Tekst
Peter Ooms

Alles wordt duurder en uiteindelijk betaalt de consument

1 februari 2021
Ziekenhuizen hebben een gigantisch inkomstenverlies gekend in 2020
Bedrijven die toeleveren aan de gezondheidssector hebben nog niet te lijden onder de crisis, maar zijn wel heel actief om hun commercieel potentieel uit te breiden. De reacties van de deelnemers wijzen bovendien op de specifieke rol van een cfo in kleinere organisaties.

Bedrijven die toeleveren aan de gezondheidssector hebben nog niet te lijden onder de crisis, maar zijn wel heel actief om hun commercieel potentieel uit te breiden. De reacties van de deelnemers wijzen bovendien op de specifieke rol van een cfo in kleinere organisaties.

Toeleverketens van farmaceutische grondstoffen onder druk

Wat is de impact van de covid-19-crisis op uw bedrijf?

Kenny Willems: De impact van de coronacrisis is nu nog beperkt voor Lynxcare. We zijn een digital tech-bedrijf, gericht op het beheer van patiëntendata in ziekenhuizen en farmaceutische bedrijven. We verwachten een zware reactie de komende jaren. Denk maar aan de ziekenhuizen die tijdens de lockdown hun normale consultaties en ingrepen hebben stopgezet. Dat is voor hen een gigantisch inkomstenverlies. Daar gaan wij in het komende jaar mogelijk de terugslag van zien.

Gabriëlle Wermenbol: Zoetis is een specialist in dierengeneesmiddelen, ontstaan uit een spin-off van die activiteiten van Pfizer. Het aantal diersoorten dat tot nu is getroffen door covid-19 is op één hand te tellen, dat is dus geen thema voor ons. Wij hebben weinig last van de crisis en zetten ons succesvol parcours van de laatste jaren verder. Tijdens deze pandemie zetten we wel sterker in op digitalisering en blijven we verder investeren in innovatie.

Veerle Vervaeck: Labophar is historisch gegroeid vanuit een aantal overnames en bevindt zich in de sector van de voedingssupplementen. Het bedrijf werkt nu vooral aan het verbeteren van zijn e-commerce-activiteiten. We zijn er al een tijd mee bezig, maar de echte reactie kwam pas tijdens de lockdown. Daardoor heeft het bedrijf niet voluit kunnen inspelen op de groei van e-commerce. Die inhaalbeweging is nu de eerste prioriteit.

Daarnaast stellen we vast dat de prijzen van bepaalde grondstoffen duurder worden. We moeten onze tarieven voortdurend aanpassen aan die evoluties. We hebben het geluk dat we goede afspraken hebben met leveranciers. In de supplychain zie je dus plotse, grote veranderingen door de coronacrisis. Opeens worden producten heel populair en andere net niet. We zijn bijvoorbeeld ook leverancier van oordopjes voor festivals. Die markt is volledig in elkaar gestuikt. Ook middelen voor reisziektes krijgen we nu niet verkocht.

Wat is de weerslag voor de financiële afdeling?

Veerle Vervaeck: Onze omzet blijft stabiel, maar wordt aangedreven door een heel nieuwe productmix en nieuwe tendensen. Dat heeft natuurlijk een heel grote impact op de operationele planning van aankopen, afspraken met leveranciers, productie en opslag. De distributiecontracten kunnen bijvoorbeeld onder druk komen wanneer bepaalde verkoopcijfers niet worden gehaald.

Het is ook belangrijk goed te kiezen waarop we onze marketingactiviteiten richten. Wat niet meer verkoopt, moeten we loslaten en we moeten investeren in het ondersteunen van nieuwe middelen. De financiële afdeling dient hier mee over te beslissen. We maken met het oog daarop ook de analyse rond onder meer prijszetting en we analyseren de verkoopcijfers van de verschillende producten. Wij kunnen de marketingafdeling wijzen op opportuniteiten van groei of kostenbesparing.

