De markt is nu pas klaar voor duurzame obligaties

We willen elk jaar groeien met acht procent

Puratos realiseerde een duurzame financiering van één miljard euro. Een belangrijk deel ervan is voorbehouden voor de sociale vooruitgang van de cacaoboeren. Hoe past die sustainable bond in de strategie van de leverancier van bakkersingrediënten en hoe helpt cfo Jean-Philippe Michaux om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren?

Cfo is ook duurzaamheidsmanager

Wat is de strategie van Puratos?

Jean-Philippe Michaux: De strategie van Puratos draait om duurzame groei zoals we die hebben vastgelegd in ons programma Puratos Magic in 2009. In 2010 draaiden we een omzet van een miljard euro. Het plan was om tegen 2018 twee miljard te halen en tegen 2030 vijf miljard euro. Als je dat omrekent, komt dat neer op een omzetgroei van acht procent per jaar. Daarbij mikken we op een organische groei van zes procent, met nog eens twee procent groei door overnames.

De groei moet ook komen van innovatieve producten. Puratos investeert 2,3 procent van zijn omzet in onderzoek en ontwikkeling. Met 1.072 researchers en technische adviseurs zetten we sterk in op de vernieuwing van ons aanbod. Duurzaamheid en innovatie zijn voor ons de leidende principes in onze beslissingen. Vorig jaar kenden we een dip in de omzet. Die hebben we gedeeltelijk gecompenseerd door kostenbesparingen. De investeringen in innovatie en duurzaamheid zijn blijven doorlopen.

Belangrijk is dat we duurzame doelstellingen hebben gesteld die we in de loop der jaren alleen maar ambitieuzer hebben gemaakt. Duurzaamheid heeft veel facetten. Bij ons gaat het over de planeet, verantwoordelijk inkopen, gezondheid & welzijn, erfgoed, gemeenschappen en mensen.

Een voorbeeld van een activiteit in de eerste pijler is onze doelstelling om tegen 2025 koolstofneutraal te zijn. Tegen 2030 willen we evenveel water van identieke kwaliteit teruggeven aan de natuur dan we eruit halen (water balance). Het uitbreiden van ons programma rond verantwoordelijk inkopen draait om ons Cacao-Trace-programma om boeren beter te betalen.

We zijn redelijk uniek omdat we ook het erfgoed van ons metier bewaken. Voor Puratos ligt de toekomst van brood ook in het verleden. Consumenten verwijzen steevast naar de boterhammen uit hun jeugd als ze het hebben over lekker brood. Dan vallen ook termen als ‘rustiek’, ‘traditioneel’ en het verwijst heel vaak naar de oude manier van bakken met zuurdesem. Daarvan bestaan heel veel lokale variëteiten. We engageren ons om die te conserveren in onze zuurdesembibliotheek in Sankt-Vith, waar we intussen 131 verschillende types bewaren.

Het ondersteunen van gemeenschappen doen we door het oprichten van bakkersscholen in India, Brazilië, Zuid-Afrika, Mexico en Roemenië, die straks elk jaar duizend lokale bakkers opleiden. Die jonge mensen zien het inkomen van hun familie verhogen door de nieuwe toekomst die de training hen biedt.

Ten slotte ondersteunen we onze eigen medewerkers door opleiding en coaching. Onze klanten staan we bij met raad en advies over allerlei vaktechnische onderwerpen, maar intussen ook als ze oplossingen zoeken over milieu of duurzaamheid.

Hoe helpt u als cfo die dubbele doelstelling te behalen?

Jean-Philippe Michaux: In de praktijk ben ik niet alleen de cfo, maar ook de duurzaamheidsmanager van Puratos. Die twee doelstellingen gaan hand in hand. Als cfo ondersteun ik het bedrijf bij de evaluatie van nieuwe projecten door de businesscase te berekenen en de impact van langetermijnplannen te becijferen. Zo begeleid ik steeds meer duurzaamheidsprojecten, bijvoorbeeld de installatie van zonnepanelen of co-generatiesystemen die zowel warmte als stroom opwekken.

