiseren. Een PowerPoint is één zaak, de vertaling maken naar de praktijk is een andere.

Een van de onderdelen van Feniks is een forse besparingsronde. Hoe verloopt die?
We hebben enkele moeilijke beslissingen moeten nemen, zoals de sluiting van de drinksfabriek in Schoten, maar er was geen andere optie. Daarnaast hebben we met het Compass-project al een duizendtal kleine en grote besparingsprojecten geïdentificeerd, vierhonderd daarvan zijn al geïmplementeerd. Voor 2021 hadden we voor twintig miljoen euro aan besparingen gebudgetteerd, we zijn uitgekomen op minstens zesendertig miljoen euro. Dat fantastische resultaat hebben we te danken aan de inzet van het volledige team.”

Een ander probleem was de zwakke balans. Het eigen vermogen van Milcobel lag tot voor kort op 26 procent terwijl dat percentage voor de sterkere concurrenten opliep tot zelfs 40 procent. Ceo Nils van Dam berekende ooit dat alleen al de hoge schuldgraad verantwoordelijk was voor een negatief effect van 1,5 euro per liter op de melkprijs van de leden-melkveehouders.
In het voorjaar van 2021 hebben we de financieringsmodaliteiten heronderhandeld en dat heeft geresulteerd in een clubdeal met de vier Belgische grootbanken. We kregen competitieve voorwaarden die weliswaar gelinkt zijn aan enkele financiële KPI’s. Daarnaast hebben we een kapitaalronde bij onze leden gedaan om het eigen vermogen op te krikken. Dat kapitaal zullen ze wel kunnen invullen vanuit de coöperatieve teruggave (nabetaling). Een ander belangrijk aandachtspunt is de verlaging van het werkkapitaal. Vroeger werd er bij Milcobel weinig of niet over cashflow gesproken en daar heb ik verandering in gebracht. We hebben de betalingstermijnen bij onze leveranciers geoptimaliseerd en tegelijk volgen we de openstaande klantenfacturen veel beter op.

Hoe zit het met de digitalisering bij Milcobel? Algemeen en op de financiële afdeling?
Op het vlak van digitalisering kunnen we nog grote stappen zetten. De eerste prioriteit is de uitrol van een algemeen ERP-platform en dat is volop bezig. Op de financiële afdeling hebben we vorig jaar een nieuwe rapporteringstool in gebruik genomen en daar plukken we nu al de vruchten van. Vroeger hadden we tot twintig werkdagen nodig om de maand af te sluiten. Dankzij de nieuwe tool is dat teruggevallen tot acht werkdagen. Die gigantische tijdswinst geeft ons nu de mogelijkheid om de resultaten veel diepgaander te analyseren waardoor we dit grote schip veel sneller en efficiënter kunnen aansturen.

Hoe is de financiële afdeling georganiseerd bij Milcobel? Sterk gecentraliseerd? Uit hoeveel medewerkers bestaat het departement?
Alles samen telt de financiële afdeling vijfentwintig medewerkers over alle divisies heen. De businesscontrollers zitten verspreid over de verschillende vestigingen omdat nabijheid in die job heel erg belangrijk is. De andere functies zoals accounting, treasury enzovoort hebben we gecentraliseerd in het hoofdkwartier. Het voorbije jaar heb ik de samenwerking met externe consultants sterk afgebouwd. Ik geloof in eigen mensen. We beschikken nu over een complementair team dat een mix is van ervaren medewerkers en jong talent. Dat zorgt voor een fantastische kruisbestuiving.

Heeft je overstap iets veranderd aan de work-lifebalans? Kun je deze job gemakkelijk combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?
De voorbije vijftien jaar was ik aan de slag in internationale functies bij multinationals als Procter & Gamble en Danone. In die periode was ik minstens drie avonden per week weg van huis. Dat is nu helemaal anders en daar ben ik zeker niet rouwig om. Met drie tieners in huis was de carrièreswitch een goede zet, want ik kan hen nu ook eens naar de sportclub brengen. Intussen probeer ik zelf ook wat meer aan sport te doen, vooral fietsen.