Gabriëlle Wermenbol: Tijdens de pandemie is zowel onze omzet (vier procent in Q2 en vijftien procent in Q3) als onze bottomline (vier procent in Q2 en twintig procent in Q3) blijven groeien. Wij stellen ook vast dat er in de supplychain heel veel verandert. Vroeger zette Zoetis sterk in op just in time-leveringen en het verminderen van de voorraadniveaus. Dat doen wij nu niet meer. We mikken meer op leveringszekerheid en dus verhogen wij onze inventaris. Daarnaast houden wij inderdaad ook de prijsevoluties van de grondstoffen goed in het oog.

Veerle Vervaeck: Ik denk dat we ervan mogen uitgaan dat alles duurder zal worden. En het is uiteindelijk de consument die daarvoor zal betalen.

Gabriëlle Wermenbol: Klopt. Transport wordt ook een pak duurder.

Kenny Willems: Ik neem aan dat je snel een analyse kan maken van de minder interessante producten. Echt beslissen om een aanbod te schrappen, is een volgende stap. Dan heb je veel overleg nodig met de andere collega's. Dat kan finance niet alleen.

Veerle Vervaeck: De beslissingsstructuur is belangrijk. We hebben die bij Labophar net aangepast. Vroeger had sales de leidende rol, maar dan stel je toch vast dat verkopers nooit graag een product schrappen. We hebben dat omgedraaid: nu leggen wij een lijst voor van producten die geschrapt zullen worden en alleen als er harde argumenten zijn, kunnen ze nog behouden blijven. De verkoopafdeling moet nu het financieel departement overtuigen en niet omgekeerd. We hebben ook een product op de strafbank: we willen het schrappen, maar het krijgt nog één keer de kans om zich te bewijzen. Dat is belangrijk omdat je de reactie van klanten kan oppikken. Zo hebben we een product opnieuw gelanceerd na grote protesten van klanten toen het niet meer beschikbaar werd. Dat heeft ons geleerd om beslissingen zo in te voeren dat je achteraf nog altijd kan bijsturen: nooit de deur definitief dichtslaan.

Gabriëlle Wermenbol: Wij hebben die schoonmaak ook gedaan kort na de afsplitsing van Pfizer. Na een analyse hebben we toen afscheid genomen van twintig procent van de producten. Intussen zijn er weer evenveel bijgekomen.

Veerle Vervaeck: Als die dan een betere marge hebben, is dat helemaal oké.

Kenny Willems: De impact op de financiële afdeling van Lynxcare is beperkt, want ik run de afdeling momenteel grotendeels alleen. Het bedrijf telt vijfentwintig medewerkers en de meeste zijn softwareontwikkelaars. In een scale-up is het heel logisch dat je de overhead tot een minimum herleidt. Ik zorg voor een resem thema’s: hr, financiën, juridische aspecten enzovoort. Daarbij maak ik maximaal gebruik van allerhande cloudtoepassingen, tools en externe hulp van een boekhoudkantoor.

Ik volg zelf de belangrijke parameters op die de investeerders vragen: maandelijkse P&L, cashposities enzovoort. Het is ook niets wereldschokkends. Er is geen enkele technologische uitdaging om dat efficiënt te beheren. Mijn belangrijkste bijdrage zit in het uitrollen van onze producten en hoe we bij de klanten een financieel resultaat halen.

Daar is er wel een impact van de crisis. Als wij onze technologie komen voorstellen, merken we veel interesse. Ziekenhuizen beseffen zeer goed dat wij hen visibiliteit kunnen bieden over de verschillende afdelingen heen. Het zijn nu nog silo’s, terwijl ziektebeelden vaak de grenzen van de afdelingen overschrijden. Dat kunnen wij in kaart brengen. Als wij kunnen aantonen dat een ziekenhuis soms honderdduizend euro omzet mist omdat de afdelingen niet naar elkaar doorverwijzen, dan opent dat de ogen. Ook de farmabedrijven zijn vragende partij om uit die data een betere samenwerking te creëren met de ziekenhuizen. In een collaboratief model voor het gebruik van de klinische data (onder andere in verband met geneesmiddelen) kunnen we extra diensten aanbieden. Dat vinden de financieel directeurs van ziekenhuizen en farmabedrijven heel interessant. Met dergelijke vraagstukken hou ik mij bezig. Dat vraagt ook een overleg met onze technische collega’s over mogelijkheden om ons platform aan te passen en in de markt te zetten.

