Hoeveel voorraad heb je eigenlijk nodig?

September-december was het seizoen van de budgettering. Tijdens de jaarlijkse ‘Excelhel’ probeert het collectieve management in veel iteraties een weloverwogen compromis te vinden tussen droom en werkelijkheid.

De druk op voorraad in bedrijven is hoog. In een vorige column kwam al aan bod hoe de voorraden tijdens de economische crisis aangroeiden, door meer te bestellen dan nodig (bestellen for ‘just in case’ in plaats van ‘just in time’) en door tekorten op kritische componenten (waardoor de rest van de voorraad bleef liggen). Dit werd nog aangesterkt door de inflatie en de stijgende prijzen (we kopen liever goedkoop). Nu de recessie voor veel bedrijven stilaan een feit is, blijft veel van die dure voorraad liggen. We willen er vanaf. Voorraad reduceren, blijft ook de makkelijkste manier om cash te genereren voor de vele Capex-vragen die in het kader van het budget worden ingediend. Procurement geeft aan al op de limiet te zitten als het gaat over payables, en sales geeft niet thuis als het gaat over receivables. Wat doe je dan als cfo?

Omlaag, oké, maar hoe laag? Vijf procent verminderen? Tien procent verminderen? Twintig procent verminderen? Wat is gezond? Wanneer kom je op de pijngrens? Hoe beoordeel je dat? Veel organisaties vertrouwen op hun buikgevoel, zonder de impact te snappen of goed te weten waar de reducties te zoeken en te vinden zijn. Misschien is de enige manier het empirisch vaststellen van de pijngrens. Of zijn er alternatieven?

Het start met strategie. Mijn beproefde vraag aan leidinggevende teams is: “Wie heeft de laagste voorraad: Aldi of Delhaize.” Sommigen twijfelen, de durvers antwoorden ‘Aldi’. Volgende vraag: “Waarom?”. Hier lopen de antwoorden uiteen. “Omdat Aldi op efficiëntie focust?” Ja, dat klopt, maar eigenlijk begint het met de simpele vaststelling dat er minder producten in hun assortiment zitten. Hard discounters zoals Lidl en Aldi hebben 1.200 à 1.500 producten in de winkel. Een traditionele supermarkt heeft er 10.000 à 15.000. Hard discounters houden niet van een lange staart van traag roterende artikels. Die zijn slecht voor de efficiëntie. Wil je de laagste prijs, dan moet je naar de laagste kost en die krijg je door de hoogste efficiëntie.

Het stopt niet bij de voorraad. De volgende vraag luidt: “Wie heeft de kleinste winkel, Aldi of Delhaize?” Met meer zelfvertrouwen klinkt dan ‘Aldi’. Uiteraard, wil je 15.000 artikels in de rekken, dan heb je daar de fysieke ruimte voor nodig. We weten dat de lange staart van die 15.000 artikels minder frequent verkoopt. De omzet per vierkante meter ligt bij Delhaize dan ook een stuk lager dan bij Aldi. Verder naar het distributiecentrum. “Wie heeft het grootste distributiecentrum?” Uiteraard, Delhaize. Als je 15.000 artikels voert, heb je ook 15.000 pickinglocaties nodig. Dat leidt tot langere pickingtours en hogere pickingkosten. Bij Aldi zijn de distributiecentra kleiner en aangezien alles snel roteert, is cross-docking mogelijk. Er zijn zelfs geen rekken nodig om voorraad te stockeren en zo is het mogelijk bewegingen en kosten uit te sparen.

Meer of minder voorraad hangt dus onder andere samen met een kleinere of bredere portfolio en de bijhorende supplychainopzet. Ligt alles op voorraad (make to stock), of is een stuk op order (make to order). Als het aan sales ligt, is alles op voorraad. “Onze klant gaat dit niet aanvaarden”. In mijn ervaring zijn klanten eerder bezorgd over de betrouwbaarheid dan over de levertermijn. Ze willen best een paar dagen of weken vroeger bestellen als ze maar zeker zijn dat ze het product krijgen.

Een kleinere of bredere portfolio en de bijhorende levertijden zijn strategische keuzes. Hoe wil je het verschil maken in de markt? Die strategische keuzes hebben consequenties. Zo vraagt een brede portfolio met korte levertijden meer voorraad. Als je redeneert vanuit de Return on Capital Employed geldt: “Het is oké dat Delhaize wat meer voorraad heeft, zolang het bedrijf dat compenseert met een hogere marge (een hogere Ebit).” Gaat sales uit van dezelfde consequentie? Voert sales hetzelfde debat? Het is oké om een breder assortiment te hebben en een kortere levertijd zolang de klant bereid is daarvoor te betalen? Is er een businesscase?

Benchmarken helpt. Zoek vergelijkbare bedrijven met een vergelijkbare strategie. Wat is de verhouding tussen Ebit versus voorraad bij hen? Kijk ook naar de statistieken voor marge en voorraad. Ben je Carrefour, vergelijk dan niet met Aldi. Als je dat doet, kom je tot de conclusie dat je een voorraadprobleem hebt. Meer dan eens heb ik bedrijven moeten corrigeren: “Je hebt geen voorraadprobleem, wel een margeprobleem”. De klant is niet bereid te betalen voor wat je hem aanbiedt. Supplychain gaat dat niet oplossen. Het is een strategisch vraagstuk.

Als je dan toch op voorraad gaat besparen, denk dan even na over het volgende: wat is de marge over de voorraad (Gross Margin Return on Inventory, of ‘bang for the buck’) van de verschillende divisies of productgroepen? Waar zit de groei? Ga je lineair snoeien of segmenteren en diversifiëren? Als je echt voorraad wil besparen, op een duurzame manier, stel dan de fundamentele vragen. Voer het debat. Veel organisaties gaan dit debat uit de weg. De cfo lijkt de geknipte persoon om de vragen op tafel te leggen.

Bram Desmet is adjunct-professor of Decision Sciences aan Vlerick Business School, ceo van Solventure en stichter van het Strategy-Driven Supply Chain Institute.