Lurent Marcelis Laurent Marcelis, CFO Unifiedpost Group
Tekst
Philip Verhaeghe
Beeld
Jan Locus

Een beursintroductie is een enorme ommezwaai voor een cfo

1 januari 2021
We nemen bedrijven mee in de digitalisering van hun communicatie met de buitenwereld
Na de geslaagde beursintroductie in september zit de Unifiedpost Group in polepositie om de enige pan-Europese speler te worden in zijn bedrijfstak. Dat zou het de evenknie maken van het Amerikaanse Bill.com. Cfo Laurent Marcelis maakt tijd voor een stand van zaken.

Na de geslaagde beursintroductie in september zit de Unifiedpost Group in polepositie om de enige pan-Europese speler te worden in zijn bedrijfstak. Dat zou het de evenknie maken van het Amerikaanse Bill.com. Cfo Laurent Marcelis maakt tijd voor een stand van zaken.

Unifiedpost Group heeft ambitieuze plannen in Europa

Laten we beginnen met de strategie. Hoe koppelt u de beursgang aan jullie strategie?

In 2015 hield het bestuur een strategische oefening. We stonden toen sterk in de Benelux, maar waar lag de ambitie? Zouden we het bedrijf oppoetsen voor een rendabele exit of zelf uitgroeien tot een dominante speler in Europa? De eerste optie is misschien typisch Belgisch, maar wij kozen voor de tweede. We beseften dat we met ons platform over een unieke troef beschikten (zie kader). Wij staan sterk om te groeien en op te schalen binnen een Europees landschap dat op het vlak van juridische vereisten en taalgebruik sterk versnipperd is.

Ondanks onze mooie jaarlijkse cijfers was een organische groei te traag om Europa te veroveren. We wisten vanuit onze marktanalyse dat de markt zou consolideren en dat een buy and build-strategie mogelijk was. Er waren toen in Europa ruim zeshonderd spelers. Gerichte overnames van kleinere sectorgenoten met toegevoegde waarde zijn een efficiënte manier om de groei te versnellen in een consoliderende markt.

Tegelijk zouden we ook kwalitatief verder groeien: van een eenvoudig documentenplatform naar een echte fintechspeler met eigen betalingsverkeer en bijkomende oplossingen in de financiële waardeketen. Niet alleen voegen we identificatietechnologie toe, we kunnen ook derde spelers hun diensten laten aanbieden. Denk daarbij aan financiering of incasso.

Het werd mijn opdracht om daar een financiële strategie op te enten: ervoor zorgen dat de financiële middelen voorhanden waren om die grote focus op groei waar te maken.

Hoe hebt u dat aangepakt?

Die focus op groei betekent dat je enerzijds de financiële middelen moet verwerven om te groeien en anderzijds moet investeren in nieuwe landen of acquisities. In 2018 haalden we vijfentwintig miljoen euro op bij Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV), de federale investeringsmaatschappij FPIM, een gespecialiseerd Amerikaans fonds EJF en een groep privégeldschieters. Dat twee overheidsfondsen in onze kapitaalverhoging stapten was een mooi signaal naar de markt. We werkten later ook met automatisch converteerbare obligaties. Dat was ideaal omdat de waardering uitgesteld werd. In totaal haalden we zo 43 miljoen euro op.

In 2018 en 2019 realiseerden we vijf overnames om onze markt uit te breiden. De grootste was Fitek in Estland, dat in acht landen vestigingen heeft. We gingen ook strategische partnerschappen aan met nationale accountantsfederaties, zoals met het Itaa in België en Ecma in Frankrijk.

De omzet groeide zo van drieëntwintig miljoen in drie landen naar zeventig miljoen in vijftien landen op drie jaar tijd. Die omzetgroei en internationalisatie waren enkele van de toelatingscriteria voor onze geplande beursintroductie. Er zouden daarna wel nog andere kapitaalsverhogingen volgen om volledig klaar te zijn.

Hoe vermijden jullie dat overnames mislukken?

De ene loopt beter dan de andere, maar er is gelukkig geen enkele mislukt. Voor elk lopend overnameproject vormden enkele bestuurders een ad-hoccomité om het project actief met wekelijkse calls op te volgen. Soms sprong er onderweg, in de eindfase, nog een overname af. Zo werd de feitelijke overnamebeslissing voor de raad van bestuur ideaal voorbereid.

