Tekst
Peter Ooms
Beeld
Jan Locus

Alles doen om de doelstellingen te halen

30 April 2019
Wie een probleem meldt, legt meteen oplossingen op tafel
De producent van dierengeneesmiddelen Zoetis heeft een bedrijfsstrategie met ambitieuze doelstellingen. Iedereen in de organisatie moet zorgen dat die resultaten ook behaald worden. Finance director Gabriëlle Wermenbol vertelt hoe de financiële afdeling haar steentje bijdraagt.

Zoetis verkoopt geneesmiddelen en vaccins voor dieren. Sinds 2013 is de organisatie afgesplitst van Pfizer om zich als wereldleider volledig toe te leggen op dierengeneeskunde. Zoetis maakte niet alleen indruk tijdens zijn eerste dag op Wall Street, het verviervoudigde intussen ook zijn beurskoers ten opzichte van de introductieprijs in 2013. Dat het bedrijf een van de lievelingen op de New York Stock Exchange is, heeft het te danken aan de goede prestaties, die overeenstemmen met de gepubliceerde verwachtingen. Beleggers houden van die betrouwbaarheid.

Wat is de strategie van het bedrijf op de lange termijn en hoe kunt u als CFO helpen om die doelstellingen te bereiken?

Gabriëlle Wermenbol: Zoetis heeft expliciet als doelstelling om te streven naar winstgevende omzetgroei op lange termijn. Dat moet onder andere gebeuren door het verhogen van de bijkomende waardecreatie voor klanten en aandeelhouders. Dat doen we door onze commerciële werking te verbeteren, ons productengamma verder uit te breiden, te investeren in onderzoek en ontwikkeling én uit te kijken naar externe groei via overnames. De recente overname van Abaxis is daar een goed voorbeeld van. Abaxis is een producent van diagnostica: kleine doosjes waarin de veearts bloed van een dier kan aanbrengen. De veearts kan zo een vijftigtal analyses in één keer uitvoeren met behulp van een toestel in de eigen praktijk. In dezelfde sfeer hebben we Smartbow overgenomen, een Oostenrijkse firma die intelligent eartags voor melkkoeien ontwikkelt. Zo kan de veearts de gezondheid van de dieren opvolgen, waarbij afwijkingen kunnen wijzen op gezondheidsproblemen. Die gegevens helpen veehouders bij het beheren van hun kudde en het optimaliseren van de productie.

Wat zijn uw prioriteiten als hoofd van de financiële afdeling om die strategie te ondersteunen?

Gabriëlle Wermenbol: Zoetis Belgium nv fungeert als het internationale hoofdkantoor voor de Zoetis groep. De vestigingen in Zaventem en Dublin nemen de belangrijkste ondernemingsrisico’s voor hun rekening. Hiermee spelen we een belangrijke rol in de financiering van nieuwe acquisities die onze strategie ondersteunen. Als globale ‘principaal’ zijn we vaak de entiteit die de overname doet en deze integreert in het bestaande model. We werken momenteel volop aan de integratie van Abaxis. Dit houdt een grote verandering in van onze manier van werken en verkopen. Wij zijn van oudsher gespecialiseerd in vaccins. Onze verkoop steunt op een eenvoudige samenwerking in de verkoopketen naar de dierenartsen. Abaxis maakt zoals gezegd diagnostica. Daarmee staat het in direct contact met de veeartsen en verdelers. De basis is een analysemachine die de dokters aankopen of leasen. Eens dat toestel is geïnstalleerd, komt een stroom van consumables op gang, met daarnaast een hele procedure voor het onderhoud en de eventuele herstelling van de machine. Abaxis heeft dus een groter serviceapparaat nodig om die verkopen te realiseren. Dat is heel wat complexer dan het verkopen van onze bestaande producten. Deze operationele structuur moeten we nu inpassen in onze eigen organisatie.
Naast het internationaal hoofdkantoor hebben we nog andere activiteiten die deel uitmaken van de juridische entiteit: het verkoopkantoor voor België en Luxemburg, een regionaal onderzoekscentrum en de productie in Louvain-la-Neuve. Ikzelf ben ook globaal financieel verantwoordelijk voor Global Strategic Sourcing, dat deel uitmaakt van Global Manufacturing & Supply.

In hoeverre kan de financiële afdeling bijdragen tot een verbeterde efficiëntie en het realiseren van kostenbesparingen?

