“Je moet altijd de menselijke balans weten te vinden”

1 December 2019
Tekst
Christine Huyge
“Je moet altijd de menselijke balans weten te vinden”

Ellen Dooms is sinds juli verantwoordelijk voor de financiële processen van de Luxe-divisie van L’Oréal in de Benelux. Die staat in voor de verkoop van parfums en cosmetica van grote merken. In haar job legt ze de nadruk op procesbeheersing en peoplemanagement. “Ik zie niet in hoe ik succesvol kan zijn zonder aandacht en zorg voor het team waarmee ik werk.”

Je maakte de overstap van Kellog’s naar L‘Oréal. Vanwaar die keuze?

Het was geen evidente beslissing. Ik werkte graag bij Kellog’s. In mijn laatste functie was ik actief bij Kellog’s in Hamburg. Toen ik daar in 2018 arriveerde, stonden de processen niet op punt. Eén week nadat ik er startte, werd mijn baas erg ziek. Ook andere collega’s dienden vervangen te worden. Het was hard werken met het team om de hiaten op te vangen. Dat schepte een band en we zaten in een positieve workflow. Toch was ik van plan om naar België terug te keren. Elke week op en af naar Hamburg begon na een tijd door te wegen. Toen L’Oréal me eind vorig jaar benaderde en ik na verscheidene jobinterviews een contractvoorstel kreeg, heb ik ja gezegd. Mijn tijd bij Kellog’s is in schoonheid geëindigd en ik ben er nog altijd welkom.

L’Oréal Luxe is een van de vier segmenten van de Franse groep L’Oréal. De divisie staat in voor de verkoop van parfums en cosmetica van merken als Yves Saint-Laurent, Lancôme, Armani, Valentino, Ralph Lauren, Kiehls, ... De zusterdivisies richten zich op consumentenproducten, active cosmetics (voor de apotheken) en professionele producten (voor kapperszaken).

Hoe zou je de cultuur bij L’Oréal omschrijven?

Passie, gedrevenheid en persoonlijk ondernemerschap zijn troef. Er werken hier veel sterke profielen, het niveau en werkritme liggen hoog. De processen zijn niet vastgebeiteld, de structuur is vlak waardoor je buiten de lijntjes van je eigen domein kleurt. Dat vraagt flexibiliteit, maar die krijg je ook terug. Je weet niet altijd hoe je dag er zal uitzien. Als die cultuur je ligt, kan je hier veel realiseren.

Hoe ziet je takenpakket eruit?

Ik stuur een team van negen controllers. Het is een jong team: zeven van de negen medewerkers zijn tussen 24 en 31 jaar. Wij waken over de financiële gezondheid van het bedrijf en staan in voor de financiële strategie van de organisatie. Het is voor mij belangrijk dat finance in het hart van een organisatie staat en de operationele afdelingen bijstaat en bijstuurt waar nodig. Er komt ook een deel administratie bij, maar dit mag niet overheersen. De verhouding zou maximaal 40/60 mogen zijn, maar daar zijn we nog niet. Het is mijn doel in die richting te evolueren.

Hoe pakte je de overstap aan? Wat waren je eerste acties?

In een nieuw bedrijf moet je van nul je netwerk opbouwen, uitvissen hoe de processen en de besluitvorming in elkaar zitten, hoe er wordt gestuurd. Ik trachtte snel zo veel mogelijk medewerkers en belanghebbenden te ontmoeten. Veel vragen stellen hoort daarbij: het is de enige manier om de realiteit van je bedrijf te doorgronden. Tegelijk is het belangrijk snel dezelfde taal te spreken als je collega’s. Je moet de basisbegrippen, eigen aan bedrijf en sector, vlot onder de knie krijgen, anders loop je verloren in vergaderingen en is het onmogelijk om nieuwe kennis te absorberen. Verder waakte ik erover geen discontinuïteit te creëren inzake peoplemanagement: manage down, dan pas manage up.

Wat neem je mee uit vorige werkervaringen?

Mijn eerste werkgever was Procter & Gamble. Ik kreeg vanuit die omgeving de zin voor procesmatig werken mee. Dat tracht ik hier toe te passen: de processen stabieler maken, zonder te snel te gaan. Binnenkort houd ik met mijn team een tweedaagse. We maken de stand van zaken op: waar staan we nu, waar willen we binnen drie jaar staan, hoe gaan we daar geraken en wat is ons actieplan voor volgend jaar? Met zo’n aanpak zorg je ervoor dat je de cruciale punten eerst behandelt, zonder je in de dagelijkse chaos te verliezen. Dat is mijn focus.

Wat heb je al kunnen aanpassen?

We kijken al meer naar het volledige plaatje. Dat gaat soms verloren als je maand na maand de financiële opvolging verzekert. Wat is de algemene trend? Hoe staan we ervoor ten opzichte van het laatste budget? Wat zijn de opportuniteiten? Hoe sturen we de rest van de organisatie mee aan? Dat totaaloverzicht is belangrijk.

