"Om de signalen snel op te vangen, vraag ik medewerkers regelmatig of ze tevreden zijn op kantoor."

8 February 2019
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Frédéric Paulussen
"Om de signalen snel op te vangen, vraag ik medewerkers regelmatig of ze tevreden zijn op kantoor."

Wat is het verschil tussen een CFO en een CEO op het vlak van competenties en verantwoordelijkheden? Kan je daar een lijn in trekken?

Wim Deblauwe: In het algemeen zie ik een klassiek verschil in het profiel tussen die twee rollen: de CEO is de leider, de locomotief die de organisatie vooruit trekt. De CFO is degene die op de rem gaat staan. De CFO houdt in het oog of alles wel haalbaar en betaalbaar is.
Sam Sabbe: De complementariteit tussen CEO en CFO is cruciaal. Dat houdt ook in dat de CEO zelf een heel grote rol speelt bij de keuze van een CFO. Die keuze hangt dan weer sterk af van de omgeving: de sector, de grootte van het bedrijf, de groeifase, enzovoort. Ik denk bijvoorbeeld dat de CEO in een grote, internationale organisatie nood heeft aan een technisch georiënteerde CFO die vooral controleert en de risico’s onder controle houdt.
Wim Deblauwe: Daar ben ik het mee eens. In zo’n omgeving zijn compliance en risicobeheer van cruciaal belang. In kleinere, familiale ondernemingen wil een CEO toch vaak een CFO die ook entrepreneur is. Dan voert die soms zelfs eerder commerciële taken uit.
Sam Sabbe: Dat kan ook in heel grote organisaties. In een bedrijf met externe investeerders staat de CFO ook in voor investor relations. In mijn ogen is dat niets anders dan het verkopen van het imago van het bedrijf aan die investeerders. Als je naar de CEO’s kijkt, zie ik ook zeer veel verschillen. In groeibedrijven uit de technologiesector is de CEO vaak nog de uitvinder van het oorspronkelijke product en dus heeft die veeleer een technische achtergrond. Hij of zij heeft dan niet alleen nood aan belangrijke ondersteuning op het vlak van finance, maar ook voor de verkoop. Ik denk dat het dus niet veel zin heeft om aan de verschillen tussen CEO en CFO grote principes te verbinden. Alles is heel afhankelijk van de specifieke situatie van het bedrijf.

Sam Sabbe: Het komt er volgens mij op neer dat je er niet van moet uitgaan dat de rollen en verantwoordelijkheden vast gedefinieerd zijn. Waar het wel op aan komt, is dat de CFO’s die doorgroeien breder kijken dan alleen het financiële departement. Vaak hebben ze jaren in eenzelfde onderneming gewerkt en hebben ze daar contacten onderhouden met alle afdelingen: van verkoop over productie en logistiek tot en met de strategie.
Wim Deblauwe: Een CEO moet in de eerste plaats oog hebben voor het team en de medewerkers van het bedrijf. Die mensgerichtheid is voor mij de cruciale karaktertrek, naast aandacht voor strategie. Een CFO die doorgroeit naar die functie heeft dan al laten zien dat hij of zij meer is dan een technische cijferaar. Empathie en een zekere graad van charisma zijn echt wel nodig.
Sam Sabbe: Enerzijds geloof ik dat je charisma hebt of niet hebt. Anderzijds is dat ook afhankelijk van de omgeving. Je krijgt het vertrouwen in dat ene bedrijf wel, maar daarom misschien niet in het andere. Ik geloof veel meer in een specifieke aanpak voor een specifiek bedrijf in een zekere context.
Wim Deblauwe: Ik kom ook nog even terug op het doorgroeiscenario van een CFO. Dat is vaak een logische gang van zaken. De medewerkers en de directie kennen de persoon goed en die geniet het respect van zijn gelijken. Maar als CEO moet je er soms boven staan. Soms moet je knopen doorhakken en dan heb je een zekere afstand nodig.

Hoe is die overgang van CFO naar CEO en omgekeerd concreet verlopen bij jullie?

