Nele Warnez Nele Warnez, CFO Agristo
Tekst
Dirk Van Thuyne
Beeld
Ivan Mervillie

CFO in een groeibedrijf

2 July 2019
Procesverbetering is nu topprioriteit
Agristo is opgericht in 1986. In enkele decennia tijd groeide het bedrijf tot een wereldspeler op het vlak van voorgebakken en diepgevroren aardappelproducten en -specialiteiten. Het West-Vlaamse familiebedrijf koestert nog altijd forse groeiambities. Om die snelle groei te beheersen, werkt CFO Nele Warnez dag in dag uit aan procesverbetering en het uitbouwen van een efficiënte organisatie. Tussendoor zorgde ze er ook voor dat het bedrijf helemaal klaar is voor de gevolgen van een mogelijk harde brexit.  

Agristo legde de jongste jaren een indrukwekkend groeiparcours af. In 2013 realiseerden 373 medewerkers een omzet van 242 miljoen euro. Dit jaar rekent CFO Nele Warnez op een omzet van 570 miljoen euro. Het aantal medewerkers is inmiddels opgelopen tot meer dan negenhonderd.

Na zes jaar gewerkt te hebben voor Deloitte Belgium besliste Nele Warnez in 2011 om over te stappen naar het familiebedrijf met hoofdkwartier in Harelbeke. Eerst was ze er financial controller, sinds begin 2018 leidt ze het twaalfkoppige financieel departement, dat overigens exclusief uit vrouwen bestaat.

Hoe ziet het businessplan van Agristo eruit?
NELE WARNEZ: Op vijf jaar tijd willen we ons wereldwijde marktaandeel opkrikken met minstens twee procent. Dat is een gigantische sprong, want de markt op zich blijft ook zowat overal groeien. Jarenlang was de wereldwijde vraag groter dan de productiecapaciteit, maar we zijn nu stilaan op een kantelpunt gekomen. De concurrentie neemt toe, waardoor efficiënt produceren alleen maar aan belang zal toenemen. Intern mikken we op een Ebitda-marge (earnings before interest, tax, depreciation and amortization) van twaalf procent.

Om die hogere volumes te draaien, heeft Agristo de voorbije jaren fors geïnvesteerd in het productie-apparaat.
NELE WARNEZ: Dat klopt. In 2018 bedroeg de productie meer dan zeshonderdduizend ton afgewerkt product en dat moet stijgen tot meer dan één miljoen ton. De voorbije jaren hebben we daarom een intensief investeringsprogramma van meer dan honderd miljoen euro investeringen per jaar uitgevoerd. Het gros daarvan ging naar de bouw van een gloednieuwe vestiging in Wielsbeke. Het gaat om een productiehal met twee productielijnen en twee diepvriesmagazijnen. Op korte termijn willen we ook ons hoofdkwartier verhuizen van de historische site in Harelbeke naar een moderne nieuwbouw op de site in Wielsbeke, die momenteel gebouwd wordt.

Is het de bedoeling om vroeg of laat de volledige productie naar Wielsbeke te verhuizen?
NELE WARNEZ: Absoluut niet. Naast Wielsbeke en Harelbeke hebben we vestigingen in Nazareth en het Nederlandse Tilburg. We hebben die stuk voor stuk nodig. We blijven daarom ook continu in die verschillende sites investeren. In Tilburg loopt momenteel een groot renovatieproject van onze eerste productielijn. Ook de site in Harelbeke blijft noodzakelijk. Het is weliswaar de kleinste, maar een heel efficiënte en goed beheerste site waar we kleinere runs kunnen draaien. In de toekomst blijven we elk jaar minstens vijftig miljoen euro investeren om onze vier vestigingen zo efficiënt mogelijk te laten draaien.

Leverage onder controle houden

In plaats van te investeren in een uitbreiding van het productieapparaat zou u ook marktaandeel kunnen kopen door overnames te doen?
NELE WARNEZ: Op dit moment hebben we geen concrete ambitie op dat vlak. Het huidige businessplan steunt op organische groei, maar dat wil niet zeggen dat we helemaal blind blijven voor interessante opportuniteiten. Wat we momenteel wel doen, is onze lokale aanwezigheid verankeren door joint ventures op te richten. India is bijvoorbeeld een heel moeilijke markt om onze producten te importeren. Daarom kijken we uit om daar een eigen productiefaciliteit op te richten, in samenwerking met een lokale partner.

