Veronderstellingen toetsen tijdens een klantenbezoek

Kredietmanagers gaan al eens bij klanten op bezoek. Dat zijn geen commerciële gesprekken, maar besprekingen over de financiële situatie. De bedoeling is de kredietwaardigheid van de klant beter in te schatten. Het is belangrijk het klantenbestand te filteren en te bepalen in welke gevallen een klantenbezoek nuttig is. Als alle elementen in een kredietdossier er aanvaardbaar uitzien, dan heeft een verplaatsing geen grote toegevoegde waarde, ook omdat de middelen beperkt zijn. Als het dossier anderzijds veel bezwarende elementen bevat, heeft zo'n bezoek ook geen zin. De klant denkt overtuigende toelichtingen te geven en een negatief verdict leidt dan alleen tot nóg meer ontgoocheling. Dat gevoel neemt hij wellicht mee in de mogelijk toekomstige commerciële relatie. Wanneer is een klantenbezoek dan wel zinvol? Als je meent dat zo’n bezoek constructieve elementen oplevert voor het kredietdossier.

Een aantal elementen in een klantendossier zijn gekend en ondubbelzinnig: de cijfers en het betaalgedrag van de klant. Bij het inschatten van het totale plaatje, zijn er ook veronderstellingen. Zo wijten we een hoge stock- of klantenratio misschien aan slecht werkkapitaalbeheer. Late betalingen schrijven we toe aan de slechte wil van de klant. Lage winsten wijzen op een zwak management. Het gevolg is dat we de kredietwaardigheid (lees : het toegewezen krediet) lager inschatten. Vanuit onze veilige ivoren toren denken we al snel dat onze mening de juiste is. Maar is dat wel zo? Misschien bouwt de klant belangrijke strategische voorraden op of ondergaat hij tijdelijk externe uitdagingen, die een specifieke aanpak vragen. Het is daarom goed om een evenwichtige benadering te hanteren, waarbij de verkoopafdeling ook haar visie en aanvoelen laat gelden.

Soms gaan we zover dat we ons afzetten tegen typische regionale kenmerken die doorwegen in de bedrijfscultuur van de klant. Het is niet altijd mogelijk om daar als individuele partij tegenop te tornen. Zo kan je in het VK lange discussies voeren met klanten die haast automatisch per einde maand betalen (upon statement). Als we in zo’n discussie vasthouden aan onze nettovoorwaarden en per se – terecht of onterecht – ons standpunt willen opdringen terwijl de klant niet volgt, dan zijn we geneigd het klantenrisico negatiever in te schatten. Dat kan leiden tot star leveranciersgedrag. De klant gaat vervolgens de betrouwbaarheid van de leverancier ook lager inschatten. Zo kom je in een negatieve spiraal terecht.

Wie met klanten in het Midden-Oosten werkt, ondervindt dit nog meer. Er zijn zeer grote culturele verschillen. Er heerst een economische crisis en bankkrediet is niet altijd vlot toegankelijk. Leveranciers worden soms zéér laat betaald. De klant wordt zelf geconfronteerd met slechte betalingen, uitgestelde projecten, onverkochte voorraden, ... Volgens de logica van de klant moet de leverancier dan ook maar wachten, maar dat wordt niet als dusdanig uitgesproken. De klant verwacht in deze situatie solidariteit en verdere leveringen. De leverancier die toch eerst betaald wil worden, wordt gebrek aan loyaliteit en betrouwbaarheid verweten. Risico-inschatting wordt moeilijker. Als individuele leverancier tegen deze stroom ingaan, brengt weinig op. Er volgen geen betalingen en geen verdere samenwerking.

We kunnen ons ergeren aan de ‘neerbuigendheid’ tegenover Europese gewoonten, veronderstellingen maken over de eigengereidheid of de ongezonde financiële toestand van de klant. Maar misschien maken we wel een denkfout. Het kan een oplossing zijn om af te reizen naar zo’n klanten en je onder te dompelen in hun problematiek en cultuur.

Een kredietmanager doet aan risico-inschatting, maar moet zich in dat kader hoeden om verkeerde veronderstellingen te maken over de intenties en gedragingen van de klant. Een klantenbezoek kan dan verhelderend zijn.