Sam Sabbe: Ik heb een keer de positie van CEO opgenomen bij Senior Assist Group. De toenmalige CEO moest daar vertrekken en ik werd gevraagd om zijn plaats in te nemen. In de eerste plaats heb ik er het team versterkt, met als allerdringendste actie de invulling van de open CFO-functie. Op basis daarvan heb ik een directiecomité samengesteld dat de basis vormde van de onderneming.
Jeroen Maes: Daar geloof ik ook in. Het directiecomité moet een echt team vormen waarbij verschillende profielen samenwerken aan een gemeenschappelijke doelstelling.
Wim Deblauwe: In de ideale situatie waar een bedrijf in goeden doen is, kan je de tijd nemen om te luisteren naar iedereen die betrokken is bij het bedrijf. Op die manier krijg je het beste beeld van wat het bedrijf kan en niet kan. In een crisis moet het sneller gaan: je kan geen honderd dagen rondlopen om een situatie te onderzoeken.
Sam Sabbe: Bij die overstap is het heel belangrijk dat de CEO en de raad van bestuur op dezelfde lijn zitten. Dat is de vertegenwoordiging van de eigenaars en de investeerders. Het is de taak van een CEO om hun strategische doelstellingen waar te maken.
Wim Deblauwe: Dat heb ik meegemaakt bij Punch International. Toen ik daar aan het hoofd van de organisatie kwam, was het crisis. Een aantal filialen uit de automobielsector deden het heel slecht en het was mijn taak om de slechtste onderdelen af te stoten om het geheel te redden. Toen moest het heel snel gaan. Intussen ben ik zelf actief als investeerder in industriële ondernemingen. In een van die participaties is onlangs de CEO gestorven. Dat bedrijf is het Franse Dirickx Groupe, een fabrikant van afsluitingen en poorten met achthonderd medewerkers. Daar neem ik nu de rol op van CEO ad interim en voorzitter van de raad van bestuur. Maar hier is er totaal geen crisis. Ik kan hier veel rustiger te werk gaan. Mijn focus ligt nu op het internationaal uitbouwen van het bedrijf door onder meer het versterken van de samenhorigheid in het managementteam en het enthousiasme van de werknemers.

SKIN IN THE GAME

U bent nu zelf investeerder in het bedrijf. Hoe belangrijk is het om als CEO of CFO zelf aandelen te hebben in het bedrijf?

Wim Deblauwe: Als investeerder vind ik dat cruciaal. De nieuwe CEO die we zoeken voor Dirickx zal ook moeten investeren. Ik vind het belangrijk dat er skin in the game is. De persoon die de beslissingen neemt in het bedrijf moet zelf ook de financiële consequenties voelen van zijn daden. Als het goed gaat, kan hij mee genieten. Als het slecht gaat, deelt hij in het verlies. Ik vind dat engagement noodzakelijk.
Sam Sabbe: Daar ben ik het niet volledig mee eens. Het engagement van een CEO of CFO mag niet afhankelijk zijn van hun participatie als investeerder. Dat moet er hoe dan ook zijn.
Wim Deblauwe: In theorie klopt dat, maar dat financiële engagement is een extra garantie dat we op dezelfde lijn zitten. Wanneer we bestaande bedrijven overnemen, dan heb ik het liefst dat de ondernemer met het bestaande management aan boord blijft. Dat lukt natuurlijk niet altijd. Zo hebben we net nog een bedrijf overgenomen van een 85-jarige bedrijfsleider. Die mag ik niet vragen nog aan boord te blijven (lacht).

Wat zijn nu jullie prioriteiten? Wat vinden jullie het belangrijkst om te doen?