Verder nam ik de carrièreplanning van mijn teamleden onder de loep in functie van de noden van afdeling en bedrijf. Hoe ervoor zorgen dat je teamleden zich blijven ontwikkelen? Hoe voldoende back-ups in het team creëren? Dit plan stond nog niet volledig op punt.

Tot slot heb ik met het oog op een vlotter beheer van onze databases een aantal scorekaarten en eenvoudige automatisaties ingevoerd. Het is belangrijk om als financiële afdeling op een eenvoudige manier het verhaal achter de cijfers naar voor te brengen om impact te genereren. Grote tabellen met veel cijfers zijn moeilijker te verteren en brengen de kern van de zaak niet onmiddellijk naar voor.

Wat staat er nog op je to do-lijst?

Een van de toekomstplannen is meer financiële bewustwording creëren in de andere afdelingen. Hoe beïnvloeden bepaalde acties onze cijfers? Het is voor mij belangrijk dat marketing en sales dat inzicht hebben. De vraag is hoe we op de meest efficiënte manier investeren. Finance mag daarin geen roadblocker zijn, maar een strategische partner. Daarmee verbonden is het plan om het aspect revenue growth management (RGM) meer te integreren in onze afdeling. RGM is een instrument om meer waarde te creëren voor ons bedrijf.

Is er inzake financieel beheer een groot verschil tussen je nieuwe en je vorige bedrijf?

Ik controleerde vroeger tien landen met zes medewerkers, nu drie landen met een team van negen. We beheren met L’Oréal Luxe heel wat merken en hebben veel klanten, zowel grote ketens – Ici Paris XL, Bijenkorf, Planet Parfum, Douglas, ... – als kleine, onafhankelijke retailers. We staan heel dicht bij de klanten.

Het niveau van marketing is erg gedetailleerd. In vergelijking met de sector van de fast consumer goods zetten we veel middelen in om de klanten te bereiken. De nadruk ligt vandaag op e-commerce, daar komt de groei vandaan.

Het gevolg voor finance is dat we eveneens erg in detail werken: we verzamelen data en voeren analyses uit per winkel en per merk om de efficiëntie na te gaan. Ik tracht hiervoor planmatiger te werk te gaan: welke analyses verrichten op welk moment van het jaar voor welk doel?

Welke competenties heb je nodig om je job goed uit te voeren?

Dit is mijn zevende functie in de elf jaar dat ik professioneel aan de slag ben. Niet omdat ik dit zelf wou, er was altijd een vraag. Ik ben veranderingen dus gewend. Toch is een dosis positivisme en stressbestendigheid in het begin geen overbodige luxe.

Daarnaast is inclusief leiderschap voor mij een evidentie. Je kunt niet verwachten dat je team een nieuwe manier van werken zonder slag of stoot aanneemt. Voldoende aandacht voor de menselijke processen is nodig. Dat heb ik altijd vanzelfsprekend gevonden. Ik zie niet in hoe ik succesvol kan zijn zonder aandacht en zorg voor mijn team. Ik waak erover dat mijn medewerkers zich goed voelen, dat is voor mij net zo belangrijk als mijn persoonlijke carrière. Als manager wil ik alert zijn voor de signalen die mijn teamleden uitsturen, zeker in een omgeving waar de betrokkenheid hoog ligt. Ik moedig hen aan prioriteiten te stellen en daar duidelijk, proactief over te communiceren met de organisatie. Werk je aan het budget? Breng je collega’s op de hoogte en zorg dat je met hen de to do’s afstemt. Zo behoud je grip op de kern van de zaken. Zelf werk ik regelmatig in het weekend of na de werkuren. In mijn mails maak ik duidelijk dat mijn correspondenten zich niet verplicht hoeven te voelen om mijn vraag buiten de reguliere werktijd te behandelen.

(evt in kaderstuk:)

Welke ontwikkeling in de financiële wereld baart je zorgen, welke stemt je optimistisch?

Bij reorganisaties nemen bedrijven en financiële afdelingen, daarin geadviseerd door consultants, soms erg kortzichtige beslissingen. Ik maakte in het verleden van nabij een veranderingstraject mee en was verbijsterd over het gemak waarmee over de toekomst van mensen wordt beslist. Plots zijn ze niet meer dan een cijfer in een tabel. Ook de visie op kosten besparen in het kader van bijvoorbeeld zero based budgetting is tenenkrullend. Wat is het nut om bijvoorbeeld het budget voor een wekelijkse fruitmand te schrappen? Het is evident dat dit lang nazindert bij de medewerkers en het verlies vele malen groter is dan het bedrag dat je denkt uit te sparen. Je moet altijd de menselijke balans weten te vinden. Groeien en winstgevend groeien is belangrijk, maar nooit ten koste van je medewerkers. Ik ben blij dat ik die visie terugvind bij L’Oréal.

Een positieve ontwikkeling is dat de financiële afdeling steeds vaker in het hart van de organisatie staat en, mede dankzij toenemende automatisatie, een strategisch belangrijke rol vervult.