Ardo zet in op duurzame en winstgevende groei

Cfo is de sherpa die het bedrijf ondersteunt en leidt

Duurzame en winstgevende groei is de strategie van Ardo, leverancier van diepvriesgroenten, fruit en kruiden. De klanten, de modernisering en de investeringen vormen de drie pijlers van de strategie. Om die doelstellingen te realiseren, past cfo Davy Claerhout de cowboyregel van drie toe.

Wat is de strategie van Ardo?
Davy Claerhout: Ardo is actief in diepvriesgroenten, fruit en kruiden voor zowel retail, industrie als horeca. Het is een familiebedrijf met een omzet van 1,2 miljard euro en ruim vierduizend medewerkers, hoofdzakelijk in Europa, maar ook in Noord-Amerika en Canada. We hebben het volledige proces in handen, van aanvoer van het veld tot in de fabriek, de distributie en de verkoop. We hebben geen eigen serres en velden, maar ondersteunen via agronomen wel de boeren.

Onze strategie van duurzame en winstgevende groei is gestoeld op drie pijlers. Een eerste pijler zijn de klanten. We streven op een duurzame manier winstgevende groei na voor zowel Ardo als onze klanten. Het gezamenlijk opbouwen van de marge op de volledige cyclus is een win-winsituatie. Een tweede pijler is het moderniseren van de operationele activiteiten. Ardo is het resultaat van een fusie van twee familietakken. We gebruiken de omvang van ons netwerk om de verschillende entiteiten beter met elkaar te laten spreken, zowel op het vlak van processen als systemen en medewerkers, met hoofdzakelijk kostenefficiëntie als winst. Het derde gedeelte heeft te maken met wat wij zelf invest for growth noemen. We investeren op een slimme manier en maken de juiste keuzes om de groeistrategie verder na te jagen. In onze strategie van duurzame en winstgevende groei staat die duurzaamheid daar niet voor niets. Duurzaamheid is samen met de familie en de langetermijnwaarden de fundering waarop de strategie gebouwd is.

Hoe vertaalt die duurzaamheid zich?
Davy Claerhout: Duurzaamheid zit al sinds jaar en dag in het DNA van het familiebedrijf. Al heel vroeg is de familie gestart met duurzaamheidsdoelstellingen en KPI's. Onze aandacht gaat naar duurzame productiemethoden. Hoe zorgen we ervoor dat de gewassen op een correcte manier een goede opbrengst geven, met zo weinig mogelijk verlies en een hoge productiviteit? Met ons Mimosa-programma (minimum input, maximum output sustainable agriculture) willen we de impact van onze teeltactiviteiten op het milieu zo klein mogelijk houden. Onlangs hebben we er nog een extra laag aan toegevoegd: Mimosa Plus. Naast de gewassen kijken we ook naar de bodem en het water. We onderzoeken hoe we de vruchtbaarheid van de grond kunnen behouden en hoe we het water zoveel mogelijk kunnen opvangen. Binnen de Ardo-groep hebben we een team dat zich met groene energie bezighoudt en ervoor zorgt dat de lus van ons productieproces volledig sluit. Voorbeeld daarvan zijn de zonnepanelen en de waterbassins die het regenwater opvangen en opslaan. Het water werkt ook in twee richtingen. We vangen het water niet alleen op, maar proberen er ons ook tegen te beschermen. De overstromingen in Wallonië van vorige zomer hebben de velden rond onze site in Geer, tegen Luik, geïmpacteerd. Dat was volop tijdens het seizoen van de erwtenoogst, een topproduct voor Ardo. Een belangrijk deel kon niet langer van de velden gehaald worden.

Hoe helpt u als cfo om die strategische doelstellingen te realiseren?
Davy Claerhout: De rol van de cfo zie ik ruimer dan het klassieke financiële rapporteren en risicobeheer. Ik ben geen cfo die in zijn bureau blijft, elk kwartaal rapporten aflevert en de relatie met de banken onderhoudt. Ik moei me graag met de business. De cfo zie ik eerder als een sherpa, die bij de beklimming van de berg niet alleen de operationele activiteiten mee ondersteunt, maar op een bepaald moment ook de weg uitstippelt met zijn inzichten. Het is de taak van finance om een breder perspectief te bieden en de afdelingen bij de hand te nemen met een nieuwe visie op de toekomst. Door onze kennis van de data stellen we mogelijke routes voor die het bedrijf kan volgen. We geven verschillende opties, maar met het doel en de top duidelijk voor ogen en dat is het resultaat.

De basis van wat de financiële afdeling doet, is altijd de analyse van data. De investeringsprojecten zijn daar een mooi voorbeeld van. Zo helpt finance bijvoorbeeld meekijken naar de verschillende opties voor de energievoorziening van onze fabriek en de mogelijke investeringen daartoe in bijvoorbeeld zonnepanelen, maar ook biomethanisatie. Dankzij het proces van biomethanisatie wordt ongeveer 25 procent (Ardooie) en 15 procent (Geer) van de elektriciteit die noodzakelijk is voor de productie van onze vriesverse groenten opgewekt uit groenteafval. In Geer installeren we een nieuwe biomethanisatiecentrale. De bouw daarvan start dit jaar.