Een familiebedrijf dat jaren na elkaar meer dan honderd miljoen euro investeert. Hoe moeilijk was het om de financiering rond te krijgen?
NELE WARNEZ: Voor de financiering werken we samen met een bankenconsortium dat bestaat uit ING, BNP Paribas en KBC. Deze laatste treedt op als agent. Zoals gebruikelijk moeten we enkele convenanten naleven. We waken er zelf ook over dat de leverage onder controle blijft. De algemene nettoschuld/Ebitda-ratio willen we niet hoger laten gaan dan vier jaar. Dat wil niet zeggen dat we investeringen met een langere terugverdientijd systematisch uitsluiten. Neen, Agristo is een bedrijf met een familiaal, duurzaam karakter, dat langetermijndenken hoog in het vaandel draagt. Geen halve oplossingen. Als we iets doen, willen we het meteen goed doen.

Hoe ziet de financiële afdeling bij Agristo eruit?
NELE WARNEZ: We hebben gekozen voor een centralisatie van de financiële processen in het hoofdkwartier. In de lokale vestigingen voeren we bijvoorbeeld geen boekhouding. De voorbije jaren hebben we hard gewerkt aan het uitbouwen van het financieel departement. Dat bestaat inmiddels uit twaalf medewerkers. Controlling telt vier medewerkers, accounting acht. Een volgende belangrijke stap is de introductie van plant controllers. Dat zijn nieuwe functies die hiërarchisch onder de plantmanager staan, maar ook rechtstreeks rapporteren aan de centrale controlling manager. Operational excellence is ontzettend belangrijk voor ons en we willen de operationele (in kilogram) en financiële (in euro) communicatie op dat vlak per vestiging centraliseren bij één persoon. Dat lijkt ons de beste manier om dag na dag de prestaties van onze fabrieken op te volgen. We vragen heel veel van deze mensen: aan de ene kant moeten ze de productie tot in de puntjes kennen en daarnaast moeten ze ook kaas gegeten hebben van financiële parameters.

Welke zijn uw andere prioriteiten, naast de uitbouw van het financieel departement?
NELE WARNEZ: Automatisering is een van de stokpaardjes bij Agristo en dat geldt zeker ook voor het financieel departement. We stellen de bestaande processen continu in vraag en proberen die te verbeteren. De voorbije jaren hebben we bijvoorbeeld heel wat geïnvesteerd in SAP. Jaarlijks krijgen we meer dan vijftigduizend aankoopfacturen binnen. Dankzij de implementatie van de Vendor Invoice Management-toepassing willen we de verwerking van deze facturen vlot en zonder risico’s laten verlopen. Ook Coda zorgt voor heel wat efficiëntiewinst. Dagelijks ontvangen we de gecodeerde dagafschriften van onze bank. Die informatie kunnen we automatisch importeren in ons boekhoudpakket. Op die manier winnen we veel tijd en is onze rapportering veel degelijker. Deze procesverbeteringen laten ons toe om sinds vorig jaar een maandelijkse afsluiting te realiseren.

De aardappelprijs fluctueert nogal. Hoe gaat u hiermee om?
NELE WARNEZ: Sourcing is een cruciale factor in onze bedrijfsvoering. Agristo heeft daarom een volledige agro-afdeling met onder andere zes agronomen in dienst die dag in dag uit in contact staan met de telers. We proberen ons gedeeltelijk in te dekken tegen de prijsschommelingen door met termijncontracten te werken. Wat niet via contract aangekocht wordt, kopen we aan op de vrije markt. Onder andere door de droogte hebben we een slecht seizoen achter de rug, waardoor de prijs uitzonderlijk hoog staat en het aanbod beperkt is. We proberen deze prijsstijgingen door te rekenen aan onze klanten, maar meestal zit daar een beetje vertraging op.