In de voorbije maanden hebben we hard gewerkt aan de financiering van onze duurzaamheidsprojecten. We hebben in september een sustainable bond afgesloten met Barings en enkele andere investeerders. Zij stellen één miljard euro ter beschikking voor onze duurzaamheidsprojecten in de komende twintig jaar. Dit is een initiatief waar ik al enkele jaren mee bezig ben, maar ik stel vast dat de financiële wereld hier nu pas klaar voor is. Met Puratos wilden we intekenen op een erkende structuur en liever niet op een individueel contract tussen ons en de investeerders. Dat is intussen gebeurd. Ik merk ook dat de vraag naar duurzame investeringsprojecten flink is gestegen. De financiële markten zijn er nu wél klaar voor.

Het geld van die obligatie mag alleen gebruikt worden voor projecten die voldoen aan de sustainable bond-principes van de International Capital Market Association (ICMA). Dat laten we trouwens ook certificeren door een externe partij: Peterson Projects.

De duurzame obligatie past in een groter geheel van een diverse financieringsportefeuille. De belangrijkste bron is echter onze vrije kasstroom. Puratos genereert winst om een deel van zijn ontwikkeling zelf te financieren en dat geld dient ook voor onze investeringen. De sustainable bond geeft ons wat meer ruimte voor de klassieke investeringen in fabrieken, installaties en overnames. Het is voor ons belangrijk om de scheiding tussen die verschillende uitgaven goed te maken, hoewel dat niet eenvoudig zal zijn. Wanneer we investeren in nieuwe fabrieken moeten die meteen ook koolstofneutraal zijn, voor eens en altijd. Een voorbeeld: in onze productieprocessen gebruiken we veel warmte. Steeds meer zullen we de restwarmte gebruiken om ook elektriciteit op te wekken dankzij co-generatiesystemen. Zo kunnen we tot 65 procent op onze stroomaankopen besparen.

Hoe is die financiering gerealiseerd binnen uw afdeling?

Jean-Philippe Michaux: Dat is voornamelijk het werk van ons thesaurieteam in het hoofdkwartier. De afdeling treedt op als de interne bank en zorgt voor het cashmanagement van de groep. We hanteren heel strikte richtlijnen: de meerderheid van de cash komt terug naar het hoofdkwartier. Door onze aanwezigheid in 61 landen werken we intussen met 41 verschillende munten. Voor onze investeringen gebruiken we wel in de eerste plaats het geld dat we zelf als winst uit de eigen operaties genereren. Het is pas in tweede instantie dat we geld van derden inzetten. Ook voor de duurzaamheidsprojecten blijven we dat principe hanteren.

Wat is de opdracht van de andere afdelingen?

Jean-Philippe Michaux: Onze centrale aanpak vertalen we steeds in een lokale praktijk. Diezelfde aanpak hanteren we ook voor de controlling. We hebben één wereldwijde groeistrategie met ambitieuze doelstellingen, maar in elk land en elke regio is de invulling anders. In België leveren we aan ambachtelijke bakkers en industriële bakkerijen, in andere landen alleen aan de industrie. Puratos is gespecialiseerd in grondstoffen voor het bakken van brood en patisserie. Ook dat is anders in elk land en in grote landen zijn er ook regionale verschillen: een baguette in Parijs of in Marseille smaakt anders. De lokale vestigingen moeten de vrijheid hebben om op die gediversifieerde vraag in te spelen. Tegelijk zien we grote internationale trends, zoals de groeiende populariteit van donuts en croissants.

Voor de boekhouding van de groep werken we in IFRS, maar de lokale vestigingen zijn vaak verplicht om in de lokale standaard te rapporteren aan de overheid. Die wetten en gewoonten respecteren we volledig, maar de vestigingen moeten wel in IFRS rapporteren aan het hoofdkwartier. Puratos is een groep die nog volledig in privéhanden is en die op het financiële vlak erg discreet blijft. Het jaarrapport gaat bijvoorbeeld alleen naar de familiale aandeelhouders.

Geldt die discretie ook voor duurzaamheid?

