Gerrit Matthys Gerrit Matthys, cfo Sodexo
Tekst
Matthias Vanheerentals

Gerrit Matthys werkt 25 jaar op de financiële dienst van Sodexo

2 mei 2022
De financiële dienst ademt mee met het bedrijf
Gerrit Matthys werkt 25 jaar op de financiële dienst van Sodexo, eerst als controller en later als cfo. In die tijd hervormde hij de financiële dienst. Sinds kort kreeg de cfo er twee departementen onder zijn verantwoordelijkheid bij. Tijdens de coronacrisis kwam zijn kennis van het bedrijf van pas.

Gerrit Matthys werkt 25 jaar op de financiële dienst van Sodexo, eerst als controller en later als cfo. In die tijd hervormde hij de financiële dienst. Sinds kort kreeg de cfo er twee departementen onder zijn verantwoordelijkheid bij. Tijdens de coronacrisis kwam zijn kennis van het bedrijf van pas.

De carrière van Gerrit Matthys startte bij een kleine start-up binnen de medische informatica. Al vrij snel stapte hij over naar het veel grotere Sodexo. Daar werkte hij de eerste vijftien jaar als controller en later als cfo. “Ik werd aangetrokken door de waarden van het bedrijf. Het voordeel van een groot bedrijf is dat je aan veel zaken kunt raken. Werken met de business geeft me het meeste energie. Veel afdelingen, zoals business controlling, bestonden nog niet toen ik er aan de slag ging. Het financiële departement is over die periode helemaal veranderd en het financiële model van onze organisatie is ook volledig anders. We hebben de financiële afdeling from scratch opgebouwd.”

Erkenning

Matthys legde in 2007 mee de basis voor het interne controlesysteem, dat later in de hele groep is uitgerold. Ook de transitie van de papieren naar de digitale maaltijdcheque, die vandaag in veel landen wordt gebruikt, heeft hij mee begeleid. “We testen veel in België”, zegt Matthys. “Het is een micromarkt die de Angelsaksische en Franse filosofie combineert, wat interessant is. Je kunt die dynamiek ook toepassen in andere landen.” Sinds kort is Matthys verantwoordelijk voor het aankoop- en het ICT-departement. “Ik kan mijn departementen nog beter met elkaar laten samenwerken.” Sodexo looft Matthys hoe hij zijn financiële afdeling integreerde in de andere departementen. Ook internationaal krijgt Matthys veel erkenning binnen de groep.

Financiële dienst

De financiële dienst is volledig onderdeel van Sodexo. “We hebben er jaren terug al voor gezorgd dat de financiële dienst meeademt met het bedrijf en volledig ingebed zit in de organisatie”, zegt Matthys. “Er is veel wisselwerking tussen het financieel departement en de andere departementen. Ik zorg mee voor de juiste inzichten en KPI’s. We plaatsen de business altijd op de eerste plaats. Zo wordt de richting die we nemen ook vertaald in het juiste cijfermateriaal. Ik probeer vooral het algemene belang van de organisatie te dienen, op lokaal en internationaal vlak. De strategie van het bedrijf bestaat erin om onze Quality of Life-services aan onze klanten aan te bieden en zo te blijven groeien in onze verschillende marktsegmenten, zoals corporateklanten, ziekenhuizen, rusthuizen en scholen.”

Medewerkers laten groeien

Het financieel departement telt vandaag 20 werknemers in België. Matthys vindt het belangrijk om te investeren in de ontwikkeling van de competenties van hun mensen. “Ik ben gepassioneerd om mijn medewerkers te begeleiden. Ik geloof in het laten evolueren en ontwikkelen van een team. Zelf heb ik veel kansen gekregen en genomen. Ik probeer dezelfde projectie te doen naar de medewerkers met wie ik samenwerk, op voorwaarde dat ze dat willen uiteraard. Voor de meeste medewerkers is dat ook het geval. We geven een traject van meerdere jaren. Het is belangrijk dat je de mensen rekruteert op de juiste culturele waarde en de capaciteit om over de tijd te veranderen. Ik waardeer veel meer de soft skills van medewerkers, dan alleen maar de hard skills. Met de soft skills kun je het verschil maken. Dat faciliteer ik binnen de organisatie.”

Digitalisering

Sodexo telt 500 sites in België en heeft een sterk gedecentraliseerde werking. Het p2p-proces wordt verder gedigitaliseerd. “We hebben alle aankoopfacturen gedigitaliseerd. We spreken over 420.000 facturen per jaar, goed voor 3.000 leveranciers. Tien jaar geleden waren we al gestart met importeren via EDI voor enkele belangrijke leveranciers, ondertussen komen alle facturen automatisch in de boekhouding. We werken met het programma Tradeshift. Ook de facturen naar onze klanten worden grotendeels elektronisch verstuurd. We werken binnen de organisatie ook steeds meer met apps zodat de digitale impact groter wordt. De toegevoegde waarde van onze teams ligt niet in het verwerken, maar in het gebruiken van informatie.”

