Finance zit aan het stuur bij de transformatie

Emissieloos rijden is een gigantisch investeringsproject

De Vlaamse regering schreef een ambitieus regeerakkoord inzake mobiliteit. Dat weerspiegelt zich ook in de plannen van De Lijn. Ceo Ann Schoubs moet de organisatie vraaggedreven laten werken, het wagenpark vergroenen en de organisatie uiteindelijk deconsolideren. Aan cfo Sylvie Verroken heeft ze alvast een enthousiaste partner die de functiegebaseerde organisatie naar een meer project- en procesgeoriënteerde organisatie transformeert.

Kritische vragen versterken operationele prestaties

Na een mooi traject in pharma en in een industriële omgeving komt u nu bij De Lijn terecht. Vanwaar die carrièrekeuze?

Sylvie Verroken: Ik hou van uitdagende omgevingen. De Lijn is historisch een eerder statische organisatie die in een sterk disruptieve omgeving is terechtgekomen. Ze staat voor een fundamentele verandering: bus en tram zijn er nog altijd en zullen blijven, maar de interactie met onze reiziger wordt steeds meer digitaal en realtime. Aan een bushalte wordt liefst ook in een deelfiets of step voorzien en als we willen bijdragen aan een groener en geluidsarmer Vlaanderen moeten we onze vloot vergroenen. Mijn motivatie om voor De Lijn te kiezen was evenzeer levensbeschouwelijk. Aan wat voor maatschappij wil ik meewerken met het oog op mijn drie kinderen en de komende generaties? Belangrijk is alvast een mooie, groene en stille leefomgeving waarin meerdere partijen een aantrekkelijke vorm van gedeeld vervoer aanbieden. De Lijn kan hierin een belangrijke rol spelen en bijdragen aan een stad met veel minder auto’s, al was het maar omdat ze negentig procent van de tijd stilstaan. Ik heb overigens al zeven jaar geen auto meer.

Als drukke professional zonder auto, hoe krijgt u dat praktisch voor elkaar?

Sylvie Verroken: Wij wonen heel bewust op een locatie met een mobiliteitsscore van 9,8 in de buurt van Berchem station. Iedereen in het gezin fietst veel. Ik besef dat dit niet de situatie is van de gemiddelde Vlaming, die in een gebied met verspreide bebouwing woont en dus dikwijls de auto nodig heeft. Dat maakt de uitdaging van De Lijn ook zo anders als die van de MIVB, die opereert in een dichtbevolkt gebied.

De Lijn krijgt drie nieuwe strategische krachtlijnen. Zo moeten bussen en trams vanaf 2022 vraaggestuurd rijden.

Sylvie Verroken: Inderdaad. Vandaag rijden we aanbodgestuurd op basis van een decreet van 2001. Dat stelt dat zowat elke Vlaming op maximaal 750 meter van zijn woonplaats een bushalte moet vinden. Op basis van die richtlijn zijn we soms verplicht met een bus te rijden op trajecten waar eigenlijk geen vraag is. Anderzijds kunnen we hierdoor op zwaarbevraagde trajecten minder frequent rijden dan we zouden willen. Vanaf 2022 bepalen de vijftien Vlaamse vervoersregio’s mee hoe we rijden buiten de stadskernen. We werken hiervoor nauw samen met de steden en gemeenten in die regio’s en maken afspraken over het aanbod binnen het beschikbare budget. Zo kunnen de vervoersregio’s ervoor kiezen om ritten waar weinig vraag naar is, te laten vallen, of om frequenter te rijden tijdens de spitsuren. Steden en gemeenten kunnen klemtonen leggen volgens hun ruimtelijke ordening. Misschien zullen minder dichtbevolkte vervoersregio’s nog altijd sterk inzetten op bereikbaarheid voor iedereen, zelfs als het om minder drukke ritten gaat. Of ze zetten vooral in op drukke trajecten. Hoe dan ook, voor De Lijn is dat een hele omwenteling: heel veel bustrajecten zullen anders lopen. Tot slot maken we ons aanbod multimodaal en brengen we de reiziger niet langer van bushalte naar bushalte, maar zorgen we voor een goede connectiviteit met mobipunten die onze pendelaars alle vrijheid geven om gebruik te maken van andere vervoersopties, zoals (e-)fiets en deelsystemen.

De Lijn moet ook investeren in vergroening?

Sylvie Verroken: Een tweede beleidsopdracht is inderdaad emissieloos rijden. Dat is een gigantisch investeringsproject. We moeten niet alleen de hele vloot elektrificeren, maar ook de laadinfrastructuur en de stelplaatsen herinrichten. Bovendien zal die transformatie het overgrote deel van onze collega’s treffen. De job van onze technische experten verandert grondig, maar ook voor onze chauffeurs is rijden met een elektrische bus een verschillend verhaal.

Het regeerakkoord stelt ook dat De Lijn moet deconsolideren.

