Financieel beheer bij DRS

Iedere medewerker verantwoordelijk voor risico

"Risico is de dagelijkse verantwoordelijkheid van iedereen in het bedrijf, elk op zijn niveau”, zegt Tiny Ergo, de eerste CFO van Deminor Recovery Services (DRS). Haar hoofdtaak? Het snelgroeiende aantal claims financieel analyseren, ter voorbereiding van het interne investeringscomité. Risico's inschatten en opvolgen hoort daarbij.

Hoe zou u de diensten van DRS omschrijven?

Deminor Recovery Services biedt particulieren, bedrijven en institutionele beleggers over de hele wereld bijstand bij het herstellen van hun economische verliezen. Wanneer zij geconfronteerd worden met verliezen ten gevolge van onrechtmatig gedrag, contractbreuk, illegale praktijken of onethisch zakelijk gedrag, voorzien wij in een drievoudig aanbod aan procedures. We werken altijd volgens het ‘no cure, no pay’-principe: de klanten vergoeden ons enkel bij het winnen van een collectieve actie of een juridische claim. Dat gebeurt volgens een vooraf afgesproken percentage van de daaruit voortvloeiende vergoeding.

Wat verwacht het bedrijf concreet van u? Wat zit er in uw takenpakket?

Mijn taken omvatten het veiligstellen van de financiering op korte en lange termijn, de nieuwe investeringen, het opvolgen van de risico’s, het beheren van de cashflow, … Mijn hoofdtaak is het snelgroeiend aantal claims financieel analyseren, ter voorbereiding van ons investeringscomité.

Wij initiëren, beheren en financieren complexe claims. Ons investeringscomité beslist bij elke klacht of we die al dan niet ondersteunen. Een geschil moet een hoge waarschijnlijkheid op succes hebben en de mogelijke schadevergoeding moet groot genoeg zijn om de investering terug te verdienen.

Als je de economische en financiële analyse volgens herbruikbare criteria of templates aanpakt, de juiste checklists voor het inschatten van de slaagkansen introduceert en de aanpak verder standaardiseert, dan kan je in dezelfde tijd meer dossiers behandelen. Zo wordt het mogelijk sneller betere beslissingen te nemen. In eerste instantie varen de klanten daar wel bij: een snel en professioneel beslissingsproces, om hen zo snel mogelijk meer zekerheid te bieden.

In dit groeiverhaal moeten we ervoor zorgen dat onze processen grotere volumes aankunnen. We willen onze systemen en teams, die zelf ook blijven groeien, professioneler laten werken. Ik was trouwens aangenaam verrast over de kwaliteitselementen die hier aanwezig zijn, zowel qua financiële opvolging als qua gezond risicobeheer.

Ik moet tot slot waken over de onafhankelijkheid van DRS als vennootschap. Wij werken met eigen kapitaal, enkel bij grote, dure dossiers zoeken we soms hulp van ‘co-funders’. Kort samengevat: ik verzorg veel financiële analyses en geef diverse adviezen aan de collega’s.

Kunt u een eigen invulling geven aan uw nieuwe rol?

Eigenlijk wel. Ik ben ervaren in het aansturen van grote teams en mag hier het peoplemanagement op mij nemen. Topics als motivatie, welzijn op het werk, stresspreventie, persoonlijke groei en dergelijke liggen me wel. Aangezien wij internationaal verder willen groeien, moeten wij beducht zijn voor de impact van de veranderingen en onzekerheden die met groei en uitbreiding gepaard gaan.

Ik ben hier een luisterend oor en aanspreekpunt voor mijn collega’s van verschillende generaties. Als CFO ben ik er echt van overtuigd dat mensen vandaag het belangrijkste kapitaal van een onderneming zijn. Ik ben hier pas recent aan de slag gegaan. Daarvoor werkte ik bij de KBC Groep, waar ik de voorbije twintig jaar verschillende verantwoordelijkheden opnam. Zo was ik chief investment officer bij KBC Verzekeringen en uiteindelijk chief risk officer en directielid bij KBC Asset Management. Dat leverde me een holistische kijk op rond bankzaken, verzekeringen, financiering, risicobeheer en dergelijke. Ik vind het boeiend om in mijn nieuwe functie verder te bouwen op mijn verworvenheden, met name het risicomanagement.

Laten we wat dieper ingaan op dat risicobeheer. Wat is uw persoonlijke definitie?

Risicobeheer is er bewust en op lange termijn voor zorgen dat je activiteiten kan blijven neerzetten en waarde kan blijven creëren voor alle belanghebbenden. Risico’s nemen hoort bij ondernemen. Het komt erop aan de juiste risico’s te capteren door die vooraf goed te analyseren: naar soort, impact, return, … Voor het ene risico is dat al gemakkelijker dan voor het andere.

Als CFO moet je daarbij vooral vooruit durven kijken, niet enkel achteruit. Je redeneert niet enkel met gemiddelden in een going concern, maar je stelt je best ook enkele ‘wat als’-scenario’s voor. Wat in geval van een tragere of snellere groei? Wat als onze succesratio zou dalen? Wat moet je dan doen? Welke risico’s neem je dan om er weer bovenop te komen?