Shared service center

Sinds 2 jaar werkt Sodexo ook met een shared service center in Portugal, waar IT-gespecialiseerde en repetitieve taken gebeuren, zoals het verwerken van transacties voor alle Sodexo-vestigingen in Europa. “Er werken een tiental medewerkers voor België die de juiste competenties hebben”, zegt Matthys. “Ze ondersteunen ook de diensten van Sodexo België. Zo kunnen we efficiënter omgaan met de processen. We werken steeds meer met gestandardiseerde processen over de landen heen. Alles gebeurt meer op een gedigitaliseerde en geautomatiseerde manier. We doen ook aan robotisering, wat kan bijdragen tot het efficiënter verwerken van veel gegevens. Artificiële intelligentie gebruiken we om inzicht te krijgen in de cashflows van de toekomst. We zullen zeker nog opportuniteiten creëren voor datamanagement.” De centralisering van deze diensten in Portugal is niet toevallig. “In Portugal heb je wel meerdere shared services centers en is er een goed aanbod van gekwalificeerde mensen, zowel in boekhouding als IT”, zegt Matthys. “Er zijn heel wat economische universiteiten.”

Moeilijke integratie

De verandering naar een shared service center was niet evident. De ontwikkeling en integratie gebeurde in volle coronacrisis. “Dat vergde wel een aanpassing”, geeft Matthys toe. “Elke verandering vergt begeleiding. Het is belangrijk om aandacht te schenken aan het veranderingstraject en voldoende opleiding te voorzien. Om succesvol te zijn, is het goed beheren van de culturele verschillen tussen beide teams erg belangrijk. Het is ook belangrijk om binnen de organisatie het waarom uit te leggen en cruciaal om goed te duiden waarom iets gebeurt. Dat is doorslaggevend voor een succesvol traject. Maar het is gelukt. Als je mensen virtueel bij elkaar kunt brengen, dan lukt het wel. Essentieel is dat de taken die je lokaal blijft doen een toegevoegde waarde hebben.”

Pandemie

De pandemie was geen makkelijke situatie voor Sodexo. Matthys prijst zichzelf gelukkig dat hij 25 jaar bij Sodexo werkt. “Ik durf niet te denken wat er zou gebeuren als ik net voor de crisis zou zijn toegekomen. Mocht ik pas bij Sodexo begonnen zijn, dan zou ik het bedrijf veel minder goed kennen en veel minder gemakkelijk goede beslissingen kunnen nemen. De organisatie en de historiek kennen is belangrijk, zeker in tijden van crisis. Dat geeft stabiliteit in de organisatie zodat we de groei blijven behouden. Het feit dat we een team hebben dat goed op elkaar is ingespeeld en ervaren is, heeft ons toegelaten om adequaat en daadkrachtig in te grijpen op de crisis, zodat de organisatie snel weer in de juiste richting zit. Het is een voordeel als je je zelf ook kunt aanpassen aan de flexibele wereld en steeds veranderde context. We hebben gerationaliseerd waar nodig en onze teams werden grondig gereorganiseerd. Bepaalde activiteiten hebben we uitbesteed naar een andere partij. We zijn onze cashflow nog beter gaan monitoren. Om de cashpositie van ons bedrijf veilig te stellen, hebben we dat nog strakker gedaan en hebben we keuzes gemaakt. We hadden extra financiering nodig. De Belgische overheid nam ook maatregelen om bedrijven als het onze te ondersteunen.”

Stijgende lijn

Ondertussen zit hun activiteit weer in stijgende lijn. Ook op de werkvloer hangt een andere sfeer. “Er zijn veel meer informele contacten op kantoor en daar spelen we perfect op in”, zegt Matthys. “Werknemers nemen hun maaltijden meer mee naar huis, omdat ze vaak geen tijd hebben om te koken. We hebben ook een app geïntroduceerd waarin we onze producten kunnen bestellen, betalen, maar ook de consumenten inzicht geven in bijvoorbeeld nutritionele waarden. Achter de app zitten ook financiële flows en betalingsmodellen. De nieuwe businessmodellen zijn natuurlijk goed afgetoetst, zodat alles goed verwerkt wordt in de boekhouding. We hebben de flows gedigitaliseerd.”

Vandaag kijkt Sodexo meer naar de toekomst. Er staan projecten klaar om de groei in de verschillende segmenten te ondersteunen. “In de food services zijn er innovaties die we in de markt willen brengen”, zegt Matthys. “De pandemie heeft een impact op onze organisatie. We hebben zeer daadkrachtig zaken moeten doen. De herstructurering was een noodzaak om onze organisatie futureproof te houden. De kennis van onze organisatie en businessmodel heeft ons ook toegelaten de juiste beslissingen te nemen.”

Transformatie bedrijf

Sodexo is met de jaren geëvolueerd van een foodbedrijf naar facilities management. Het dienstenpakket werd uitgebreid naar schoonmaak, receptie en groen onderhoud. “We ontzorgen de klant en bieden hem diensten aan om de kwaliteit van het leven te verbeteren”, zegt Matthys. “Het is belangrijk om altijd rekening te houden met de lokale markt. Je moet meegaan met de tijd, al zijn de visie en waarden van het bedrijf wel behouden. Dat is voor mij nog altijd aanwezig, zoals 25 jaar terug. Het bereiken van de top is moeilijk, maar aan de top blijven is moeilijker. Het is belangrijk om je strategie op lange termijn altijd aan te passen aan wat op de langere termijn zal komen. Maar het zorgt er op korte termijn voor dat je telkens de juiste bijsturing doet om succesvol te blijven.”