Vroeger keek finance alleen maar naar de businesscase, nu is dat veel ruimer. We nemen onze rol op in het voortraject en brengen de data bijeen. We bekijken niet alleen de financiële info, maar ook de commerciële en de duurzame data. Ik daag mijn financieel team ook telkens uit om verschillende opties te geven en aan scenariodenken te doen. Op die manier komen we, gezamenlijk met de business, tot een finale conclusie, maar met een duidelijke ondersteuning en leiding van finance.

Ook bij de modernisering werken we met dezelfde insteek: we vertrekken van de brede data, bekijken de verschillende opties en werken naar een beslissing toe. Voor alle drie de pijlers is dit relevant. Het zijn woorden die mijn ceo, Gabrielle Kalkwijk, vaak gebruikt: ‘if we dance, we all dance’. Finance moet ook een rol spelen op het commerciële vlak, bijvoorbeeld bij productontwikkeling. Ik zoek in mijn financiële teams naar medewerkers die een grote voeling hebben met het product, de markten en de klanten. Tijdens de halfjaarlijkse presentatie aan de banken is er steevast aandacht voor onze innovaties, zoals de recent gelanceerde beet root bacon, een op rode biet gebaseerd vegetarisch alternatief voor spekreepjes in salades en pasta.

Hoe ziet die financiële afdeling er precies uit?
Davy Claerhout: De financiële afdeling bestaat uit 90 medewerkers, verspreid over Europa en Noord-Amerika. Een groot gedeelte werkt decentraal, maar dat is eigen aan de agronomie. De nabijheid van het veld en de klant, de agronomie en de landbouw is belangrijk. Think global, act local is onze strategie. We hebben voeling met de verschillende markten, maar denken toch centraal en globaal. Ik zorg ervoor dat de medewerkers samenwerken in een goede werkflow en een strak goedkeuringsproces. Door de huidige manier van werken is het gemakkelijk om een decentraal georganiseerd team globaal te laten werken.

Wat zijn de prioriteiten voor u als cfo?
Davy Claerhout: De organisatie kent mijn cowboy rule of three. Ik denk nogal graag in termen van drie. In eerste instantie, en dat zal niemand verbazen, is resultaat voor mijn team, afdeling en organisatie de absolute prioriteit. Een tweede is de implementatie van SAP Hana, dat de flows standaardiseert, automatiseert en digitaliseert en ervoor zorgt dat iedereen binnen het netwerk dezelfde taal spreekt. Het klinkt misschien gek voor een agrosector, maar wij zijn veel met het digitale bezig, denk maar aan drones, robotica en precisielandbouw. Mijn derde prioriteit is het diverse financeteam met verschillende culturele aspecten op verschillende locaties uniformer maken.”

Wanneer verwachten jullie de resultaten van dat automatiseringsproject te zien?
Davy Claerhout: Ardo is een diverse groep die uit verschillende entiteiten bestaat met eigen systemen. Met het automatiseringsproject willen we de kernprocessen die waarde toevoegen, implementeren in een SAP Hana-omgeving. Hiervoor hebben we Deloitte als implementatiepartner onder de arm genomen. We blijven zo dicht mogelijk bij de standaard, maar waar nodig met een differentiërende analytische laag. Zo'n traject neemt tijd in beslag, maar we pakken het gefaseerd aan. Het is niet de bedoeling om vijf jaar te wachten vooraleer we de eerste resultaten zien. We passen een agile aanpak toe: het project wordt bijgesteld al naargelang het succes of de vertraging bij bepaalde componenten. Als we succesvol zijn, zullen we in bepaalde fasen sneller gaan en omgekeerd. Eerlijk gezegd zien we vandaag al effect. We zijn er al in geslaagd om enkele dienstverlenende entiteiten bijeen te brengen, te standaardiseren en te uniformiseren. Dat is een kleine stap, maar die stappen zullen in snelheid en in grootte toenemen. De grootste winst zit erin dat we zowel intern als voor onze klant nog meer gebruik zullen maken van de beschikbare data van het bedrijf. Door het aantal landen waarin we actief zijn en de grootte van de verschillende markten hebben we toch een behoorlijk goed beeld van onze sector.

Hoe reageren de medewerkers op die automatisering?
Davy Claerhout: Het project raakt de hele groep. Het is niet meer zoals vroeger toen een beperkt projectteam met de uitrol bezig is. De volledige Ardo-organisatie werkt aan dit project. Je ziet een grote honger bij veel teams, velen zitten daarop te wachten. Wij zijn natuurlijk op zoek naar medewerkers die digital agile zijn. Verandering is altijd moeilijk, maar in veel gevallen zie je dat medewerkers zelfs iets te snel willen gaan. We maken dat we op een goede snelheid blijven zonder te veel hooi op ons vork te nemen.