Jean-Philippe Michaux: Nee, dat is helemaal anders voor de rapportering over onze CSR-projecten. Wij maken wel een duurzaamheidsrapport op voor de buitenwereld omdat we hierover zo transparant mogelijk willen zijn.

De eerste schijf van het geld van de duurzame obligatie zullen we gebruiken in ons Cacao-Trace- programma dat we al in 2014 zijn gestart en dat ook gecertificeerd is. Het is de bedoeling om de boeren beter te betalen wanneer ze ons cacaobonen van betere kwaliteit leveren. Bovendien betalen we hen een chocobonus van tien eurocent per kilo chocolade. Dat is de extra bijdrage van de consument waarmee we de boeren rechtstreeks vergoeden. Intussen hebben negenduizend boeren zich ingeschreven in dat programma, in verschillende landen zoals Vietnam, de Filipijnen, Ivoorkust, Kameroen, Oeganda, Mexico en Papoea-Nieuw-Guinea. De betere bonen moeten uiteindelijk leiden tot betere chocolade. We hebben intussen ook beslist om fermentatiesites te starten dicht bij die cacaoplantages.

Puratos wil niet alleen de inkomsten van de boeren verbeteren. We zetten ook in op opleiding en gezondheidszorg. De opleiding moet de opbrengst van de plantages en de kwaliteit van de bonen verbeteren. Daarnaast voorzien we ook in medische verzorging – zoals een materniteit in Ivoorkust – en drinkwaterstations. In het Cacao-Trace-project storten we de volledige inkomsten van de chocobonus door naar de boeren. Onze stichting rekent geen loonkosten of administratie aan.

Wat is de impact van een dergelijk systeem op de financiële transacties van Puratos?

Jean-Philippe Michaux: Het wil in de eerste plaats zeggen dat de betrokken medewerkers – bijvoorbeeld in de afdeling thesaurie, de boekhouding of de juridische dienst – pro bono werken voor Cacao-Trace. Puratos betaalt de andere kosten. Voor thesaurie is het trouwens niet zo eenvoudig om de tien eurocent tegen een minimale kost bij een boer in pakweg Vietnam te krijgen. Ik ben heel trots op wat het team heeft gerealiseerd op dat vlak.

Het management verwacht wel dat alle afdelingen meewerken aan de duurzame doelstellingen, net zoals we met het hele bedrijf actief zijn op het vlak van innovatie. Overal kunnen we nieuwe producten of verbeterde processen vinden. Ook de financiële medewerkers innoveren mee, met een volledig gedigitaliseerd thesauriebeheer bijvoorbeeld, of met een budgetproces dat elk jaar beter gestroomlijnd verloopt. Daarbij laten we ons ook inspireren door andere bedrijven. Het rapporteringsproces is bijvoorbeeld een dik jaar geleden omgevormd naar een rolling forecast. In al die zaken is de digitalisering vaak de motor van de innovatie. Dat begint al bij de inkomende facturen, die we al grotendeels elektronisch ontvangen en vervolgens automatisch verwerken. De evolutie gaat verder, maar we komen stilaan in een situatie waarbij we ons moeten afvragen of we voor die rest nog veel moeite moeten doen. De belangrijkste bijdrage van de financiële afdeling ligt bij de productie van gegevens: data is the new gold. Heel wat van die gegevens komen van de financiële afdeling.

Wat is de impact op de medewerkers van de digitalisering?

Jean-Philippe Michaux: Een belangrijke impact van de digitalisering is dat financiële processen steeds meer automatisch verlopen. We zetten steeds meer administratieve robots (RPA) in, bijvoorbeeld voor de controle van de btw-nummers op facturen. Dat zijn tijdrovende taken die we weghalen bij de medewerkers. Het gevolg is dat zij nu andere opdrachten vervullen waar we vroeger gewoon geen tijd voor hadden. Het gaat om meer analyses en rapporten. Dat vraagt ook meer opleiding en coaching van onze medewerkers, maar ik zie dat zij klaarstaan om nog verder te evolueren en zich aan te passen. Op die manier kunnen we hun competenties steeds beter inzetten.