We integreren de bedrijven in de groep, maar we laten het lokale management aan het roer met een ruime verantwoordelijkheid. Wij zetten als het ware onze eigen oplossing bovenop hun bestaande systeem. Ons productgamma biedt hen meer beweegruimte en nieuwe kansen. De lokale managers waren meestal de grootste supporters van de overname omdat zij ons platform en dienstverlening konden afwegen tegenover hun eigen mogelijkheden.

Het financiële luik zetten we wel stapsgewijs over naar de globale organisatie. Zo is de migratie naar ERP nog niet af. Omdat we voor onze betaalinstellingen een afzonderlijke vennootschap nodig hebben, tellen we nu 38 verschillende rechtspersonen in onze groep. Die wilden we met het oog op de nakende beursintroductie liefst allemaal op dezelfde manier beheren. Voor finance blijft er ter plaatse een klein team over met één senior accountant.

Verder vervul ik een onafhankelijke rol ten opzichte van alle businessafdelingen in Europa. Ik moet de juistheid van hun cijfers bewaken. Zij moeten dus rechtstreeks onder mijn verantwoordelijkheid vallen. Onze regels moeten waarborgen dat hun cijfers kloppen.

Hoe is uw financeteam samengesteld en gestructureerd?

Er is gelukkig maar één cfo (lacht). Mijn direct reports zijn verantwoordelijk voor vijf afdelingen.

· Accounting – In elk van de vijftien landen is een chief accountant verantwoordelijk voor de lokale boekhouding en rapportering. Zij rapporteren aan de group accounting manager.

· Shared service center – Alle financeprocessen die niet nationaal zijn, worden overgedragen aan dit center in Athene, dat bijdraagt tot meer efficiëntie in de groep.

· Consolidatie en rapportering op groepsniveau – Vier medewerkers consolideren en rapporteren de jaar- en halfjaarcijfers naar het auditcomité en de externe audit. We hebben ook een IFRS-specialist.

· Business controlling – De controllers leggen de brug tussen de cijfers van de 38 juridische entiteiten en de bedrijfseenheden. Onafhankelijk van de landomzetten moeten we alles ook per businessunit verrekenen. Wij willen per divisie (betalingen, financiering en documenten) alsook per land de kosten en de winstgevendheid beheersen.

· Tax en treasury – Dit is een klein team omdat we fiscaliteit uitbesteed hebben aan specialisten. Ook intellectuele eigendom en transfer pricing horen hierbij.

Wat met investor relations?

De investor relations-gerelateerde taken namen gevoelig toe met de nakende beursgang. Heel veel is nieuw voor ons: persconferenties, jaarverslaggeving, de communicatie met journalisten, analisten en publieke instanties, ... In september hebben we iemand aangeworven met zowel een communicatie- als een financiële achtergrond. Vanuit een staffunctie behoort ook zij tot mijn team.

Met de beursnotering begon er voor ons een totaal ander leven. De transparantieplicht en alle extra wettelijke bepalingen zorgen voor heel wat extra uitdagingen. Gelukkig hebben we hierover intensief overleg met onder meer onze juridische adviseurs. Ook met het FSMA onderhouden we een constructieve relatie.

Wat is de rol van de raad van bestuur?

Ons internationaliserend en snelgroeiend bedrijf heeft de laatste jaren heel veel gehad aan onze raad van bestuur onder leiding van Stefan Yee. De betrokkenheid is groot. Wij hebben echt bestuurders nodig die begrijpen wat een kapitaalronde of een beursnotering inhoudt of die, zoals bijvoorbeeld een Jurgen Ingels, zelf een eigen kmo hebben zien doorgroeien. Onze investeerders vaardigden bekwame private-equityspecialisten af die ons op een correcte manier ondersteunden en scherp hielden.

Dankzij hun ruime ervaring hebben wij zowel bij de financieringsrondes als bij de diverse overnameprojecten waardevol advies gekregen. Ze waren bovendien zeer kritisch in het auditcomité. Recent hebben we onze raad aangevuld met onafhankelijke bestuurders. Zo werd meteen ook het genderevenwicht in balans gebracht.

Hoe kijkt u nu terug op die IPO?

Stricto sensu was het een private plaatsing voor institutionele beleggers, gevolgd door een publieke listing. Nu kan wel iedereen aandelen kopen. Uiteindelijk was het vooral ons platform of bedrijvennetwerk zelf dat ons stimuleerde om die stap naar de beurs te zetten. De essentiële neutraliteit krijg je pas daar en niet als onderdeel van een bankengroep of investeringsfonds. Wellicht zijn wij het eerste bedrijf dat zijn beursgang volledig digitaal heeft kunnen regelen. Zonder één enkele fysieke meeting zijn wij tot op de beursvloer geraakt. Vroeger diende je allerlei presentaties te doen bij fondsen en investeerders, overal ter wereld. Door de lockdown en sociale afstand moest dit alles van achter het scherm gebeuren. Zo konden wij meer meetings aan en konden we ze beter spreiden. We hebben ook dure reistijd bespaard.

