Carl Peeters Carl Peeters, CFO Ahlers
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

De cfo als copiloot

1 januari 2022
De inflatie van 3,8% is een belangrijke factor in ons budget
In de visie van Carl Peeters is een cfo de bewaker van de strategische doelstellingen van het bedrijf. Als een copiloot helpt hij de ceo en de operationele managers om hun projecten en processen goed te beheren.

In de visie van Carl Peeters is een cfo de bewaker van de strategische doelstellingen van het bedrijf. Als een copiloot helpt hij de ceo en de operationele managers om hun projecten en processen goed te beheren.

Wat is de strategie van Ahlers?
Carl Peeters:
Ahlers heeft in zijn meer dan honderdjarig bestaan al een aantal metamorfoses ondergaan. Het was gestart als scheepvaartagentuur in Antwerpen, eerst voor Duitse en daarna voor rederijen uit diverse continenten. Vijftig jaar geleden werd het actief in de lijnvaart naar de Baltische Zee en verzorgde het beheer van de vloot van derden. In een laatste omwenteling profileert het bedrijf zich nu als een logistieke dienstverlener. We hebben een sterke geografische nichestrategie van Oost-Europa via Oekraïne tot China. Wij bewerken het zogenaamde Gemenebest van Onafhankelijke Staten (GOS) met onder andere Rusland, Wit-Rusland en Kazachstan vanuit een regionaal hoofdkwartier in Sint-Petersburg. In het GOS hebben we overigens een aantal grote magazijnen gebouwd om te voldoen aan de steeds groeiende e-commercevraag. Het transport zelf - via trucks, binnenvaart, zeevaart of treinen - besteden we uit. De strategie is erop gericht om Westerse bedrijven die hun producten willen verkopen in moeilijke markten te ondersteunen in hun logistiek. Het is een activiteit die risico’s inhoudt , zoals wisselkoersschommelingen en geopolitieke spanningen. Daar staat tegenover dat we hogere marges kunnen realiseren. We hebben een focus op vier logistieke strategische speerpunten: diefstalgevoelige producten (zoals tabak), grote vrachten (zoals graafmachines en kranen, maar ook volledige productie-installaties), trade facilitation (voor klanten als Lavazza en fietsenmerk Specialized) en de klassieke expeditie van specifieke vrachten (zoals chemische producten). Die vier pijlers kunnen we telkens ondersteunen met gesofisticeerde technologie, zoals oplossingen voor beveiliging van diefstalgevoelige transporten gebaseerd op het Internet of Things. Maar we maken ook gebruik van data-analysecapaciteiten. Nieuwe klanten vragen ons bijvoorbeeld om een studie te maken om de ideale locatie van nieuwe magazijnen te kennen, of optimale routes voor het transport. Dat laatst gebeurt steeds vaker in functie van een verbeterde duurzaamheid.

Wat is de impact van die strategie op de financiële afdeling en uw rol als cfo?
Carl Peeters:
Mijn belangrijkste taak is het bewaken van die strategische doelstellingen. In onze analyses bekijken we of nieuwe projecten wel onze doelstellingen halen op het vlak van omzet, marge, werkkapitaal of return on investment. Wanneer we beslissen over de strategie van het bedrijf, dan leggen we ook de gewenste vorm van onze resultatenrekening en de balans vast met specifieke kenmerken. Ik vind het mijn taak om dan te blijven uitleggen aan de operationele managers wat hun bijdrage is in die strategie. Ik wijs hen op welke plaats in de resultatenrekening en de balans zij een bijdrage leveren aan de financiële resultaten. Op die manier ben ik de copiloot om samen met de managers de beslissing te nemen over nieuwe investeringen.

In dat kader volg ik ook nieuwe projecten van kortbij op. In onze strategie rond trade facilitation bijvoorbeeld nemen we buiten de supplychain, ook de order to cash-activiteiten van onze klanten over. Zij concentreren zich op sales en marketing, terwijl wij de rest voor onze rekening nemen. Sinds kort bieden wij ook een dienstverlening aan rond factory logistics binnen de eigen muren van de klant. In zijn geheel gaat het dan om complexe samenwerkingen vaak met grote bedrijven die hoge eisen stellen. In dergelijke contracten zitten ook analyses, technologische oplossingen naast logistieke en semi-industriële activiteiten zoals herverpakken, etiketteren, enzovoort. Wanneer de cfo van de klant daarbij betrokken is, zit ik mee aan tafel om de betalingsvoorwaarden en de impact op onze marge en werkkapitaal te bewaken.

Verloopt dat in een familiaal bedrijf anders dan in bijvoorbeeld een beursgenoteerde onderneming?
Carl Peeters:
Ik ben hier nu twee jaar en zag meteen dat de rapportering bij Ahlers uiterst professioneel is. Daar zie ik geen verschil. Ik communiceer met de ceo en de raad van bestuur met daarin ook een aantal externe bestuurders. Dat levert trouwens altijd pittige discussies op. De kennis en ervaring van de verschillende bestuurders is essentieel in de beoordeling van nieuwe initiatieven en de opvolging van de resultaten. De raad van bestuur stelt zich ook heel kritisch op en dat kan ik alleen maar goedkeuren.

De familie – Christian Leysen en zijn kinderen – focust wel op de lange termijn. Hier is geduldig kapitaal aan het werk. Deze mensen investeren met hun eigen centen en gaan daar voorzichtig mee om. Dat betekent ook dat ze goed op de hoogte zijn en van dichtbij betrokken blijven bij de belangrijke beslissingen. De voorzitter is maar one phone call away.

