Hoe wegen CFO’s op bedrijfsbeslissingen?

Investeringen helpen doorduwen is een vorm van entrepreneurship

Strategische doelstelling

Kristof Van Doorne: Als CFO ben je erbij wanneer de strategie ontstaat. Door aan de tafel te zitten en de uitgangspunten in vraag te stellen, verhoog je de kwaliteit van de discussie en uiteindelijk ook de kwaliteit van de strategie. Daarnaast beheert de CFO het kapitaal van het bedrijf en dat is het alfa en omega van de activiteiten. Welk kapitaal zetten we in om de vooropgezette doelstellingen te behalen? Hoe groot is de winst die we nodig hebben om de inzet van kapitaal te vergoeden? De return on capital is in een dergelijke discussie de belangrijkste KPI. Daarbij moet ik ook de manier waarop en de ingezette middelen in vraag kunnen stellen. Zeker over informatica wil ik mijn zegje doen. In mijn huidige positie bij Facilicom Group België ben ik verantwoordelijk voor die domeinen. Toch is de algemene tendens er een van besluitvorming op centraal niveau en dit werkt soms vertragend. Een voorbeeld: in de facility sector zijn de medewerkers heel belangrijke assets. Net zoals in de uitzendsector vindt een verschuiving plaats naar communicatie via smartphone. Het is dus belangrijk snel een mobiele app te hebben om de beschikbaarheid van je medewerkers te kennen om zo efficiënt te plannen. Ik zie dat onze concurrent dat snel voor elkaar krijgt. Dat betekent dat wij hierin moeten volgen en de concurrent liefst voorbijsteken. In die omstandigheden moet het mogelijk zijn dat een lokale CFO snel die investering helpt doorduwen. Het gaat ook om een vorm van entrepreneurship. In een sector met zeer kleine marges maakt een efficiënte verwerking het hele verschil. De technologie is er om niet alleen de administratie, maar ook de inkoop van producten, de planning van medewerkers en de communicatie naar klanten vlot te laten verlopen. Die investering kan het verschil maken. Als CFO moet ik kunnen wegen op die beslissing.
Manon Taris: Ik heb een gelijkaardige verhouding met ons moederhuis. Het financiële departement daar heeft veel macht gekregen doordat de verantwoordelijke is doorgegroeid tot CEO. Het zakelijk DNA verschilt toch, merk ik. Dat heeft logischerwijs impact op ons zakelijk model. Als Advia investeren wij bijvoorbeeld in gerechtelijke procedures tegen wanbetalers op een no cure no pay-basis. De mogelijke return on investment kan jaren op zich laten wachten en dat houdt een risico in. Een financieel departement gaat anders om met dergelijke risico’s. Dat is niet per definitie slecht omdat afdelingen zoals verkoop, maar ook de juristen, er meestal alles voor over hebben om een dossier te winnen. In die gevallen, wanneer de kosten te hoog dreigen op te lopen, is het goed dat financiële mensen mee de afweging maken en sneller durven beslissen het dossier alsnog te stoppen.

Wij laten robots kredietscores opstellen, maar verifiëren achteraf hun conclusies

Manon Taris

Toekomst

Kristof Van Doorne: In het financiële departement vindt intussen een verschuiving van de activiteiten plaats. Een toenemende automatisering en robotisering van transactionele activiteiten laat medewerkers toe veel meer te focussen op informatie met toegevoegde waarde. Nu gaat dat nog over het samenstellen van nuttige rapporten, maar in de nabije toekomst zullen robots dat doen. De medewerkers kunnen dan hun analytische competenties echt tonen. Die analyse ondersteunt ook de operaties zelf. Wanneer we aan de hand van sensoren weten hoe vaak een kantoor of vergaderzaal precies is gebruikt, weten we beter wanneer onze medewerkers moeten schoonmaken. Door de inzet van drones bij incidenten is het bijvoorbeeld mogelijk om geurhinder op een industrieel terrein sneller te onderzoeken. Al die gegevens – ook via het internet of things – komen uiteindelijk bij de financiële medewerkers terecht.
Manon Taris: Wij zien die robots ook opduiken in administratieve taken, zelfs in onze kernactiviteit. Een groot deel van ons werk bestaat uit het bewaken van de kredietwaardigheid van bedrijven en consumenten. De kredietscore staat centraal in onze procedures. Ook wij laten dit voor een groot gedeelte over aan robots, met die nuance dat wij de conclusies van de robots alsnog verifiëren. Er zijn namelijk organisaties met slechte scores die toch hun rekeningen betalen. Die zouden door de robots zijn uitgesloten, wat zou leiden tot minder omzet voor onze cliënten. Daar moeten wij steeds alert voor zijn en de juiste logaritmen ontwikkelen om de robots bij te sturen. Een van onze eigen medewerkers heeft een kleine aanpassing van zijn telefoonsysteem gevraagd met ondersteuning van robotica. Daardoor kan hij nu tot zestig telefoongesprekken per uur aangaan. Dat stelt hem in staat om meer persoonlijke inhoud te geven aan het gesprek, met een hogere succesratio. De samenwerking tussen medewerkers en robots kan heel vruchtbaar zijn op voorwaarde dat je voornoemde resources op het juiste moment in het proces inschakelt.