Wim Deblauwe: Pas als je aan het hoofd staat van een afdeling of bedrijf, besef je hoezeer alles draait om goede mensen die het verschil maken. Naarmate ik ouder word – ik ben er nu 44 – ga ik steeds meer denken vanuit dat perspectief. Ik ben steeds meer bezig met de goede medewerkers autonomie te geven en aandacht te besteden aan hun vragen over het evenwicht tussen werk en privé.
Sam Sabbe: Dat heeft ook te maken met de komst van een jongere generatie. De mensen veranderen intussen veel sneller van job. Iemand die zijn leven lang bij één werkgever aan de slag blijft, is een grote uitzondering. Je ziet ook dat medewerkers met verantwoordelijkheid hun eisen stellen op het vlak van work life balance. In ieder geval is dat een grote bekommernis voor mij. Mijn medewerkers moeten hun werk graag doen en tevreden zijn op kantoor. Ik vraag hen dat regelmatig, om de signalen snel op te vangen.
Wim Deblauwe: Het werk maakt meer dan dertig procent uit van de tijd van een medewerker. Dan moet die er graag naartoe gaan. Ik doe moeite om ervoor te zorgen dat er een goede sfeer is. Ik wil dat mijn mensen hard werken, maar er mag zeker ook gelachen worden. Bij Dirickx hebben we een paar pingpongtafels gekocht, een tafelvoetbal en tien fietsen die de medewerkers tijdens de pauze kunnen gebruiken voor een ritje in de mooie natuur rond het bedrijf.
Jeroen Maes: Die goede sfeer is erg belangrijk, maar ligt niet voor de hand. Een belangrijk thema in België en Europa is de mobiliteit. Mobiliteit is erg divers binnen Europa, zeker op professioneel vlak. In België zijn verplaatsingen korter en ze gebeuren altijd met de wagen of de trein. Duitsers en Fransen bijvoorbeeld zijn langere afstanden gewend en sneller op vliegverkeer aangewezen. Bovendien: wat mensen verwachten van hun job kan heel divers zijn. Als leidinggevende moet je daar mee om kunnen. Ik denk dat het goed is om een sfeer van vertrouwen te creëren op het werk die vriendschappelijk en misschien zelf familiaal is zodat mensen een werkomgeving hebben waar ze hun vragen kunnen stellen. Dat vraagt aanpassing van de leidinggevenden. Zij dienen een veel breder perspectief aan te nemen.

Is het aangewezen die sfeer en cultuur in te schrijven in de waarden van het bedrijf?

Wim Deblauwe: Ik vind van wel. Nu ik aan de slag ben in het operationele management van Dirickx, kom ik in aanraking met de waarden die het bedrijf van oudsher had vastgelegd. Dat is interessante materie. Een voorbeeld: iedereen heeft de plicht om meer resultaat te behalen met minder inspanning en meer plezier. Of nog: alle medewerkers hebben de plicht om hun mening te geven tijdens het overleg. Eens de beslissing genomen is, schaart iedereen zich erachter. Dergelijke waarden leven echt in het bedrijf en dat heeft ook praktische consequenties. Onlangs heb ik een moeilijke beslissing moeten nemen. Een manager boekte heel goede resultaten, maar trok zich niets aan van de bedrijfswaarden. Na een nachtje slapen heb ik toch beslist de persoon te ontslaan. Anders zou ik mijn geloofwaardigheid in het bedrijf volledig hebben ondergraven.
Jeroen Maes: De samenstelling van de bedrijfswaarden is cruciaal. In theorie is de richtlijn om zeker niet te veel waarden op te nemen, omdat je ze anders niet kan opvolgen. Maximaal vier zou goed zijn.
Sam Sabbe: Ik denk niet dat het over het aantal moet gaan. Het gaat er meer over dat de organisatie die waarden echt beleeft. Zeker als CEO moet je het voorbeeld geven en de waarden integreren in alles wat je doet. Ik ben er ook van overtuigd dat ze de bron van alles zijn. De operationele en financiële resultaten van het bedrijf zijn een gevolg van de toepassing van de waarden.
Wim Deblauwe: Klopt. Je kan een jaar geluk hebben, maar op lange termijn zijn de resultaten altijd de weerslag van de strategie en de bedrijfswaarden.

Wie de beslissingen neemt in het bedrijf moet de financiële consequenties van zijn daden voelen

Dat klinkt erg zachtaardig. Moeten de leidinggevenden niet zorgen dat de moeilijke knopen worden doorgehakt?