De werkloosheidsgraad in West-Vlaanderen zit op een recordlaagte. Bemoeilijkt dat niet de zoektocht naar nieuwe medewerkers?
Davy Claerhout: Het vinden van personeel is, na het klimaat, een van onze grootste uitdagingen. Voorlopig slagen we erin om alle vacatures in de vullen. Ardo heeft ook wel enkele troeven. We merken dat bij veel mensen purpose en doing the right thing aan belang toeneemt in hun zoektocht naar wat ze willen doen. Onze plantaardige, duurzame producten hebben een bepaalde aantrekkingskracht. Ook de langetermijnvisie van het familiebedrijf en de goede financiële basis spreken enorm aan. Ardo is ook voor de streek waar het opereert vooruitstrevend op het vlak van flexibiliteit. Er wordt meer belang gehecht aan resultaat dan waar en wanneer iemand werkt. Op afstand werken, is voor ons een logische stap.

Slagen jullie er ook in om de medewerkers te behouden?
Davy Claerhout: We zien geen al te groot verloop. Je hebt altijd medewerkers - zeker in een verander- en transformatieproces - die afhaken. Dat is jammer. Maar in de huidige omstandigheden doe ik er alles aan om iedereen mee te krijgen. Het is veel gemakkelijker om een medewerker gemotiveerd en tevreden te houden dan om er een nieuwe aan te werven. We zijn continu bezig met het zoeken naar die balans.

U ging zelf twee jaar geleden aan de slag bij Ardo. Waarom heeft u voor dit bedrijf gekozen?
Davy Claerhout: Ik werk graag met een product, dat ik kan vastpakken en waar ik voeling mee heb, gecombineerd met de passie die de familie voor het product en het bedrijf heeft. Ik zag duidelijk een mooi project liggen, waar ik als cfo mijn waarde kan toevoegen. Het bedrijf heeft een mooie historische basis, maar er is echt wel nog een stap te zetten op het vlak van projecten, tooling en modernisering. Onze ceo Gabrielle Kalkwijk vergelijkt Ardo vaak met het havengebouw van Antwerpen. Het neoclassicistische gebouw met de postmoderne vleugel erbovenop is het beeld dat wij als management over het bedrijf hebben: respect voor het verleden en voor de waarden van het bedrijf, maar met een moderne vleugel erbovenop. Ik ben aangeworven door Gabrielle. Voor een West-Vlaams agronomiebedrijf is het niet voor de hand liggend om een Nederlandse dame als ceo aan te trekken. Maar dat toont het entrepreneurship van de familie. Gabrielle, het managementteam en mezelf brengen het bedrijf naar een volgend niveau, maar met behoud van alles wat goed is en met een groot respect voor entrepreneurship en de waarden. Wat mij ook enorm aansprak, waren de teams. Ze zitten overal. Het is een plezante smeltpot van ideeën, meningen en culturen die allemaal met hetzelfde doel werken. En dat geeft mij energie.

Hoe ziet u de financiele afdeling verder evolueren?
Davy Claerhout: Ik zie bij iedereen een beweging naar taken die toegevoegde waarde hebben. Het automatiseringsproject waarvoor we staan, raakt iedereen in zijn job. Ook binnen finance zal het de jobinhoud, de expertise en de ervaring die medewerkers hebben, veranderen. De tijd om systemen met elkaar en naast elkaar te laten praten, moeten we substantieel naar beneden brengen. Dat zal niet alleen een grote impact hebben op de job van een senior boekhouder of een controller, maar ook op de mijne.

U ziet uzelf in de rol van cfo als sherpa. Welke ervaringen draagt u mee uit het verleden?
Davy Claerhout: Er zit inderdaad wat bagage in de rugzak van de sherpa. Ik startte mijn carriere bij Ernst&Young als auditor. Na twee jaar heb ik me vijf jaar beziggehouden met overnames, acquisities en due diligence bij EY Brussels. Daarna werd ik controller bij brouwerij Alken-Maes en heb ik de transitie naar Heineken meegemaakt. Ik ken dus goed de klappen van de zweep binnen een goed gestructureerde multinational. Nadien was ik zeven jaar actief als finance director bij touroperator Thomas Cook, eerst in Gent en daarna voor continentaal Europa. Ik ben beslagen in het doorvoeren van verandering en het zoeken naar efficiëntie en verbetering. Bij Thomas Cook blijft de negatieve ervaring van het faillissement in het Verenigd Koninkrijk me natuurlijk bij, maar veel meer nog de mooie oplossingen die we uit de brand konden slepen voor bepaalde onderdelen en teams. Tot op vandaag is nog altijd een deel van het bedrijf actief, dankzij plannen die we toen op de rails gezet hebben. Dat is allemaal bagage die ik bij Ardo als sherpa vaak en met veel enthousiasme kan inzetten en die ook mooi past bij wat we samen met het team willen bereiken. Het is voor mij een voorrecht om dat te mogen doen binnen de strategie van de vooruitstrevende en ondernemende West-Vlaamse familie Haspeslagh.