KRT

Fabrizio Santoro aan de slag bij Facilicom Group Belgium

Het is belangrijk dat financiële professionals uit hun hokje, ‘uit hun spreadsheet’ komen

Hoe kwam je in contact met Facilicom Group Belgium?
Ik was actief als senior manager finance & control bij Albron, de grootste cateraar van Nederland. Ik was er 7,5 jaar aan de slag. In mijn laatste functie was ik verantwoordelijk voor het financieel beleid van de tak Horeca & Hospitality. Die ontstond toen Albron in 2010 het horeca- en retailcontract verwierf voor acht Center Parcs-parken in Nederland en twee in België. Omdat Facilicom Group tot voor kort de intentie had om Albron voor 51 procent over te nemen, zijn we aan de praat geraakt.

Wat was je motivatie om de overstap te maken?
Ik was niet actief op zoek naar een nieuwe werkgever. Bij Albron werkte ik onder meer aan het verlengen van het contract met Center Parcs. Ondertussen raakte bekend dat die verlenging – tot 2026 – er ook is gekomen. Ik realiseerde me dat bij ondertekening de cirkel rond zou zijn en ik wellicht wat nieuwe energie kon gebruiken. Bij Facilicom lever ik toegevoegde waarde door het inzetten van mijn kennis van de Nederlandse én Belgische markt en zakencultuur. De jobautonomie is in mijn nieuwe job ook groter, wat voor mij een belangrijk element was. Albron is een datagedreven en kpi-gestuurd bedrijf. Facilicom ijvert daar eveneens voor, dus ook op dat punt breng ik ervaring binnen.

Hoe omschrijf je je doel?
Ik heb uiteindelijk één doelstelling: het resultaat beïnvloeden, vooral door betekenis te geven aan getallen. Zo help je je collega’s in het bedrijf om onderbouwde besluiten te nemen en de vooropgestelde doelen te halen. Het middel om daar te geraken, is goede en betrouwbare managementinformatie. Het is mijn taak om die te leveren. Het hoofdsysteem van Facilicom is SAP, maar nog niet alle entiteiten in België zijn erop aangesloten. Daardoor was er een wildgroei aan rapportages uit verschillende systemen ontstaan. De eerste maanden heb ik gewerkt aan een uniforme rapportage – één taal, één werkelijkheid – zodat we met zijn allen naar dezelfde getallen en kpi’s kijken.

Eén werkelijkheid: hoe heb je die ambitie concreet gerealiseerd?
Doordat er verschillende rapporteringssystemen waren, hadden managers weinig greep op de cijfers en werden deze voortdurend in vraag gesteld. Om te uniformiseren, ben ik met de medewerkers van de entiteiten rond de tafel gaan zitten. Wat zijn voor jullie kritische succesfactoren? Op basis daarvan heb ik een vijftal kpi’s per entiteit vastgelegd. Nu weten alle betrokkenen en calculators dat het over die kengetallen gaat. Dat laat ons toe ‘met’ elkaar te praten, niet ‘tegen elkaar op’. Door iedereen bij deze oefening te betrekken, is de impact groter.

Hoe anders is de job ten opzichte van wat je voordien bij Albron deed?
Business control bestaat nog niet lang bij Facilicom, het wordt nog niet echt uitgevoerd zoals het bedoeld is. Ik probeer een lijn te trekken: financial control gaat over het verleden, business control voorspelt en beïnvloedt de toekomst. Ik besteed in mijn afdeling veel tijd en aandacht om het verschil duidelijk te maken. In deze functie gaat het er vooral over hoe we rapporteren met impact om het resultaat te bewaken. Hoe kunnen we een partner zijn van de operationele afdelingen en wat houdt dat precies in? Het vergt wat tijd om die bocht te maken. Ik heb gewerkt aan bewustwording: frequent overleg georganiseerd, een businessplan opgesteld, laten zien hoe ik dat in andere bedrijven deed ... Een van de aanbevelingen voor mijn medewerkers luidt: ‘Kom uit je spreadsheet!’. Het is belangrijk dat financiële professionals uit hun hokje komen. Als je elke week een mail rondstuurt met een bestand vol cijfers, dan kan je moeilijk verwachten dat je impact hebt. Je moet het verhaal achter de cijfers vertellen.

Wat is er bijzonder aan je nieuwe bedrijf?
Bij Albron kon ik het de hele tijd over eten en drinken hebben: de kengetallen waren overal in het bedrijf dezelfde. Facilicom kent een grote diversiteit aan activiteiten. Een grote tak is schoonmaak, goed voor 120 miljoen euro omzet. Verder telt het bedrijf ‘kleinere’ activiteitsdomeinen, zoals beveiliging, catering, technische bedrijven, dienstencheques... Dat maakt het onoverzichtelijker. Sommige kleinere takken vertegenwoordigen toch twintig of dertig miljoen euro omzet. De groei houdt aan. In die omstandigheden is het belangrijk de basis op orde te hebben en de structuren aan de groei aan te passen.

Welke ingesteldheid en competenties heb je nodig om deze job uit te voeren?
Je bent het financieel geweten van het bedrijf omdat je een goed zicht hebt op de algemene werking. Belangrijk is medewerkers in verschillende posities te helpen om het overzicht te bewaren. Sommigen verdrinken in details of laten zich meeslepen in de dagelijkse activiteiten. Dan zijn wij er om te vereenvoudigen en een helder kader te scheppen. Anderzijds moet je ook ‘het vervelend mannetje’ durven zijn en je collega’s triggeren door de juiste vragen te stellen. Het is een spreidstand: je stapt voor een stuk in hun wereld, omdat je die moet begrijpen. Anderzijds is het van belang voldoende afstand te houden en terughoudend te zijn, want je moet kritisch blijven.

Welke evolutie in de financiële wereld stemt je optimisch, welke baart je zorgen?
De digitalisering is een positieve trend. Binnen een paar jaar hebben we allicht slimme ERP-pakketten ter beschikking, ondersteund door blockchain. Dat zal onze processen eenvoudiger maken. Als financiële medewerkers kunnen we ons dan volop toeleggen op het geven van betekenis aan de cijfers. Anderzijds zorgt de digitalisering voor ‘cowboys’ die allerlei pakketten en systemen op de markt brengen en soms misbruik maken van de situatie. Er is sprake van wildgroei. Omdat je zoveel opties voorgeschoteld krijgt, is het risico groter om een foute keuze te maken. Soms beslissen organisaties dan om het overgrote deel van hun IT-budget te besteden aan continuïteit van bestaande systemen, in plaats van innovatieprojecten. Het gevaar daarvan is dat je riskeert achterop te geraken.