Tom Gysens Tom Gysens, CFO
Tekst
Peter Ooms

Centraal als het kan, lokaal als het moet

1 mei 2021
Onafhankelijkheid is belangrijk voor de rol van finance als het geweten van het bedrijf
Onderneming van het jaar Stow heeft groeiplannen. Het bedrijf wil niet alleen de grootste rekkenfabrikant van Europa worden, maar ook van de wereld. Met dat doel heeft het bedrijf nu de eerste stappen gezet op de Amerikaanse markt. De strategie is gebaseerd op een uniform aanbod met een centrale structuur, gecombineerd met lokale aanwezigheid. Cfo Tom Gysens organiseerde de financiële afdeling volgens diezelfde filosofie.

Onderneming van het jaar Stow heeft groeiplannen. Het bedrijf wil niet alleen de grootste rekkenfabrikant van Europa worden, maar ook van de wereld. Met dat doel heeft het bedrijf nu de eerste stappen gezet op de Amerikaanse markt. De strategie is gebaseerd op een uniform aanbod met een centrale structuur, gecombineerd met lokale aanwezigheid. Cfo Tom Gysens organiseerde de financiële afdeling volgens diezelfde filosofie.

Stow geeft finance een strakke structuur

Wat is de strategie van Stow en hoe helpt u als cfo om die waar te maken?

Tom Gysens: Stow is de Europese marktleider in de productie van magazijnstellingen. De laatste jaren hebben we bewezen dat we op een duurzame en rendabele manier onze omzet kunnen laten stijgen. Die strategie gaan we nu verderzetten en we mikken op het wereldwijde marktleiderschap. Het bedrijf legt in de eerste plaats de focus op de markt in de Verenigde Staten. Een eerste verkoopkantoor hebben we zonet geopend in de buurt van Chicago. Op die manier krijgen we voeling met de vragen in de markt. Daarnaast hebben we net een eigen kantoor geopend in Denemarken om van daaruit heel Scandinavië te bewerken.

Stow staat in Europa al sterk met de bouw van hoge geautomatiseerde magazijnen specifiek voor e-commercespecialisten en diverse automatisatie-oplossingen. Die ervaring wil het ook gebruiken in de VS. De Amerikanen hebben natuurlijk een voorsprong op het vlak van e-commerce, maar tot voor kort was het nog de gewoonte om lage magazijnen te bouwen met een minimale automatisering. Dat komt omdat zowel de arbeidskost als de gronden goedkoop zijn buiten de dichtbevolkte gebieden. Met de toenemende trend naar e-commerce zien de gespecialiseerde logistieke bedrijven en dienstverleners de noodzaak om magazijnen dichter bij de steden te hebben. Daar zijn de grond en de arbeid een stuk duurder en dus groeit de belangstelling voor geautomatiseerde hoogbouwmagazijnen.

De groeistrategie heeft een grote impact op onze interne organisatie. We zetten nu een volgende stap: we mikken op een hefboomeffect van de sterktes van onze organisatie, de producten en het merk. Eind 2019 hebben we beslist om de bestaande merken samen te brengen onder één naam – Stow – en één productengamma. De slogan die we hanteren is ‘One brand one company’. Die eenvoud in marketing, productie en verkoop maakt het makkelijk om ons ondernemerschap volledig uit te spelen. We hebben nu een geharmoniseerd salesteam dat een en hetzelfde productengamma verkoopt over de hele wereld. We werken met een gecentraliseerde organisatie die toch heel plaatselijk opereert vanuit lokale fabrieken of verkoopkantoren.

Volgt de financiële afdeling ook die logica?

Tom Gysens: De financiële afdeling volgt die logica volledig. In de lokale vestigingen hebben we altijd een klein aantal financiële medewerkers met een heel breed takenpakket: boekhouding, controlling, het innen van facturen en het ondersteunen van projecten. Die taken moeten ter plaatse uitgevoerd worden. Er is kennis nodig van de geldende regels en gebruiken van het land. De medewerkers moeten de lokale taal kennen en we willen dat onze medewerkers dicht bij de operationele afdelingen staan.

