“Strategie, budget en forecast: hou ze goed uit elkaar”

21 November 2019
“Strategie, budget en forecast: hou ze goed uit elkaar”

Het samenspel tussen forecast en strategie

Forecasting is voor bedrijven steeds belangrijker om in te grijpen wanneer ze vooropgestelde streefdoelen niet halen. Aan deze rondetafel hebben we het over de opmaak van die forecast in functie van de strategie en de samenwerking met operationele afdelingen. Daarnaast bespreken de deelnemers de mogelijkheden van scenarioplanning. In een volgende aflevering hebben we het over de mogelijke manieren om de forecast te automatiseren.

Didier Van der Coelden: Bij Be-Mobile werken we in een heel dynamische omgeving. We weten dat de omstandigheden heel snel kunnen wijzigen. Het maken van plannen op lange termijn is dan een heikele onderneming. Strakke doelstellingen met cijfers voor de komende vijf jaar vliegen gauw de papiermand in. Ik kan me voorstellen dat dit anders is in bedrijven met veel recurrente inkomsten. De invloed van het type bedrijf en de sector waarin je actief bent, bepaalt sterk het nut van die oefening.

Isabelle Van Iseghem: Voor mij zijn het verschillende dingen: strategie, budget en forecast. Je moet ze goed uit elkaar houden. Een strategie blijft een belangrijk document, met doelstellingen: waar willen we met het bedrijf over vijf jaar staan? Een budget is veel strakker, cijfermatig en met het oog op de controle van de vooruitgang. De forecast dient om tijdig bij te sturen en die gebudgetteerde tussenstappen ook te halen. Zonder die vooruitblik, krijg je een tekort aan visie. Je bent niet voorbereid op onverwachte gebeurtenissen en als bedrijf verlies je jezelf in brandjes blussen.

Karen Van Griensven: Daar ben ik het mee eens. Wij bespreken de strategie vanuit een heel hoog perspectief: wat komt er de komende jaren op ons af? In ons geval gaat het om het groeiende belang van de Chinese markt, de veranderende houding ten opzichte van mobiliteit, elektrische voertuigen en zelfrijdend transport. Belangrijk is dat de snelheid waarmee die tendensen zich realiseren anders kan zijn dan wij denken. Als meerdere thema’s in elkaar beginnen te haken, dan moeten we daarop goed inspelen, maar hier komen amper cijfers aan te pas. Dat gebeurt pas in het budget en de forecast.

Kristof Van Doorne: In die gedachtegang is een budget een instrument dat alleen dient als controle. Dan lijkt het een mooie nice to have.

Pieter Bols: In veel organisaties is het zeker meer dan dat. Beursgenoteerde bedrijven en ondernemingen met externe aandeelhouders zijn gebonden aan de resultaten die ze hebben vooropgesteld. Die verwachtingen zijn belangrijk voor de financiële gemeenschap, maar vaak ook intern voor medewerkers die rekenen op een bonus. De forecast moet de verantwoordelijken in de organisatie helpen om bij te sturen, beslissingen te nemen en de vooropgestelde resultaten waar te maken.

Kristof Van Doorne: Ik vind het ook belangrijk om in al die instrumenten een aangepaste graad van detail te stoppen. Uit het verleden weet ik dat je best niet probeert om een forecast met veel details op te maken. Bij een vorige werkgever volgde de forecast exact de structuur van een resultatenrekening, maar al snel volgde dan de confrontatie met afwijkingen. De verwachtingen klopten meteen al niet. Daar moet je ook vanuit gaan, vind ik. De forecast zit er altijd naast. Kijk liever naar de grote tendensen en grijp snel in waar nodig.

Isabelle Van Iseghem: Bij Randstad zie je de tendens om steeds meer externe data in de forecast op te nemen. De uitzendsector is zoals bekend heel gevoelig voor de conjunctuur, dus willen we daar zeker snel op kunnen inspelen.

Karen Van Griensven: Wij hanteren in deze periode van crisis in de automobielsector ook meer externe bronnen. Die moeten ons een beter zicht geven op de voorraadniveaus van de verschillende spelers.

