Werken in een conflictmodel?

Ooit poneerde een wijze man dat het hedendaagse kredietmanagement altijd wel in een conflictmodel zou werken. Daarmee bedoelde hij vooral een conflict met de verkoopafdeling. De belangen zijn inderdaad tegenstrijdig. De kredietmanager is conservatief, terughoudend, voorzichtig en staat op de rem. De verkoopafdeling is pushy, wil vooruit, wil verkopen en targets halen. Anders gezegd, de ene wil eerst betaald worden, de andere denkt dat de betaling wel zal volgen. De ene denkt dat het risico te groot is, de andere draagt een roze verkopersbril.

Dat beeld is welbekend en het klopt. Alleen betekent dit niet dat je het conflictmodel moet aannemen als vaststaande, onvermijdelijke werkomgeving. Wie werkt in een sfeer van eeuwig discuteren en onenigheden uitvechten, houdt dat niet lang vol. Het moet geen guerre des nerfs worden, waarbij degene die het langst op zijn strepen staat, wint. Neen, beter is het om te zoeken naar manieren om constructief met de verschillende opvattingen om te gaan. De procedures spelen hierin een belangrijke rol. Ze moeten duidelijk aangeven hoe het overleg gebeurt en waar de autoriteit ligt.

Heeft de kredietprofessional een adviserende of een beslissende rol? Beide zijn niet geheel evenwichtig, want ze leggen te veel zeggenschap bij een van beide partijen. Als je daar autoritair mee omgaat, zal er snel frustratie opborrelen bij de andere partij, die de beslissingen moet ondergaan. Het gevolg is dan verminderde motivatie om mee te werken en de kennis en expertise aan te wenden ten bate van de organisatie. Beter is te streven naar een goed functionerend samenwerkingsmodel. In zo’n model leggen beide partijen, vooral in de moeilijkere en uitzonderlijke dossiers, hun kennis samen en komen ze samen tot een optimale kredietbeslissing. De meest overtuigende argumenten zullen uiteindelijk doorwegen en dat is maar normaal. Anderzijds kan een groot deel van de kredietbeslissingen volgens afgesproken standaarden gebeuren, want de samenwerking moet natuurlijk efficiënt blijven.

Moeilijker wordt het als een van beide partijen niet bereid is zeggenschap te delen. Dat gebeurt vaak als de tegenpartij zelf eigenaar of zaakvoerder is. In grotere ondernemingen geldt het ook voor de zogeheten businessunitmanagers. Ze dragen veel verantwoordelijkheid en zijn niet altijd geneigd om de beslissingen samen te nemen. Ze willen eerder hun eigen conclusie doorduwen. Een kredietmanager moet al sterk op zijn benen staan om hiertegenin te durven gaan. De steun van de cfo kan onontbeerlijk zijn, of nog beter, van de ceo. Die bewaakt tenslotte de omzet en kan dus een evenwichtig standpunt over beide targets afwegen.

Een samenwerkingsmodel nastreven is niet altijd gemakkelijk. Kredietprofessionals hebben nu eenmaal hun eigen targets. Er zal altijd veel wantrouwen zijn in het begin. De verkoper is altijd té positief en wil geen risico’s onderkennen. De kredietcontroller wordt de mister no genoemd, hij is té voorzichtig. Als dit dynamisch model goed aangestuurd wordt, ontstaat uiteindelijk een goed evenwicht tussen beide belangen. De maximale omzet realiseren, zal niet mogelijk zijn. Geen betalingsvertragingen oplopen en nooit verlies lijden, dat zal ook niet lukken. Zo’n gewogen standpunt kan een soort natuurlijke visie van de betrokken partijen worden. Als er na verloop van tijd zelfs complimenten uitgedeeld worden, dan weet je dat het goed zit.