Al de rest voeren we uit op het centrale niveau hier in het hoofdkwartier. Het gaat om taksmanagement, thesaurie, juridisch advies enzovoort. Op die manier verdelen we het hele financiële takenpakket tussen de lokale medewerkers dicht bij de markt en de specialisten centraal. We houden ons aan de regel: centraal als het kan, lokaal als het moet. Dat geeft ons de mogelijkheid om de belangrijke financiële processen te standaardiseren en te centraliseren, zodat het lokale werk gefocust is op de klanten. Centraal hebben we dan wel meer gespecialiseerde medewerkers nodig. Dat team is intussen ook volledig uitgebouwd.

De centrale sturing van alles wat controlling is, zorgt voor nauwere samenwerking, bijvoorbeeld met het centrale team voor projectmanagement, dat zich eveneens op deze manier heeft georganiseerd. Ook binnen de andere financiële disciplines proberen we een goeie balans te vinden tussen centraal en lokaal. Inzake kredietbeheer bijvoorbeeld centraliseren we een aantal taken, zoals recurrente en uniforme rapporten, het centraal initiëren van dunning naar klanten … Dit laat de lokale financiële medewerkers toe om te focussen op de communicatie met de klanten, de interne verkoop en de projectmanagers.

Bij Stow is het ook al jaren de gewoonte dat de lokale financiële teams rapporteren binnen het financiële departement. Er blijft uiteraard een ‘stippellijn’ naar de lokale directeur, met wie deze personen dagelijks samenwerken. Deze set-up geeft een bepaalde onafhankelijkheid aan finance en dat is belangrijk voor zijn rol als het geweten van het bedrijf. De controllers kunnen op die manier hun rol spelen ten opzichte van hun tegenpartijen in de verkoop en de operationele afdelingen. Het is hun taak om op te treden als businesspartner en de verantwoordelijken te ondersteunen en uit te dagen. Die medaille heeft twee kanten. Om die rol te kunnen opnemen en meerwaarde te bieden aan de diverse operationele managers, moeten de controllers de operationele processen door en door begrijpen.

U bent nog niet zo lang aan de slag bij Stow. Komt uw vroegere ervaring van pas?

Tom Gysens: Ik ben hier inderdaad nog niet zo heel lang, ondertussen anderhalf jaar. In aanloop van de transformatie eind 2019 ben ik aan boord gekomen om een nieuwe structuur op poten te zetten voor de financiële afdeling van het bedrijf. Uiteraard kan ik putten uit mijn ervaring met dergelijke reorganisaties, bij Balta en Beaulieu. Dat we onze structuur moesten aanpassen, had trouwens niets te maken met het feit dat die in het verleden slecht was. Elke levensfase van een bedrijf vraagt om een andere structuur, andere competenties … Voor het groeipad dat we nu willen bewandelen, heb je meer uniforme en centrale processen nodig. Op die manier zet je een hefboom onder het proces: met hetzelfde aantal mensen meer werk verzetten en omgaan met de hogere complexiteit. Scalability is nu de kern van onze aanpak, zowel voor verkoop, inkoop, productie, financiën als IT. 2019 en 2020 vormden een overgangsperiode met veel veranderingen. Nu gaan we opnieuw met volle kracht vooruit. Reculer pour mieux sauter.

Stow heeft al een hele geschiedenis van externe investeerders achter zich. Wat is uw visie daarop?