Peter Tegenbosch: Wij werken ook in een people business, met veel consultants die bij de klanten aan de slag zijn. Als we in de forecast zien dat de zaken minder gaan, dan moeten we heel snel ingrijpen. De afdelingshoofden moeten meteen met initiatieven komen om de situatie recht te trekken. Die sense of urgency is echt wel belangrijk.

Hoe verloopt dat contact met de ander afdelingen? Is er samenwerking of is er eerder sprake van een conflictmodel?

Tom Dehouck: Het is heel belangrijk om bij het opstellen van de forecast de noden van de organisatie in het oog te houden. Wat hebben de managers nodig om hun afdeling goed te leiden? Hun inbreng vind ik essentieel.

Peter Tegenbosch: Binnen Ordina voelen we dat ook goed aan. De afdelingshoofden kennen hun zaken uiteindelijk het best. Je moet hen vragen welke gegevens ze nodig hebben.

Kristof Vanherle: Het komt er dan op aan een structuur op te zetten om die input uit de afdelingen bij de financiële afdeling te krijgen. Uiteindelijk moet dat model de managers in staat stellen om te reageren wanneer er wijzigingen optreden.

Karen Van Griensven: Als CFO doe ik meer dan afwachten wat de afdelingen me voorstellen, want dan zijn de verkoopverwachtingen altijd voorzichtig en de kosten altijd stijgend. Zo halen we geen marge. Ik moet ervoor zorgen dat we ook voldoende winst maken.

Isabelle Van Iseghem: Je ziet de twee manieren van aanpak. Soms komt het meer vanuit de afdelingen. Toen ik bij Microsoft werkte, nam finance het heft in handen.

Katleen Clappaert: Het hangt er maar vanaf. Ik vind vooreerst dat je de opmaak van de forecast zo eenvoudig mogelijk moet maken. Een groot stuk van onze omzet genereren we uit recurrente inkomsten. Dat stuk is strak georganiseerd en verloopt vlot. Daarnaast hebben we een aantal strategische projecten met een grote graad van onzekerheid. Daar wil ik veel meer zicht op hebben. Ik wil zeker weten dat we het geld op een correcte manier uitgeven aan wat we samen belangrijk vinden.

Pieter Bols: Daarom vind ik consensus belangrijk. De verhouding tussen finance en de afdelingen kan verbeteren door de contacten bij het opbouwen van de forecast. Het is nodig dat ik als finance manager daarna mijn forecast voorstel om op die manier draagvlak te creëren voor het model. Als iedereen erachter staat, zal de forecast ook beter gebruikt worden.

Karen Van Griensven: Klopt, het is overleg, geen conflict. In de meeste gevallen merk ik ook dat de afdelingen op zoek zijn naar steun. De financiële afdeling moet hen richtlijnen geven en de grenzen vastleggen.

Tom Dehouck: Dat vind ik ook. De zakelijke processen liggen vaak niet voor de hand. Ze zitten complex in elkaar. Finance moet zorgen voor een goede structuur. Het moet juist zitten.

Kristof Van Doorne: Daar moet je het verschil met het budget maken. De forecast moet vanuit een helikopterperspectief gemaakt worden, maar wel op regelmatige basis. In sommige bedrijven gebeurt dat zelfs wekelijks.

Karen Van Griensven: Bij Melexis doen we dat om de zes weken. We volgen het ritme van de automobielsector. Daar is het ook de gewoonte dat de verschillende partners in de keten elkaar forecastrapporten doorgeven. In de huidige context overwegen we te versnellen naar een maandelijks ritme.

Kunnen de afdelingshoofden dat wel? Hebben ze genoeg financiële kennis om bij te dragen tot de forecast?

Didier Van der Coelden: Dat is ook de verantwoordelijkheid van de CFO. Ik geef regelmatig opleidingen voor nieuwe afdelingshoofden. Daarbij leg ik de nadruk op het correct berekenen van de marge.