Wat is dan jouw taak?

Kenny Willems: Ik bewaak het prijsmodel samen met de verkoopdirecteur. Ik geef toe dat het geen exacte wetenschap is. In een rekenblad kan je alles wel simuleren. We hebben geen van beiden een glazen bol, zodat we niet anders kunnen dan de oefening te blijven herhalen. Wat we nu al hebben, is een goede samenwerking met de ziekenhuizen, wat een stroom van inkomsten genereert. In de toekomst willen we die samenwerking tussen ziekenhuizen en farmabedrijven verder uitbreiden, in het voordeel voor beide partijen en zodat het ook zorgt voor bijkomende inkomsten voor ons. Dat samenwerkingsmodel is relatief nieuw. Ik ben dan ook niet bezig met het opvolgen van de marge tot na de komma.

Gabriëlle Wermenbol: Wij beleven eveneens een verandering van ons businessmodel. Vroeger lag de focus vooral op behandeling (treat), terwijl nu meer en meer wordt geïnvesteerd in voorspelling, preventie en detectie van ziekten, waardoor we meer zijn gaan investeren in diagnostiek, genetica en data-analyse. De acquisities die we doen, zijn gelinkt aan diagnostica en genetica. We genereren ook heel veel data vanuit die nieuwe activiteiten en die gegevens kunnen we ook weer verkopen. Op die manier verbreden we ons portfolio. Tegelijk zit de sector van dierengeneesmiddelen in de consolidatiefase, wat maakt dat we snel kunnen groeien.

Kenny Willems: Hoe belangrijk zijn die overnames voor Zoetis?

Gabriëlle Wermenbol: We hebben met Zoetis België de afgelopen zes jaar wel achtentwintig overnames gerealiseerd. Sommige waren heel groot (zoals Abbott Animal Health of Abaxis), andere veel kleiner. Ze passen allemaal in de strategie om ons aanbod te verbreden.

Kenny Willems: Dat vergt toch veel van je tijd?

Gabriëlle Wermenbol: Bij die acquisities maak ik enerzijds deel uit van het team dat zorgt voor de due diligence en de business development. Het grootste deel van mijn tijd besteed ik aan de integratie van de nieuwe entiteiten. Daarbij zijn we heel ambitieus in onze doelstellingen: binnen het jaar moet zo'n overgenomen bedrijf geïntegreerd zijn, ook als het businessmodel volledig afwijkt. We zijn veel minder het productbedrijf van vroeger, maar verkopen nu producten én diensten. Daarbovenop leveren we ook veel data en dat maakt ons in zekere zin ook een technologiebedrijf.

Veerle Vervaeck: Bij ons is de golf van overnames een aantal jaar geleden gebeurd. Ik treed Gabriëlle bij: het moet snel gaan. Als je als bedrijf drie jaar moet wachten voor de synergie is gerealiseerd, dan klopt er iets niet. Je moet vooraf goed weten waarom je de overname doet en dan snel die doelstelling realiseren.

Gabriëlle Wermenbol: Inderdaad, de integratie is het echte werk, zeker voor de financiële afdeling.

Veerle Vervaeck: Een stuk van het werk is ook het verminderen van het aantal juridische entiteiten. Labophar had in het begin van het jaar nog zes entiteiten. Die hebben we verminderd naar drie. Wat overblijft, heeft een heel verschillende strategische doelstelling en dat moet je ook niet willen integreren ten koste van alles.

Kosten besparen is typisch werk voor de cfo, maar moet hij of zij ook niet wijzen op commerciële of operationele opportuniteiten?

Veerle Vervaeck: Ik vind dat meer een inspanning van de hele groep. In onze sector zijn de winnaars van het moment die bedrijven die hun e-commerce helemaal op orde hadden. Ik weet niet of finance dit op zijn eentje had kunnen detecteren en beslissen.