Klaar voor een harde brexit

In 2014 won Agristo de Leeuw van de Export. Een verrassing was dat niet, want meer dan 98 procent van de productie vertrekt naar het buitenland, soms ook naar exotische bestemmingen als Azerbeidjan, Bangladesh, Ghana en Vietnam. Hoe pakt u het kredietrisico aan?
NELE WARNEZ: Om onze kredietrisico's in te dekken, werken we vooral samen met de Franse kredietverzekeraar Groupama, die gespecialiseerd is in de voedingssector. Het is niet in alle landen even evident om een verzekering te krijgen. In de meeste Europese landen kun je vrij gemakkelijk de cijfers van bedrijven opzoeken, maar een Japans bedrijf gaat bijvoorbeeld nooit cijfers vrijgeven en dan wordt het moeilijker. Indien we geen kredietverzekering krijgen, dan proberen we het met voorafbetalingen, met cash against documents of met bankgaranties. Er is heel wat overleg met de salesafdeling en dan gaat het vaak over dergelijke kwesties. Ondernemen is nu eenmaal risico nemen, maar als CFO moet je alles onder controle houden.

Eind 2016 kende het brexit-referendum een onverwachte uitkomst. De Britten kozen ervoor om de Europese Unie te verlaten. Normaal had dit op 29 maart van dit jaar moeten gebeuren, maar het dossier zit muurvast. Heeft u daar al wakker van gelegen?
NELE WARNEZ: (lacht) Dat nu niet. We hebben altijd geprobeerd om de brexit te benaderen als een opportuniteit. Je mag niet vergeten dat we zowat één derde van onze omzet in het Verenigd Koninkrijk realiseren. Ondanks de vele onduidelijkheden hebben we ons zo goed mogelijk voorbereid. Wij waren helemaal klaar voor 29 maart. De Britse klanten konden kiezen om zelf in te staan voor de douaneformaliteiten of die door ons – mits een vergoeding – laten doen.

Wat bij een harde brexit? Wat als er plots een ferme invoerheffing komt? Dreigt de marktpositie dan onder druk te komen?
NELE WARNEZ. Zonder overgangsperiode vallen we terug op de regels van de World Trade Organization (WTO) en voor de import van frieten zou dat een invoerheffing van 14,4 procent betekenen. Op de onderhandelingstafel ligt echter een lijst van producten voor rechtenvrije verhandeling. Gelukkig staan frieten op die lijst.

Wat is het worstcasescenario?
NELE WARNEZ: Er is niet alleen de mogelijke invoerheffing, we moeten bij onze strategische beslissingen ook rekening houden met de aardappelprijs en de wisselkoers. Positief is dat de Britse productiecapaciteit op dit moment onvoldoende is om aan de lokale vraag te voldoen. In het slechtste geval moeten we misschien overwegen om ter plaatse te produceren. Intussen hebben we wel al ervaring met het bouwen van nieuwe productievestigingen, maar er komt veel meer bij kijken. Ook op het vlak van sourcing bijvoorbeeld zou dat betekenen dat we de Britse markt moeten kennen, want het is nu eenmaal noodzakelijk dat de teler zich bevindt in een straal van maximaal 150 kilometer rondom de fabriek.

En de Britse concurrentie blijft ook niet stilzitten ...
NELE WARNEZ: In het verleden kregen de Belgische en Nederlandse aardappelverwerkende bedrijven al te maken met onderzoeken op beschuldiging van dumpingpraktijken in landen als Colombia, Brazilië en Zuid-Afrika. In het geval van een brexit lopen we het risico vanuit het VK met dezelfde soort praktijken geconfronteerd te worden. Deze kunnen een zware impact op de industrie hebben. Dat is misschien nog het grootste risico van een brexit.

Over Agristo

Al meer dan dertig jaar produceert Agristo voorgebakken en diepgevroren aardappelproducten en -specialiteiten. Anno 2019 beschikt het bedrijf over vier vestigingen: in Harelbeke, Nazareth, Tilburg (Nederland) en de recent geopende site in Wielsbeke. In Nazareth rollen er allerlei specialiteiten van de band (kroketten, röstis, enzovoort), in de andere vestigingen gaat het om versneden producten.

Agristo produceert hoofdzakelijk onder private label en telt onder zijn klanten zowel retailers als foodservicespelers uit meer dan 120 verschillende landen. Zij kunnen bij Agristo terecht voor innovatieve producten op maat en smaak van de klant.

Financieel team

CFO: Nele Warnez

Controlling: 4 medewerkers
=> controlling manager
+ group controller: 1
+ sales & supply chain controller: 1
+ consolidation & projects: 1

Accounting: 8 medewerkers
=> accounting manager
+ accounting medewerkers: 5
+ receptionistes: 2

ID-Kit

  • Medewerkers (inclusief tijdelijke krachten): 900
  • Omzet (2019): 570 miljoen euro
  • Ebitda:  12 procent