Isabelle Van Iseghem: Het komt erop aan het verhaal te vertellen vanuit hun perspectief. Zij moeten tenslotte de omzet en marge genereren. Finance kan hen enkel ondersteunen.

Ahmed Fenidek: Op die momenten moet je een gemeenschappelijke taal spreken. Als een CFO met een productiedirecteur praat, is het goed dat het gaat over volumes en niet over euro’s bijvoorbeeld.

Isabelle Van Iseghem: Uiteindelijk moet dat resulteren in een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het moet een wij-verhaal worden. Dat is wat businesspartnering moet zijn.

Kristof Seefo: Een controller is heel goed geplaatst om die rol op zich te nemen.

Ahmed Fenidek: Je moet goed opletten dat die drivers in elke afdeling anders zijn. De KPI’s zijn verschillend, de mogelijke scenario’s kunnen afwijken. Finance moet daar één geheel van maken.

Wel een forecast, maar geen budget

Isabelle Van Iseghem: Bij Randstad maken we nu de afweging of het wel nodig is om een budget te maken. Een rolling forecast moet de focus leggen en de langetermijnvisie voor de organisatie behouden. Als CFO denk ik dat het belangrijk is om beide naast elkaar te behouden. Een budget heeft het voordeel dat je beter kan vergelijken over verschillende periodes en zeker jaar op jaar.

Didier Van der Coelden: Klopt. Met een budget kan je beter detecteren wanneer afdelingen hun vooropgestelde targets niet halen. Je grijpt dan sneller in.

Katleen Clappaert: Ik ben een voorstander van de twee: een budget en een forecast moeten naast elkaar blijven bestaan.

Didier Van der Coelden: Tegelijk is er een overlapping. Als je een rolling forecast maakt en een keer per jaar een budget, wat doe je dan in september als de forecast misschien al sterk afwijkt van het budget? Er is duidelijk een overlapping, maar de acties zullen verschillen naargelang de basis van de analyse van de afwijking.

Karen Van Griensven: Je moet dat los van elkaar blijven zien. Alleen neem je de forecast natuurlijk mee wanneer je het budget opstelt. Een budget is een veel zwaardere oefening, waarmee je ook de strategie realiseert. Voor Melexis leggen we dan de accenten, via aanpassingen en verschuivingen in de vijftien verschillende teams voor onderzoek en ontwikkeling.

Katleen Clappaert: Bij Partena Professional is er ook een verschil. De forecasting is een heel licht proces in vergelijking met het budget.

Tom Dehouck: Ik ben eveneens van mening dat de twee heel nauw met elkaar gelinkt moeten blijven.

Kristof Van Doorne: Voor mij is het budget de meetlat waarmee je prestaties van de afdelingen beoordeelt. Als je in de forecast vaststelt dat de omzet met twintig procent zal dalen, dan moet je het budget durven aanpassen om de kosten te drukken. Dat zal gewoonlijk niet in dezelfde verhouding staan, maar niet ingrijpen is ook geen optie.

Isabelle Van Iseghem: Bij ons moet dat drastisch gebeuren. Wanneer we een onverwachte daling van de omzet zien aankomen, moeten wij onmiddellijk kordaat handelen en bijsturen. Gezien onze grote personeelskosten, betekent dat ook ingrijpen op het aantal medewerkers. Daarvoor hebben we een flexibele schil van tijdelijke medewerkers, waarvan we het contract dan niet verlengen. Op die manier doen we wat onze klanten ook doen. De kosten moeten voor ons heel snel kunnen dalen, omdat we de vooropgestelde marge altijd willen halen.

Didier Van der Coelden: Dat is anders bij een beursgenoteerd bedrijf. Daar communiceer je over vooropgestelde resultaten en daarna hou je vast aan die communicatie. Eigenlijk moet je er telkens in slagen om net iets beter te doen dan die voorspelling.

Pieter Bols: Toch moet je in noodgevallen ook durven investeren en kosten maken die op korte termijn pijnlijk zijn, maar op langere termijn weer leiden naar groei en marge.