Kenny Willems: Finance kijkt vaak naar het verleden omdat de functie verder bouwt op de resultaten die al geboekt zijn. In onze context probeer ik wel een sturende factor te zijn met rapportering op basis van toekomstgerichte parameters. Dat is heel belangrijk voor onze investeerders. Ze weten goed dat we nu niet winstgevend zijn, maar willen wel zien op welke manier de toekomstige groei er komt. Op dat vlak ben ik een kritisch klankbord voor de verkoopteams. Ik moet eigenlijk de stem weergeven van de financieel directeurs van onze klanten. Op die manier leg ik de nadruk op de waarde in euro’s en minder op kwalitatieve parameters. Het draait uiteindelijk toch om geld in die beslissingen en dus moet ik hen vragen om te focussen op de transacties. Daarbij steun ik ook de aanschaf van een beter CRM- of leadmanagementsysteem om die indicatoren beter te capteren, zodat de hele organisatie erop kan sturen. Dat gaat heel wat breder dan de financiële afdeling.

Zelfstandig of parttime-cfo

Veerle Vervaeck: Ik ben een zelfstandig cfo en werk voor twee vaste klanten, waaronder Labophar. Mijn aanpak richt zich op zaken waar de bedrijven mee worstelen. Dat is in elk bedrijf anders. Ik ben voor een langere periode aan boord en dat biedt de klant zekerheid en stabiliteit. Volgens mij is het belangrijk dat een persoon past in de omgeving waar hij of zij terechtkomt. Ikzelf hou van kleinere organisaties die snel schakelen en niet te lang twijfelen. Daar hoort ook bij dat je je capaciteiten goed inzet en repetitieve, manuele taken automatiseert. Het is een valkuil om die manueel te blijven uitvoeren. Het is belangrijk om meer strategisch te werken en de overkoepelende processen te optimaliseren door overleg te plegen met de operationele afdelingen.

Zie je op dat vlak een evolutie? Stellen bedrijven zich meer open voor freelancers en parttime- cfo's?

Veerle Vervaeck: Zeker wel. Ik heb me in dit avontuur gelanceerd, maar ik merk dat bedrijven echt op zoek zijn naar mensen die hen snel kunnen helpen in een specifieke behoefte. Je ziet ook het succes van formules zoals cfo as a service. Dat is nog iets anders dan wat ik doe, maar het past in dezelfde tendens. Ik blijf in mijn specialiteit, maar gebruik die wel in meerdere organisaties. Het vergt een ander profiel om als cfo nog andere afdelingen erbij te nemen, zoals operations. Kenny kan dat, ik zou het niet kunnen.

Kenny Willems: Dat is de aard van het beestje. Ik was inderdaad op zoek naar een dergelijke transversale rol. Het financiële neemt maximaal de helft van mijn tijd in. Je moet ook kijken naar de omgeving. In een bedrijf van vijfentwintig medewerkers is een voltijdse cfo niet haalbaar. Ik moet dus ook andere zaken doen. Omgekeerd zou het mij niet interesseren om alleen maar cfo te zijn.

Een en ander betekent dat ik voortdurend switch in mijn taken. Van een strategische vergadering, naar facturen verwerken in de boekhouding, naar een juridisch overleg. Dat zal trouwens nog een tijdje duren. Ik schat dat we nog dubbel zo groot moeten worden vooraleer ik een bijkomende vaste medewerker zal aanwerven en het zal eerder voor hr zijn dan voor finance.

Ik geef toe dat het soms wat veel wordt, met name als er tegelijk problemen opduiken in alle thema’s waarvoor ik verantwoordelijk ben. Op strategisch niveau leeft er bij mij echter geen enkele twijfel dat we eerst moeten investeren in IT'ers en pas daarna in hr- of financiële medewerkers. Tegelijk doe ik vaak een beroep op externe hulp, in de vorm van een boekhoudkantoor, een juridisch kantoor voor het thema privacy en GDPR en natuurlijk een sociaal secretariaat. Op die manier blijft het voor mij wel behapbaar, al heeft het een zekere kost.

Op zoek naar hybride profielen

Gabriëlle Wermenbol: Het wordt een steeds grotere uitdaging om medewerkers te vinden die passen in onze kleine dynamische omgeving. De kandidaten moeten een zeker ondernemerschap aan de dag leggen en met creatieve ideeën komen. Dat is een ander profiel dan de typische financiële profielen, die nu veel meer in de shared service centers zitten. Daar zijn we niet naar op zoek. We zoeken specialisten, zoals belastingexperts, die tegelijk kunnen samenwerken met de operationele afdelingen én technologisch inzicht hebben. Inzicht in technologie komt zeker van pas wanneer we financiële toepassingen op andere afdelingen inzetten, bijvoorbeeld om de forecast te capteren met Anaplan. Dat doen wij steeds vaker zelf en minder met de IT-afdeling.