Een CFO die zijn risicobeheer ernstig neemt, maakt dus best eens een lijst van alle mogelijk risico’s en vraagt zich dan af: wat zou ons kunnen overkomen, waarvoor heb ik experten nodig en waar vind ik die?

Hoe kijkt u naar het uitbesteden van het risicobeheer?

Ondernemingen die in een bepaalde discipline geen experten hebben, lopen een groot risico. Een kmo zal bijvoorbeeld zijn IT-beveiliging moeten uitbesteden aan een cyberspecialist. Elk bedrijf beweegt vandaag steeds sneller in een globale en complexe context en staat voortdurend bloot aan nieuwe trends en ontwikkelingen. Haast geen enkele CFO heeft een kennis die breed genoeg is om zich een volledig beeld van alle risico’s te vormen. Je hebt dus experten nodig, intern of extern, om je verschillende risico’s te beheren.

In welke categorieën deelt u de bedrijfsrisico’s in?

Elk bedrijf moet een eigen typologie ontwikkelen naargelang zijn sector, maturiteit, internationalisatie, enzovoort. Zelf zie ik vooral financiële en operationele risico’s.

Bij de financiële risico’s vind je de risico’s rond liquiditeitsbeheer, kredietrisico’s van de klanten, fundingrisico, inflatie, wisselkoersen, enzovoort. Om deze goed te beheren, heb je wat ik noem een forward looking mindset nodig. Vanuit de ervaring van je metier kan je de nodige stresstests op je cijfers loslaten. Je kijkt ook naar je kwetsbaarheden, die je dan kunt verzekeren of hedgen.

Bij de tweede categorie horen alle operationele risico’s die gelinkt zijn aan het runnen van je businessprocessen. In de maakindustrie denk je dan ook aan de bedrijfscontinuïteit van je fabrieken en productie. Bij dienstenbedrijven gaat het vooral over IT- en cyberrisico’s, big data, juridische risico’s, reputatierisico’s en zeker ook people risk.

Kan u dat juridische risico verduidelijken?

Alle sectoren hebben te maken met veel nieuwe en zich internationaliserende wetgeving. Dat leidt tegelijk tot meer mogelijkheden én bedreigingen. De vraag is dan: ga je voluit voor interne experten of ga je de behandeling van sommige juridische risico’s en het beheren van claims meer outsourcen? Het is een kwestie van kosten, efficiëntie, zekerheid, … Voor veel bedrijven behoort het juridische niet tot de kern. Zorg er vooral voor dat je medewerkers zich kunnen concentreren op hun kerntaken uit de business en besteed dat uit, zeker de financiering van je legal claims.

Hoe kijkt u naar reputatierisico’s?

Deze krijgen terecht meer aandacht, want de standaarden van de klanten en de ethische normen in de maatschappij worden strenger. Bedrijfsinformatie wordt transparanter, het maatschappelijk bewustzijn groeit. Compliance wordt steeds belangrijker, ook in de waardeketen van klanten en leveranciers. Een vraag als ‘waar staan wij voor en hoe gaan wij onze waarden effectief realiseren’ is een terecht aandachtspunt in elke risicodiscussie.

Wat met de strategische component van risicobeheer?

Strategische planning is vandaag heel moeilijk en risk is nauw verbonden met je strategische visie. In de komende vijf jaar zal er veel meer gebeuren en veranderen dan in de voorbije vijf jaar. Alles verandert voortdurend sneller. Op lange termijn kijken wordt dus aartsmoeilijk en elke innovatie kan snel heel disruptief zijn. Welke risico-appetijt moet je dan voor elke nieuwe activiteit bepalen? Welke risico’s ga je bewust aanvaarden?

Eigenlijk moet je vooral meer flexibiliteit of wendbaarheid aan je strategisch denken toevoegen. Je zal veel vaker zaken in vraag moeten stellen. Je kan je ook nooit op alles voorbereiden, tracht dus ook niet om je tegen elk mogelijk scenario in te dekken.

‘Elk bedrijf zou minstens eenmaal per jaar een grondige check-up moeten verrichten van al zijn risico's en de verzekeringen die er een oplossing aan bieden.’ Gaat u hiermee akkoord?

Niet noodzakelijk. Dat kan nuttig zijn, maar verglijdt dit niet snel tot een verplicht nummertje of een boxticking-oefening? Is het geen tijdverlies? Het lijkt me beter om voortdurend doordrongen te zijn van risico’s: risico als een dagelijkse verantwoordelijkheid van iedereen in het bedrijf, elk op zijn niveau. Wie risicobeheer aan één persoon delegeert, die neemt pas een groot risico.

Wat is het grootste risico voor DRS zelf?

Het grootste risico voor ons is dat wereldwijd de corporate governance-regels en de wetgeving voortaan correct zouden worden nageleefd. Dan zou de voedingsbodem voor juridische geschillen meteen verdwijnen. Dat zou ons zonder job zetten. Ik vermoed dat dit nog niet voor morgen is.