Gabriëlle Wermenbol: Wij volgen nauwgezet onze doelstellingen, budgetten en forecasts op. Wanneer we die doelstellingen niet dreigen te halen, grijpen we meteen in. We doen er alles aan om die targets wel te halen en werken samen met de andere afdelingen om dit te realiseren. De targets zijn altijd een uitdaging. Zo hebben we onze marge de afgelopen jaren fel verbeterd en moeten we die de komende jaren nog verder verbeteren met een aantal procenten. Dat wordt steeds moeilijker. We proberen niet alleen de contracten met leveranciers nog beter te onderhandelen, we moeten ook intern blijven bijsturen en herorganiseren om de kosten te beperken.
Daarnaast gaat het om een manier van werken: geen eindeloze vergaderingen, maar na het nodige overleg een beslissing nemen, implementeren en bijsturen waar nodig. Iemand die een probleem meldt bij zijn overste, legt meteen verschillende mogelijke oplossingen op tafel. Een van onze kernwaarden is dan ook ‘You run it like you own it’. Die operationele efficiëntie koppelen we direct aan de verloning: wij hanteren pay for performance volgens het Amerikaanse model.
Ook op het vlak van werkkapitaal heeft Zoetis ambitieuze doelstellingen. De voorraad moet optimaal in evenwicht zijn. Wij ondersteunen die afdeling met analyses van de operationele gegevens voor de hele keten, van forecast over aankoop tot en met de verkoop aan de eindgebruiker. In het verleden kenden we zowel een overschot van bepaalde producten als bijbestellingen voor andere. Het komt er dus echt op aan om een precies evenwicht te vinden en te zorgen voor betrouwbare verkoopprognoses. Dat resulteert in een voldoende en tijdige voorraad met de juiste producten, waardoor we afwaarderingen vermijden. Hierin moeten we rekening houden met de leadtimes in het aankoop- en productieproces. Wij zorgen dat de supplychainverantwoordelijken zicht krijgen op de forecasts, om op een correcte manier in te grijpen.

Zie je die drang naar efficiëntie ook terug in de structuur van het bedrijf?

Gabriëlle Wermenbol: Jazeker, want Zoetis Belgium nv fungeert als het internationale hoofdkantoor (principaal) voor de Zoetis groep. De eerste jaren na de losmaking van Pfizer hebben we gefocust op continuïteit. Daarna hebben we heel wat aanpassingen doorgevoerd op maat van Zoetis in functie van agility en lean. Het aantal personeelsleden is verminderd om de vlakkere structuur te bereiken. Die opbouw heeft ook een effect op de entiteiten: in de meeste blijft de boekhouding en financiële activiteit heel eenvoudig en beperkt. De complexiteit zit in de principaal. Onze financiële medewerkers hier moeten zich dus toeleggen op de complexere onderwerpen. Dat vergt een voortdurende ontwikkeling.
Zowel de Belgische als de Ierse vestigingen hebben hun specifieke rol. Zo hebben de verschillende ondersteunende afdelingen hier in Zaventem (customer service, logistiek, planning ...), inclusief het financieel management, in de afgelopen jaren hun ervaring en kennis verder kunnen uitbouwen. Deze ervaring en kennis is kritisch. De personeelsstrategie focust er hier dan ook op om deze medewerkers alle kansen te geven om zich te ontwikkelen. Dat vinden de beste medewerkers heel aantrekkelijk. Ook op logistiek vlak blijft België ideaal door zijn locatie.
Dat neemt niet weg dat we nu ook flink investeren in Ierland. Het team omvat intussen al meer dan honderdvijftig medewerkers. We zijn daar nu ook onze eigen productie-eenheid voor actieve farmaceutische bestanddelen aan het opzetten. Verder maakt de overname van twee Ierse bedrijven Bimeda en Nexvet en de integratie van de commerciële Ierse entiteit in ons bijkantoor dat we daar toch ook heel wat ontwikkeling en verkoop hebben.

Voert het lokale financiële team alle transactionele financiële taken nog zelf uit?

Gabriëlle Wermenbol: Neen. De manuele, meer transactionele financiële taken zijn allemaal ondergebracht in de twee financiële shared service centers in Warschau en Costa Rica. Dat was al het geval voor de opening van ons Iers bijkantoor. Het gaat in de eerste plaats om de boekhouding en het verwerken van facturen, maar we hebben intussen ook een stuk van het controllingwerk daar ondergebracht. De medewerkers verzamelen de gegevens en maken rapporten op. Daarmee kunnen een handvol businesscontrollers in de landen aan de slag. Intussen werkt één controller voor een aantal landen.
We werken hier in Zaventem met een relatief klein team van medewerkers die wel echt het verschil kunnen maken en impact hebben. De sfeer is hier veel meer een van een private-equitykantoor.

Kerncijfers Zoetis Belgium nv

  • Omzet: 2,3 miljard dollar
  • Voorraad: 340 miljoen dollar
  • Balanstotaal:1,6 miljard dollar
  • Winst na belasting: ongeveer 500 miljoen dollar
  • Personeel: 663 (België 519, Ierland 144)

Structuur van de financiële afdeling

  • Algemene boekhouding & tax: 6
  • Transfer pricing & inventory: 6
  • Global strategic sourcing finance: 2
  • Process improvement: 1

Robot voert SOx-controles uit

Zoetis Belgium is gestart met de implementatie van een administratieve robot die het financieel team zal bijstaan. De robot zal de verplichte controles uitvoeren en bijvoorbeeld screenshots downloaden die effectief aantonen dat de controle is uitgevoerd. Die administratie is nodig in het kader van de Sarbanes-Oxley (SOx)-wetgeving waaraan alle Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven moeten voldoen. Het team dat verantwoordelijk is voor de verrekenprijzen van Zoetis heeft in de voorbije maanden het project met succes ingevoerd en uitgetest. Nu volgt de concrete implementatie in de reële processen. “Dit proces is zeer geschikt om te automatiseren omdat hier telkens dezelfde stappen moeten worden gezet”, zegt Gabriëlle Wermenbol.