Hoe organisatorische silo's optimaal werken

1 april 2022
Hoe organisatorische silo's optimaal werken

Ziet uw organisatiestructuur er nogal verticaal uit? Er zijn talrijke discussies over hoe de medewerkers in die organisatorische silo’s optimaal kunnen samenwerken. Of het debat helt zelfs over naar het afschaffen van de verticals, op weg naar een echt wendbare organisatie, met teams die bovendien grotendeels autonoom en zelfsturend zijn. Wat leert ons de praktijkcase van de stad Gent en OCMW Gent?

Geert Vergaerde, financieel directeur van stad Gent en OCMW Gent, vertelde in FDmagazine in november 2021 over hoe zijn omvangrijke departement bruggen bouwt. De doelstelling: vermijden dat andere afdelingen hen als een eiland beschouwen en de medewerkers meer ontwikkelingskansen schenken. Strategisch organisatieadviseur Herman Vantrappen pleit in de Harvard Business Review voor het koesteren van de silo’s in een organisatie. “Ze hebben goede bestaansredenen.” HRmagazine en FDmagazine brengen de twee protagonisten samen. Klaartje Huyge, departementshoofd human resources stad Gent en OCMW Gent, navigeert mee vanuit het hr-perspectief.

Gocart

Het geïntegreerde financiële departement van stad en OCMW telt vooral klantgerichte teams, naast coördinatoren over de volledige organisatie. Geïntegreerd rapporteren is een verplichting en er is bijgevolg één financieel directeur. Dat maakt dat de rol van Geert Vergaerde, in tegenstelling tot in kleinere organisaties, minder gericht is op technische kunde, maar veelal op organiseren en coachen. “Het is een coachende en netwerkende functie”, steekt hij van wal.

Zo’n invulling van de functie sluit aan bij de visie van stad en OCMW op leiderschap. Een leidinggevende telt er vier rollen: manager, leider, netwerker en coach. “We bouwen verder op situationeel leiderschap en plotten er onze organisatiewaarden op”, aldus Klaartje Huyge. Hr en finance vormen twee ondersteunende afdelingen en zijn klant van elkaar. “We zitten samen in de gocart”, klinkt het bij Huyge en Vergaerde. Er zijn op procesbasis samenwerkende teams, bijvoorbeeld op het vlak van de weerkerende budgetoefeningen.

Coalities

Vroeger organiseerden beide departementen zich rond specialismen, bijvoorbeeld payrolladministratie. Dat model kieperden ze overboord. Vandaag functioneren ze proces- en klantgericht, bijvoorbeeld met een toegewezen team dat de instroom, doorstroom en uitstroom beheert voor de financemedewerkers. Er zijn hr- en finance-businesspartners die allen netwerkgeoriënteerd functioneren. “Stakeholdermanagement is een belangrijke competentie”, aldus Geert Vergaerde. “Door te investeren in coalities sta je sterker bij budgetbesprekingen. De netwerken zijn als een brug verankerd over de organisatorische silo’s heen.”

De ervaring van Herman Vantrappen leert hem dat het silofenomeen minder sterk aanwezig is tussen klassieke ondersteunende diensten als hr en finance dan tussen de verticale businessunits. Hij beschouwt hen als de lateralen. “Bij hen gaat de discussie niet zozeer over bruggen tussen silo’s, wel over de vraag welke ondersteunende taken centraal en gemeenschappelijk gebeuren en welke decentraal binnen elke business.”

Centrifugale kracht

Klaartje Huyge: “De hr-businesspartners rapporteren aan slechts één leidinggevende, en die zit bij hr. Je kan maar één formele leidinggevende hebben. Dat is rolduidelijkheid. Maar we handelen pragmatisch. We verzamelen bijvoorbeeld feedback bij de interne klanten van hr om de businesspartners te voeden en te laten groeien. Ze participeren in de directiecomités van hun interne klant, maar zonder formele beslissingsbevoegdheid. Ze adviseren, vertalen de noden van de business naar hr en dragen het hr-beleid mee uit in de departementen.”

Geert Vergaerde volgt deze lijn. Binnen finance vormen klantenteams het partnerschap naar de business. Deze klantenteams krijgen veel autonomie en wegen zelf af wat ze met hem willen aankaarten. “Ik bewaak de departementale lijn en de centrifugale krachten. Die zijn fors wanneer je voor dit model opteert.” Financiële processen voor een interne klant zoals controlling, afsluiting en invorderingen liggen maximaal decentraal, bij de klant in de organisatie. “Vroeger vergaderden we veel met onszelf, nu veel meer met de klant. En als het kan, werken de teams zelfs fysiek bij de klant.”

Maturiteit

Het risico bestaat dat de hr-businesspartners of finance klantenteams gewrongen raken tussen eigen hiërarchie en hun klant, met veel afstemmingsmomenten tot gevolg. Om het intense informatieverkeer of zelfs de opstoppingen tussen twee organisatorische eilanden binnen de perken te houden, wijst Herman Vantrappen op de behoefte aan voldoende maturiteit om zo’n model werkbaar te houden. “Je moet zowel het perspectief van het managementteam van de business als dat van corporate hr meenemen bij dagelijkse hr-beslissingen: de specifieke noden van de interne klant én de beleidslijnen en standaarden van hr. Zo los je als partner veel problemen zelf op in plaats van ze te moeten escaleren.”

Dat geldt evenzeer voor finance klantenteams. “Het gebalanceerd en probleemoplossend vermogen van financeprofessionals in een matrix heeft een impact op de cultuur. En omgekeerd vergt die aanpak een rijpe cultuur om met zo’n magische vorm van wazigheid doeltreffend om te springen”, adviseert Herman Vantrappen.