Daarbij hoort ook het voortdurend stroomlijnen van de organisatie. Een paar maanden geleden hebben we de activiteiten in Indonesië van de hand gedaan en een langdurig contract met een goede klant in België doorgeschoven naar de transporteur. In beide gevallen paste de samenwerking niet langer in de kern van onze strategie. Ik geloof sterk in de noodzaak om gefocust te blijven en de managementattentie niet te verdelen over te veel verschillende zaken. Het gaat uiteindelijk om het beheersen van onze portfolio.

Hoe verloopt de financiering van een groot project zoals het nieuwe magazijn in Sint-Petersburg?
Carl Peeters:
Al van bij het begin van een project bepalen we ook de manier waarop nieuwe projecten worden gefinancierd. In ons geval is dat met een mix van eigen cash uit de Europese en Russische operaties en leningen bij banken in Rusland en België. Onze voorkeur gaat uit naar het gebruik van onze eigen middelen en dat heeft ook te maken met de specifieke situatie op het vlak van thesaurie. In landen zoals Rusland en China is het niet altijd evident om cash snel uit het land weg te halen. We kunnen daarom ook geen unieke globale cash pool gebruiken. Onze treasurers lossen dat op door twee pools op te zetten: één voor Europa en één voor de munten die gelinkt zijn aan de Russische roebel. We voorzien ook een brug tussen de twee cashpools bijvoorbeeld om dividenden te laten opstromen naar de groep. Het beheer van die cash gebeurt vanuit Antwerpen. Met al die vreemde munten is het valutarisico niet denkbeeldig, maar we kunnen het wel beheersen door de cash ter plaatse opnieuw te gebruiken voor investeringen en om algemene kosten te betalen. Dat is een natuurlijke indekking tegen het wisselkoersrisico. Financiële hedging proberen we zo veel mogelijk te vermijden omdat daar de kosten snel oplopen.

De financiële afdeling zit volop in de fase van de opmaak van het budget. Verloopt dat nu anders dan gewoonlijk?
Carl Peeters:
Het is dit keer een echte uitdaging omdat de inflatie voor het eerst in lange tijd een reëel effect zal hebben op onze werking. Met 3,8% is de prijserosie erg hoog en we kunnen er niet omheen om dat mee te nemen in onze toekomstplannen. We gaan er wel van uit dat we de prijsverhogingen op de lonen, brandstoffen en andere kosten grotendeels kunnen doorrekenen naar de klanten. Dat wil ook zeggen dat we bij contractvernieuwingen stevig zullen moeten onderhandelen.

We weten dat de inflatie een laat effect is van de coronacrisis door een heropleving van de economie en een disruptie in de verhouding tussen vraag en aanbod. Maar tegelijk moet ik zeggen dat de supplychains nog lang niet hersteld zijn van de verstoring. De problemen met de levering van onderdelen en grondstoffen blijven maar duren. Vorig jaar al spraken industriële bedrijven van een strategie om minder afhankelijk te worden van leveranciers in verafgelegen streken. Nu zie ik dat bedrijven wanhopig op zoek zijn naar eender welke partij die hen kan bevoorraden. Er is voorlopig geen sprake van near shoring of deglobalisering.

Tegelijk zie ik dat de financiële markten niet bewegen met de disruptie op de markten: de rentevoeten stijgen niet omdat de centrale banken hun strategie van obligatieaankopen blijven volhouden. Dat komt België en de andere landen nu wel goed uit, omdat ze enorm veel steun hebben geboden aan de bedrijven. Maar vroeg of laat zal dat toch moeten betaald worden. Deze situatie tracht ik op de voet te volgen. Ik ben wel erg benieuwd naar hoe dat zal aflopen.

Veel bedrijven hebben door de lockdown hun projecten voor de automatisering en digitalisering versneld. Hoe staat Ahlers daar tegenover?
Carl Peeters:
Dat doen wij toch lichtjes anders. Wij willen eerst maken dat we onze processen op orde hebben en de structuur zoveel mogelijk vereenvoudigd is. Pas in tweede instantie kun je dan beginnen nadenken over automatisering en robotisering. Ahlers heeft twee jaar geleden beslist om zijn structuur grondig aan te passen. De bestaande landenorganisatie hebben we nu omgezet naar een stramien met verschillende businessunits die activiteiten over de verschillende landen kunnen hebben. We bekijken intussen ook of we enkele juridische entiteiten kunnen samenvoegen. Op die manier vereenvoudigen we onze structuur en dat leidt altijd tot efficiëntiewinst. Met de financiële afdeling hebben we hierbij vooral gefocust op de managementrapportering zodat de operationele teams over de juiste informatie beschikken om beslissingen te kunnen nemen. Nu dat in orde is, maken we ons op om de cashplanning ook op dat niveau te brengen. De boekhouding moeten we wel nog per land organiseren omwille van lokale wetgevingen.

In ieder geval zijn we ervan overtuigd dat de financiële processen onlosmakelijk verbonden zijn met de operationele afdelingen. Er komt pas een factuur nadat er diensten zijn verleend door de businessunits. Je moet die hele stroom aanpakken om vooruitgang te kunnen boeken. Eens dat proces op punt staat, kunnen we bekijken of we dat ook automatiseren.

We stappen dan in een proces van voortdurende verbetering. Ook de inkoopafdeling zullen we zo aanpakken. Daar zijn zeker efficiëntiewinsten te boeken door volumes te bundelen en zo de relatie met de leveranciers te optimaliseren. Dat moet leiden tot betere prijzen, betalingstermijnen en ook een betere sturing op het vlak van duurzaamheid.