Sam Sabbe: Toch moeten al die leidinggevenden ook leiderschap tonen en dat op elk niveau in de organisatie.
Wim Deblauwe: Ik denk zelfs dat een CFO nog meer voeling met het bedrijf moet hebben. De staffunctie als rechterhand van de CEO brengt heel veel invloed met zich mee, zonder echte beslissingsmacht. Dan is het aangewezen dat je goed weet wat er leeft in de organisatie en de medewerkers in de juiste richting begeleidt.
Jeroen Maes: In mijn eigen team vraag ik de medewerkers om niet alles aan mij te vragen. Ik heb liever dat ze zelf met een oplossing voor het probleem komen.
Sam Sabbe: Zo doe ik dat ook. Ik stuur de medewerkers in kwestie terug met de vraag om met drie alternatieve oplossingen te komen, zodat we samen de beste kunnen kiezen.
Wim Deblauwe: Anderzijds is een bedrijf geen democratie. De CEO moet de moeilijke knopen doorhakken. Tegelijk besef ik heel goed dat de andere leden in het directieteam allemaal specialisten zijn in hun vak. Daarvoor heb ik ze net gekozen. Het gaat dan niet op om geen rekening te houden met hun mening.
Sam Sabbe: Je moet daar heel goed mee oppassen. Als de CEO cavalier seul speelt en op zijn eentje zaken beslist waar niemand achter staat, dan is dat een probleem. Je moet net vermijden dat je geïsoleerd raakt. Dat kan als je doorheen het hele beslissingsproces voortdurend blijft praten met de stakeholders. Het is ook belangrijk een stap verder te kijken. Een CEO kan wel een knoop doorhakken, maar dan moet hij of zij nog iemand vinden om die beslissing uit te voeren. Daarvoor neem je best iemand die volledig achter het besluit staat.
Wim Deblauwe: Gewoonlijk heb je geen gelijk wanneer je als enige van iets overtuigd bent. Daar moet je mee oppassen. Anderzijds sta je als CEO soms tegenover verschillende groepen van meningen in je team. Dan moet je proberen om er gezamenlijk uit te komen. Bij Dirickx was er traditioneel heel veel aandacht voor de productieprocessen, maar veel minder voor de dienstverlening. De omzet uit het plaatsen van omheiningen maakt echter een aanzienlijk deel uit van het bedrijfsresultaat. Om die reden heb ik die activiteit ook in het directiecomité gebracht. Aanvankelijk was er heel veel weerstand en onenigheid. Het dispuut ging in grote lijnen over de verkoopprijs van onze eigen producten aan het plaatsingsbedrijf van de groep. Hier spelen de regels van de transferprijzen en dus moet de fabriek een marktconforme verkoopprijs hanteren. De plaatsers vonden die echter te hoog. Ik heb me uiteindelijk uit die discussie teruggetrokken en hen gevraagd om zelf een compromis te zoeken. Daar zijn ze na een tijd ook in geslaagd. Niet alleen is er nu een overeenkomst over de prijs, de oplossing wordt ook breed gedragen door de hele ploeg. Dat verbetert dan weer de samenwerking over de hele lijn.

We hebben al gesproken over de samenstelling van het directieteam. Hoe doen jullie dat?

Sam Sabbe: In het huidige economisch gunstige klimaat is het heel moeilijk om de juiste personen aan te werven. Een goed functionerend financeteam bestaat best uit personen met verschillende en complementaire competenties. Ik hou heel sterk van interne promoties om mensen te laten doorgroeien in de organisatie. Op die manier hebben wij verschillende vacatures ingevuld en die medewerkers opnieuw de kans gegeven zich te omringen met nieuwe medewerkers.
Wim Deblauwe: Op dat vlak ben ik nog voorzichtig. Als het gaat om jonge financiële profielen, durf ik die wel laten doorgroeien naar het directiecomité. Ik weet dat ik hen zelf kan coachen en bijsturen wanneer ze op thema’s stuiten waarmee ze minder ervaring hebben. Als het gaat over logistiek of productie, dan moet ik kunnen rekenen op ervaren medewerkers. Dan zoek ik ze liever extern.
Sam Sabbe: Zo ga ik ook te werk. Voor die opvolging moet je ook op lange termijn durven kijken. We hebben een solide successieplanning in het bedrijf. Alle directieleden houden hun ogen open voor de jonge high potentials met doorgroeicapaciteiten.
Wim Deblauwe: Wij doen dat op alle niveaus. Ook aan goede technici is er een tekort, dus zorgen we heel goed voor opvolging én retentie.