Sylvie Verroken: Als je vanuit de privé komt, ontdek je een hele wereld van publieke spelregels die fundamenteel anders lopen. Vandaag is De Lijn een geconsolideerde instelling. Dat betekent dat de overheid – onafhankelijk van het aantal reizigers dat ze vervoert – voorziet in een vaste financiering. In een gedeconsolideerd kader zou dit niet langer het geval zijn: onze vaste dotatie wordt dan het kleinste deel van onze financiering. In een dergelijk scenario komt het merendeel van de inkomsten van De Lijn op een duurzame wijze van onze ticket- en abonnementsverkoop. De overheid kan ervoor kiezen om de prijszetting lager te houden door in een subsidie te voorzien, maar het grote verschil met vandaag is dat deze subsidie variabel wordt. De subsidie stijgt als we meer reizigers vervoeren en vice versa. Corona leert ons dat dit heel snel een grote impact kan hebben. Dit moeten we dan ook verder bekijken.

De deconsolidatie heeft ook te maken met de manier waarop investeringen worden verwerkt?

Sylvie Verroken: Vandaag moet de overheid elke investering die voor De Lijn gebeurt ongeveer op cashbasis in haar uitgaven opnemen. Die worden binnen de boekhoudkundige regels van de overheid namelijk niet gespreid over de duurtijd van de afschrijving. De vraag in het regeerakkoord om tegen 2035 volledig emissievrij te rijden in heel Vlaanderen, triggert daardoor een piek in investeringen die de Vlaamse regering momenteel niet in haar begroting wenst op te nemen. In een gedeconsolideerd kader ben je in staat om externe financiering aan te gaan, wat we ook beogen. Een deconsolidatie van De Lijn is een grote en complexe financiële transactie, waarvan het vandaag allerminst zeker is dat die ook kan plaatsgrijpen. De goedkeuring gebeurt volgens een sterk gereguleerd proces via het INR (Instituut Nationale Rekeningen) en Eurostat. Binnen het financiële departement zou dit betekenen dat we veel meer cashflowfocus zullen hebben. Overigens heeft zo’n deconsolidatie voor De Lijn ook voordelen: het management kan werken op een termijn die losstaat van de ‘beleidsduur’ van een regering. Bovenal zal het helpen om een cultuur van ondernemerschap te bevorderen.

Als u gedeconsolideerd bent, kunt u ervoor kiezen om tickets duurder te maken…?

Sylvie Verroken: Niet helemaal. De overheid blijft onze hoofdaandeelhouder en vertaalt haar beleid ook via onze prijszetting van tickets en abonnementen. De prijzen van onze abonnementen zijn in Vlaanderen substantieel lager dan in onze buurlanden. Dit is ook het geval – maar minder uitgesproken – voor de prijzen van onze tickets. Een ‘netabonnement’, waarmee je in Nederland vrij toegang hebt tot alle bus-, metro- en tramverkeer, kost er een 3.000 euro per jaar. Bij ons in Vlaanderen – dat inderdaad kleiner is – ben je voor 329 euro gesteld. Bovendien genieten 72 procent van onze abonnees een reductietarief, waardoor de prijs van het abonnement tot 55 euro per jaar kan zakken. Als ik dan hoor of lees over de ‘lage kostendekking van De Lijn’, dan geeft me dat een dubbel gevoel. De grootste oorzaak van de lagere kostendekking in vergelijking met collega’s in andere regio’s is nog altijd de tarificatiekeuze van onze overheid.

Wat betekent dat alles voor de financiële afdeling?

Sylvie Verroken: Van mijn voorganger Werner Jacobs erfde ik een financieel departement dat goed draait. De boekhouding sluit foutloos, in 2016 werd SAP geïmplementeerd en de laatste stappen van het procure to pay-, het order to cash- en het ‘boete-proces’ zijn al sterk gedigitaliseerd. Het controllingdepartement is nogal sterk gericht op financial control. Een mooie talentbasis is aanwezig. Dat is een comfortabele startpositie. Anderzijds is er een ruime marge voor operationele verbetering. Onze reizigers hadden bijvoorbeeld tot recent – meer dan bij onze collega’s in andere regio’s – last van bussen die niet komen opdagen of van reizigersinformatieborden die niet behoorlijk werken. Bovendien heeft De Lijn het moeilijk om haar projecten volgens businesscase af te leveren. Na een noodzakelijke reorganisatie in 2018, waarbij De Lijn van vijf vrij onafhankelijke provinciale eenheden overging op een functionele organisatie, wordt ze tot op vandaag geconfronteerd met processen die maar moeizaam geüniformiseerd en gestandaardiseerd raken. Hoewel we dus een stevige strategische agenda hebben, hebben we binnen financiën voluit de operationele kaart getrokken. We zetten volop in op projectcontrolling enerzijds en het samenwerken met de operationele afdelingen om processen te verbeteren anderzijds.