De window of opportunity voor een IPO is niet zo groot. Je financiële cijfers mogen hoogstens 135 dagen oud zijn, anders heb je een nieuwe audit nodig. De moeizame financieel-technische omzetting van onze overnames in IFRS-regels vorig jaar en de coronacrisis in het voorjaar hebben ons twee keer de beursgang doen uitstellen. In april waren de financiële markten veel te volatiel. Hiervoor hielden we de VIX (CBOE Volatility Index) nauwgezet in het oog. Die index mocht slechts twintig bedragen, soms ging hij naar 85. Daarom moesten we heel het proces nog eens zes maand doorschuiven.

Hoe hebt u dit traject persoonlijk ervaren?

Het is met die uitstelfases echt een intensieve en drukke periode geweest. Ik heb de voorbije twee jaar geen week aaneensluitend vakantie genomen. Een IPO is werkelijk een enorme ommezwaai in het leven van een cfo. Eerst heb je die lange voorbereidingsperiode met allerlei specialisten en door de transparantieplicht beland je daarna in een totaal andere wereld. Het wordt nu toch een pak formeler en er gaat plots heel wat tijd naar investeerders. Je moet de voor- en nadelen grondig afwegen, maar voor ons is het dit zeker waard.

Unifiedpost

  • opgericht in 2001
  • vijf succesvolle overnames in 2018-2019
  • vijftien kantoren in Europa
  • genoteerd als UPG op de gereglementeerde markt van Euronext Brussels (september 2020)
  • in 2019 een pro-formaomzet van 69 miljoen euro waarvan toen 85 procent recurrent
  • 41 procent brutomarge op groepsniveau en 60 procent brutomarge voor de betalingen (2019)
  • meer dan 750 werknemers in heel Europa
  • jaarlijks ruim 350 miljoen verzonden documenten op het platform
  • meer dan 400.000 kmo’s en meer dan 250 grote bedrijven en overheden als gebruikers
  • grote klanten als Total, BMW, Nike, Q8, Orange, Ikea, Aon, USG, Boskalis, Randstad, Volkswagen
  • Unifiedpost Payments als erkende betaalinstelling
  • Unifiedpost in België gekend van o.a. Billtobox

Tot 2010 vooral een fintech-bedrijf in de Benelux

Huidig ceo Hans Leybaert richtte in 2001 Unifiedpost op. Hij was ervan overtuigd dat bedrijven verschillende fases in hun administratieve en financiële waardeketen wilden optimaliseren. Over de jaren heen ontwikkelde hij een uniek model om voor kleine en grote ondernemingen allerlei betaal- en documentenstromen te faciliteren binnen een beveiligde cloudomgeving.

Een kmo zoekt meestal een oplossing op maat om in het eigen bedrijfssysteem te integreren. Het Unifiedpost-platform speelt daarop in: de front-end wordt aangepast aan de klantbehoefte, maar de universele back-end is gemakkelijk schaalbaar. Unifiedpost evolueerde zo tot een onestopshop voor zakelijke diensten, gebaseerd op het drieluik documenten, identificatie en betalingen.

Binnen het digitale platform kan je onder meer documenten ondertekenen en versturen (facturen, contracten, offertes, bestellingen, loonbrieven, onkostenstaten, ...) en ook effectief betalen. Het onafhankelijke cloudplatform maakt realtime naadloze verbindingen mogelijk tussen klanten, leveranciers, financiële instellingen, overheden en andere spelers binnen de financiële waardeketen. Door die frequente onderlinge transacties is er een uitgebreid netwerk ontstaan, met Unifiedpost in het midden. De omzet is voor 92 procent recurrent.

Bio

Laurent Marcelis trad in 2006 in dienst bij Unifiedpost als coo. Nadat hij in 2014 de groep had verruild voor een managementfunctie bij Belfius, keerde hij in 2016 terug. Het jaar nadien werd hij er cfo. Hij heeft meer dan vijfentwintig jaar ervaring in consulting, financiële diensten en senior managementfuncties. Voorheen werkte hij voor Interpolis en PwC.