Karen Van Griensven: In ons geval ligt ingrijpen niet voor de hand. Wij zijn helemaal niet van plan om te snijden in het budget voor onderzoek en ontwikkeling. Die innovaties staan namelijk in voor onze toekomstige omzet. Als we dat zo beslissen, blijven er uiteindelijk heel weinig mogelijkheden om in te grijpen, weinig knoppen om te sturen. De financiële markten weten dat intussen ook.

Werken met scenario’s

Katleen Clappaert: Correct budgetteren en forecasten voor nieuwe zaken is moeilijk. Wij investeren nu in een aantal nieuwe projecten. We reserveren daar een stuk budget voor. Het is de bedoeling dat preciezer in te vullen naarmate de werken vorderen.

Karen Van Griensven: Onze teams werken nu aan producten die misschien over vijf jaar pas omzet genereren. Voor deze langetermijnprognoses werken we met scenario’s, de jaarlijkse forecasts hebben zelden een afwijking van meer dan tien procent.

Didier Van der Coelden: Bij Be-Mobile hadden we sterk ingezet op rekeningrijden voor privépersonen. Vlak voor de verkiezingen heeft de overheid onverwacht een streep getrokken door dat project. Dat konden we niet voorzien.

Tom Dehouck: De brexit is nog zo’n fenomeen. De kans blijft bestaan dat het helemaal niet doorgaat, maar als bedrijf moet je je wel voorbereiden op alle mogelijke scenario’s.

Isabelle Van Iseghem: Wij oefenen daarop. We laten onze topmensen nadenken over verschillende scenario’s, liefst in een rustige periode waarin we geen drastische beslissingen moeten nemen. Wat zouden we doen mochten we één miljoen euro meer omzet halen? Wat moet er gebeuren als de omzet daalt met één miljoen? Je krijgt pas een goede discussie als iedereen onbevangen is, zonder dat er belangen mee gemoeid zijn. Het resultaat van die jaarlijkse strategieoefening is een document dat we kunnen bovenhalen wanneer er iets gebeurt. We hebben de maatregelen vooraf ingecalculeerd.

Didier Van der Coelden: Wij doen dat per kwartaal, zij het op beperkte schaal. Wat is de impact van een daling van een belangrijke indicator met vijf procent bijvoorbeeld? Op die manier kunnen we beter inschatten waar de risico’s zitten.

Isabelle Van Iseghem: Wij rapporteren zelfs naar het hoofdkantoor op die manier: met scenario’s voor ‘goed weer’, ‘bewolking’ en ‘onweer’. Daarbij hoort telkens een impact op de brutowinst en de Ebitda.

Tom Dehouck: Dat vind ik een heel gesofisticeerde aanpak van forecasting.

Meer cashforecasts

Kristof Vanherle: Ik denk dat bedrijven steeds vaker zullen focussen op de forecast van hun cash. Zeker kleinere bedrijven hebben daar nu nog moeite mee.

Didier Van der Coelden: Ik heb ervaring met start-ups en daar spelen cashforecasts een cruciale rol. Cash beslist over het overleven van de onderneming. Ik neem aan dat dit in grotere organisaties minder cruciaal is.

Karen Van Griensven: Bij ons is dat inderdaad minder belangrijk. We hebben voldoende cash, zodat die forecast voor ons geen prioriteit is.

Pieter Bols: Ik denk dat het thema cash belangrijker wordt wanneer de zaken slecht gaan.

Isabelle Van Iseghem: De thematiek blijft wat problematisch voor familiale bedrijven, die op een heel andere manier naar de zaken kijken. De balansstructuur of cashpositie is voor hen vaak van ondergeschikt belang. Ik denk inderdaad dat ze op dat vlak nog stappen moeten zetten.

Kristof Van Doorne: Klopt, dat is zelfs wettelijk zo. In het nieuwe wetboek voor vennootschappen staat expliciet dat elk bedrijf een cashflowplan dient op te stellen. Ons bedrijf biedt hiervoor ondersteuning aan.

Peter Tegenbosch: Dan is het nodig om ook de andere afdelingen daarbij te betrekken. De verkopers moeten het belang kennen van betalingstermijnen en correcte inningen.