Wat was de bijdrage van de financiële afdeling bij die operationele verbeteringen?

Sylvie Verroken: De dienstverlening aan onze reizigers verbeteren, was en is hoogdringend. Om die reden hebben we met de business in 2020 vijf leantrajecten opgestart. We hebben het intern over ‘de werven’. Ze focussen vooral op het ontsluiten van klantenwaarde: waarmee maken we het grootste verschil voor onze reiziger? De financiële afdeling heeft die werven geïnitieerd, maar alleen kunnen we natuurlijk niet veel. Onze rol bestond erin dat we een strakke governance rond elke werf hebben opgezet en dat we door middel van een maandelijkse bespreking van de leading operational KPI’s de juiste vragen konden stellen aan de operationele afdelingen. De operationele KPI’s zijn doorheen het jaar ook verfijnd en verdiept en lieten daardoor steeds betere root cause-analyses toe. De operationele afdelingen zijn hiermee telkens – meestal in multidisciplinaire kleine groepjes, squad-achtig van aard – aan de slag gegaan. Het resultaat bleef niet uit. Zo zijn onze niet gereden ritten in 2020 gehalveerd ten opzichte van 2019 en is de correctheid van onze reizigersinformatieborden meer dan verdubbeld. Voor mij is dat een succesverhaal. Door in te zetten op drie zaken waar financiële teams over het algemeen goed in zijn, namelijk de juiste vraagstelling, een focus op KPI’s en het opzetten van een goede governance, maken we de operationele afdelingen sterker in hun specifieke activiteit. In 2021 zetten we dit traject zeker verder. Er is voor 2021 een operationeel plan gemaakt met een mooie mix van initiatieven rond klantenwaarde, operationele excellence en talent. Deze zijn zo opgezet dat ze onze strategische agenda voeden. Samen met onze ceo Ann Schoubs, die sinds 1 januari aan boord is, worden deze nu gevalideerd en uitgerold.

U had het ook over meer aandacht voor projectcontrolling?

Sylvie Verroken: In 2021 willen we inderdaad ook onze projectorganisatie verder professionaliseren. Wie de strategische agenda van De Lijn bekijkt en inschat hoe kapitaalintensief onze activiteit is met zijn traminfrastructuur, bussen en (metro)stationsomgevingen, begrijpt dat De Lijn steeds meer een projectmachine moet worden. Ze moet de haar toegekende middelen – onze investeringsmiddelen zijn schaars – zo snel mogelijk laten renderen voor de klanten. Daarom hebben we in 2020 al een afdeling Project Control opgericht. Die moet in nauwe samenwerking met onze corporate Project Management Organisation een projectstructuur opzetten. In 2021 ligt de focus op het uitrollen van heldere verantwoordelijkheden in de business, het opzetten van een strakke stage-gate-controle, het invoeren van projectrapportages doorheen de organisatie en het trainen van project- en financeteams in het opzetten van scherpe, maar realistische businesscases. Net zoals bij de werven in 2020 gaat het hier om teamwerk, waarbij alle geledingen van De Lijn betrokken zijn, maar de financiële afdeling haar rol voluit speelt in het verbeteren van de onderliggende processen en systemen. Meer dan ooit zullen we kritische vragen stellen. Tot slot willen we starten met het end-to-end verbeteren van onze processen. Daarom zijn twee personen vrijgemaakt binnen finance om enerzijds bedrijfsbreed het procure to pay-proces aan te pakken en anderzijds het proces waarbij we via een duidelijk veiligheidsbeleid willen toewerken naar minder ongevallen. Dat moet resulteren in een lagere herstelkost, maar vooral een lagere ongevallenratio voor onze reizigers en medewerkers. Wij zijn onze eigen verzekeraar, dus in het optimaliseren van dat proces zit heel veel return. Ook hier geldt: we kunnen enkel succesvol zijn als we er in onze rol van businesspartner in slagen meerdere departementen succesvol te laten samenwerken.

Hoe brengt u dit aan bij de leden van het financieel team?

Sylvie Verroken: Persoonlijk geloof ik erg in de kracht van individueel leiderschap, die in elk van ons schuilt, los van iemands formele functie. Ik geloof veel minder in grote veranderingsprogramma’s. Daarom praat ik veel over het ‘waarom’ van dit traject met onze financiële experten, maar ook met de experten in onze andere functies. Voor onze financiële experten is dit toch een uitdagend traject: hun job wordt een stuk breder, want er komt veel meer focus op operationele controlling enerzijds en businesscontrolling anderzijds, doordat elk goed project start met een sterk onderbouwde businesscase. Daarom vind ik het belangrijk om iedereen de vrijheid te geven om in te stappen op het eigen tempo. Dan krijg je wat je ook in andere bedrijven krijgt: je hebt mensen die graag vooroplopen en de anderen meetrekken en je hebt er die iets later aanhaken. Dat is helemaal oké.