Antennewerking

Bij stad Gent en OCMW Gent hangt het hr-karretje vast aan dat van organisatiedesign. Ze volgden de vier principes van de innovatieve arbeidsorganisatie: een goed doordacht verandermanagement, leiderschap, kwaliteit van arbeid en zelfstandige teams. “We zijn zoveel mogelijk klantgeoriënteerd en handelen volgens het uitgangspunt van autonomie en verantwoordelijkheid”, aldus Klaartje Huyge. “Maar we evolueren niet naar volledig zelfsturende teams. Een leidinggevende, met de bijbehorende vier rollen, blijft voor ons noodzakelijk”.

Geert Vergaerde: “De richting die finance uitgaat, is dezelfde. We streven naar zelfsturing, maar beseffen dat we nog coaches nodig hebben om daar vroeg of laat te geraken.” Hr ondersteunt dat proces door middel van een passend verandermanagement en leiderschapsontwikkeling. De operationele hr-teams zijn maximaal fysiek bij de klant, bijvoorbeeld door personeelsselectiegesprekken in de woonzorgcentra van de stad te voeren. “We hebben een uitgebreide antennewerking en zetten onze netwerken uit.”

Verkavelen

Hoever slaat de slinger door binnen het spectrum van decentraal en centraal organiseren? Dat is een genuanceerd debat. Herman Vantrappen pleit om de voordelen van schaal optimaal te verwerven. Tegelijk verkiest hij het principe van subsidiariteit toe te passen. “Als een activiteit dieper en lager in de organisatie kan plaatsvinden, kies dan voor diep en laag.” Niettegenstaande zijn er soms goede redenen voor centralisatie, zoals compliance en efficiëntie, maar ook het risico dat langetermijninitiatieven zoals radicale innovatie of kennismanagement onvoldoende aandacht krijgen. “Dat is bij uitstek de rol van centrale ondersteunende afdelingen zoals hr en finance.”

Hoe ziet de praktijk in Gent er uit? “We laten de slinger net wat meer overhellen naar klantgerichtheid en tegelijk zorgen we voor beheersbaarheid”, legt Geert Vergaerde uit. “Een kenniscentrum closing of financial compliance management: dat blijft altijd binnen finance. Welke financiële processen je bij de kerndepartementen legt, hangt samen met de omvang van de organisatie. Soms is het nodig om een idee centraal te kickstarten, maar waarbij je meteen een minimumkader, bijvoorbeeld een kwaliteitsnorm, geeft naar de teams waarbinnen ze zelf de vrijheid hebben. Een financiële meerjarenplanning met een besparingsdoelstelling, dat lukt niet vanuit finance alleen. Zo’n oefening moet je verkavelen.”

De complexiteit van een stedelijke overheid met departementen die meerdere bevoegde schepenen hebben, riskeert nieuwe organisatorische silo’s te creëren. “Je treedt automatisch op als bruggenbouwer”, erkent Klaartje Huyge. “Maar het personeelsbeleid is een gedeelde verantwoordelijkheid: hr samen met de lijn. Sommige leidinggevenden doen dat uitstekend, anderen hebben groeimarge. Mijn tip: kom niet in de verleiding het van hen over te nemen. Wanneer de verantwoordelijkheid gedeeld is, zie je de slingerbeweging tussen centraliseren en decentraliseren veel minder.”

Cultuur

Om de silo’s uit hun harnas te halen, zijn inspirerende figuren nodig die geloven in de kracht van samenwerking. Geert Vergaerde spreekt over de leidende coalitie. Maar ook de toenemende druk op de werkingsmiddelen van het stedelijke apparaat vormt een hefboom. Net zoals de wil om zich te profileren als een aantrekkelijke werkgever voor mensen die willen groeien en bewegen doorheen de organisatie. Je moet hen ontwikkelingspotentieel aanbieden.

Om de medewerkers mee te krijgen in het samenwerkende verhaal over de silo’s heen, is voldoende aandacht voor verandermanagement noodzakelijk, maar onderschat ook de impact van de organisatiecultuur niet. Herman Vantrappen: “De link tussen cultuur en organisatiedesign werkt in twee richtingen. Enerzijds heeft cultuur een impact op het proces om het design te tekenen, te communiceren en succesvol te implementeren. Denk aan de mate waarin je de medewerkers hierin betrekt wanneer de cultuur eerder participatief is. Anderzijds heeft je organisatiedesign een invloed op de evolutie van je cultuur. Cultuur is niet statisch, maar wel kneedbaar. Denk aan de mate waarin het organisatiedesign autonomie en ondernemerschap toekent aan de leidinggevende: zoiets kleurt je organisatiecultuur.”

Storytelling

Klaartje Huyge: “Bij de integratie van stad Gent en OCMW Gent hebben we gewerkt rond organisatiecultuur, onder andere via een uitgebreide medewerkersbevraging. Zo kwam een verbindend traject tot stand dat leidde tot een gemeenschappelijk verhaal en een stevige gezamenlijke basis. De leidinggevenden dragen dat concept verder uit en storytelling is een doeltreffend instrument.”

Geert Vergaerde wijst op de resultaten die de samenwerking oplevert. “Er zijn zowel de kwantitatieve financiële besparingen in aantal voltijdse equivalenten, maar ook de ingebedde zachte waarden die het cruciale element vormen om de uitgezette koers duurzaam te volgen.” Hij verwijst bijvoorbeeld naar rolduidelijkheid en een toegenomen zin voor verantwoordelijkheid bij de medewerkers in het financiële departement. “Het bewijs dat we de juiste keuze maakten.”