Tom Gysens: Die is heel positief. De investeerders verwachten in de eerste plaats een goede return op hun kapitaal. Daarom eisen ze een hoge graad van professionaliteit in het financieel beheer en de rapportering. Ik denk dat de huidige investeerder door zijn Amerikaanse achtergrond de lat nog een stukje hoger legt. De eisen op het vlak van financiële rapportering liggen nu op het niveau van een beursgenoteerd bedrijf, maar dan zonder de poespas en de verplichte externe communicatie. Naast de normale maandrapporteringen, maandelijkse rolling forecasts … houden wij elk kwartaal lenders calls, inclusief een overzicht van de kwartaalresultaten en een outlook voor de komende periode. Het klopt dat de investeerders erg veeleisend zijn, maar wat ze vragen is ook zinvol voor ons als management. Ze denken mee en qua groeiambitie zitten ze volledig op dezelfde lijn. Daarnaast kunnen ze ons helpen bij nieuwe projecten omdat ze zelf beschikken over ervaren specialisten op elk mogelijk managementvlak. Of het nu gaat over IT, hedging, financiering … ze hebben het ooit allemaal al gedaan en delen hun kennis graag met ons.

De huidige hoofdaandeelhouder organiseert zelfs gezamenlijke sessies voor de cfo’s van de bedrijven in zijn portefeuille. Dat laat ons toe om best practices uit te wisselen en van elkaar te leren. Gelijkaardige vergaderingen zijn er ook op andere domeinen, zoals IT- security voor IT-managers, SAP4 Hana … Die kennisuitwisseling komt heel goed van pas voor een bedrijf als Stow dat snel wil groeien. Dan moet je snel schakelen en meteen de juiste dingen doen. Door gebruik te maken van dat kennisnetwerk hoef je niet altijd zelf de markt op om te zoeken naar de geschikte oplossing.

Leggen de investeerders ook bepaalde standaardoplossingen op?

Tom Gysens: Nee, dat zou niet werken. Ze weten goed genoeg dat elk bedrijf anders is. Je moet niet alles willen uniformiseren.

Een investeerder mikt altijd op een exit binnen afzienbare tijd. Hoe gaat u daarmee om?

Tom Gysens: Als management hebben wij geen impact op de verkoopplannen van de grootste aandeelhouder. We houden daar dus geen rekening mee in onze dagelijkse werkzaamheden en blijven focussen op de groei. Stow is al dertig jaar Stow. Het bedrijf is al die tijd gestaag blijven groeien, of het nu binnen een familiale context was, als deel van een beursgenoteerde groep, of sinds 2013 binnen private equity. Die duurzame groei is wat elke aandeelhouder wil. Daar werken we allen samen voor. De aandeelhouder en het management zitten in dezelfde boot.

Stow groeit niet alleen door uitbreiding van zijn marktgebieden, maar ook door groei van het productenportfolio. Dat vraagt heel wat investeringen en innovatie. Hoe beheert u dat?

Tom Gysens: Dat klopt. Dat is de verdienste van onze ceo en zijn team. Zij spelen telkens in op de wijzigingen in de markt. Vele jaren terug merkten ze dat e-commerce een dominante factor zou worden in de logistiek. De magazijnen zouden daardoor steeds hoger worden en beschikken over automatische systemen. Aanvankelijk ging het om beweegbare rekken om de opslagruimte te maximaliseren voor een doorgang voor de magazijnier. Een kleine tien jaar geleden heeft Stow zijn productportfolio van stellingrekken uitgebreid met shuttles: wagentjes die volledig autonoom door de rekken rijden om palletten te verplaatsen. We zijn hier de laatste paar jaar op blijven inzetten, met de lancering van een 2D-shuttle voor palletten in 2020 en de eigen ontwikkeling van een 3D-shuttle voor boxes in e-commerce. We installeren intussen een bijkomende fabriek om onze productiecapaciteit voor al deze machines uit te breiden.

Uiteraard komt deze constante focus op groei en innovatie met de nodige extra kosten en investeringen. Ook in dit proces speelt de financiële afdeling zijn rol. We staan de operationele managers bij in het opvolgen van de kosten, uitvoeren van simulaties rond toekomstige opbrengsten … Deze investeringen maken ook deel uit van ons groeiplan op de lange termijn, zodat we niet voor elke kleine stap naar onze aandeelhouder moeten of financiering moeten zoeken. Net het feit dat dit deel uitmaakt van ons strategisch plan, zorgt ervoor dat we heel snel kunnen schakelen indien nodig, ook qua financiële middelen.