In deze covid-19-periode zijn er wel meer kandidaturen, tegelijkertijd zijn ze erg snel niet meer beschikbaar. Dat geldt zeker voor de toekomstgerichte profielen met voeling voor AI en robotica. Handelsingenieurs en handelswetenschappers komen even ter beschikking, maar zijn snel weggekaapt. Wij zijn nu volop bezig met procesverbetering en automatisering. Dan heb je medewerkers nodig met goede communicatievaardigheden.

Blijf je dan zoeken naar personen met een financiële achtergrond?

Gabriëlle Wermenbol: Het zijn eerder hybride profielen: finance én iets daarbij, om over de grenzen van de verschillende departementen te kunnen werken.

Je kiest niet voor een IT-er die je dan een finance-opleiding geeft?

Gabriëlle Wermenbol: Neen, toch niet.

Veerle Vervaeck: Ik wel. Ik heb liever een IT-er die zich omschoolt. Ik ga ervan uit dat finance eigenlijk niet ingewikkeld is, behalve voor sommige heel specifieke thema's zoals bijvoorbeeld internationale taksen. Als het gaat om procesverbetering, dan ben je beter af met een IT-er. Die persoon moet dan wel een basiskennis hebben van de financiële thema's, maar debet en credit, dat is niet moeilijk. Ik geef buiten de context van Labophar zelf ook basiscursussen boekhouden om IT’ers de beginselen aan te leren en dat werkt.

Gabriëlle Wermenbol: Ik begrijp wat je zegt, maar in onze context past dat niet. We hebben vaak nog heel specifieke processen: Belgische en internationale belastingen, fusies en overnames. Onze mensen moeten US Gaap kennen, transfer pricing enzovoort.

Digitalisering in farma

Gabriëlle Wermenbol: Wij werken nu vooral rond robotica. Twee jaar geleden zijn we gestart met een proof of concept. Toen werd beslist om een globaal center of excellence te creëren in de VS. Achteraf hebben we beseft dat het nodig is om dichter bij de operationele processen te blijven. Daarom hebben we een hybride model uitgewerkt. België werkt nu als een satelliet van het Amerikaanse center of excellence. Dat wil zeggen dat wij hier capteren welke processen we willen automatiseren of niet. Wij maken de analyse en indien nodig ontwerpen we het betreffende proces opnieuw. Het resultaat is heel positief. In een eerste fase was dat al zo, maar ook in de nieuwe aanpak blijft het resultaat zeer goed. Op een achttal weken hebben we acht projecten opgeleverd.

Daar hoort een hele leercurve bij. Voor het beheer van sommige elementen is het globale center of excellence beter geplaatst omdat het bijvoorbeeld over heel specifieke profielen beschikt. We werken nu met Automation Anywhere voor de robotica en willen op termijn ook gebruikmaken van Epiplex voor de procesbeschrijving. Dat is een software die alle stappen uit een proces kan capteren, doorheen de verschillende toepassingen die de medewerker gebruikt: gegevens ophalen uit een e-mail of ERP, in een rekenblad zetten en de uitkomst in een rapport wegschrijven.

Daarnaast blijken eerdere digitaliseringsprojecten in de lockdown erg nuttig. We hebben de SAP GRC-module (Governance Risk Compliance) geïmplementeerd, die alle SOX-controles documenteert. Onze KPMG-auditor kan op basis van dat systeem alles veel makkelijker en vanop afstand controleren. EchoSign van Adobe hebben we nu ook, wat ons toelaat om documenten digitaal te ondertekenen. Het was er al, maar de algemene invoering heeft veel invloed gehad. We merken ook dat andere afdelingen steeds meer investeren in elektronische hulpmiddelen.

Vlnr: Kenny Willems, Gabriëlle Wermenbol, Veerle Vervaeck