Stow is ook gegroeid door een resem overnames. Wat is de strategie daarachter?

Tom Gysens: De historische groei van Stow is de laatste jaren gebouwd op een gezonde mix van hoge organische groei, aangevuld met acquisities. Dat is een pad dat we ook de komende jaren willen bewandelen. De hoofdaandeelhouder helpt ons in de speurtocht naar mogelijke bedrijven om over te nemen. We willen wel zeker zijn dat de strategie klopt en dat hun bedrijfscultuur klikt met die van ons. Naast de organische groei is het voordeel van een overname dat je veel sneller actief bent in een nieuwe markt. Het komt er dan wel op aan snel te integreren en de synergie-effecten ook te realiseren. Processen, procedures, systemen en producten moeten dan allemaal op één leest geschoeid zijn. Uniforme en performante IT-systemen bieden daar ondersteuning bij. We hebben vandaag SAP als standaard en bekijken de overstap naar SAP 4 Hana. Maar we willen ons niet verliezen in een gecompliceerde transitie. Dit mag absoluut niet in de weg staan van onze groeistrategie.

Voor mij komen de systemen op de derde plaats in het rijtje people, process & systems.Het zijn en blijven de mensen die het verschil maken: mensen met de juiste ondernemersinstelling, kennis en ervaring. Zij zijn de echte meerwaarde van de onderneming. Daarbij is het cruciaal om een goeie mix te vinden tussen enerzijds collega’s die al langer binnen de groep werken en het bedrijf door en door kennen, en anderzijds personen die met een rugzak van externe ervaringen binnenkomen. Die mix doen werken, zorgt dat je er als finance-organisatie staat en klaar bent om de business te ondersteunen.

We bevinden ons in een projectbusiness – de installatie van magazijnen – waarbij op elk moment vele honderden projecten lopen over heel Europa. Vanuit de finance-afdeling deze projecten opvolgen, de maandelijkse forecasts doen, marges bewaken ... vergt uiteraard goeie processen en systemen, maar hangt toch vooral af van de mensen. Een heel nauwe samenwerking tussen de verschillende teams, zowel binnen finance als erbuiten, is cruciaal.

We blijven ook hard werken aan onze processen, het verder automatiseren van projectrapporten, nog robuustere masterdata … Zo krijgen de controllers meer tijd om betere analyses te maken die extra toegevoegde waarde creëren voor het bedrijf. Helemaal geautomatiseerd zal het nooit zijn. Dat is een utopie, maar we hebben nog voldoende uitdagingen binnen finance.

In de groep is heel veel veranderd en dat zal ook zo blijven. Dat past bij het bedrijf en onze ambitie. De medewerkers willen dat ook en geloven dat we het samen kunnen realiseren. Hier heerst een cultuur van de mouwen opstropen en eraan beginnen. Dat is de basis van onze groei. We hebben de voorbije periode dan ook heel wat personen aangeworven in alle afdelingen van het bedrijf, ook in het financiële departement. Wat we merken, is dat er nog steeds schaarste is op de markt voor goede profielen. Ik heb de indruk dat de financiële medewerkers geloven in ons verhaal en mee willen werken aan de groei. De ambitie om de verdere professionalisering binnen het financiële departement waar te maken, komt uiteraard met een initiële investering. Die maakt het wel mogelijk dat we vanuit finance de andere departementen beter kunnen bijstaan op ons pad naar duurzame groei.

ID-Kit

Omzet: 614 miljoen euro (2019)

Ebitda: 77 miljoen euro

Medewerkers: 1.800

Aantal fabrieken: 9: in Europa en Turkije

Financiële afdeling: 70 medewerkers: 25 op het hoofdkwartier en 45 in de lokale kantoren en fabrieken