Galloo wil volgend jaar vijftig miljoen euro investeren

Mijn belangrijkste taak in het groeitraject is de begeleiding van overnamedossiers

Galloo groeit sterk in een omgeving die steeds meer waarde hecht aan duurzaamheid. De specialist in recyclage van metalen en harde plastics krijgt mooie toekomstperspectieven omdat het kan inspelen op trends zoals de grondstoffenschaarste en de energietransitie. De financiële afdeling werkt actief mee aan het succesverhaal.

Wat is de strategie van Galloo?
Dries Wyffels:  Galloo verwerkt metaalafval van bedrijven en particulieren, auto’s, schepen, huishoudtoestellen, verbrandingsassen, enzoverder. We willen zo snel mogelijk in staat zijn honderd procent van de aangeleverde fractie te recycleren. Daarmee zit Galloo in een groeitraject en daarnaast evolueert het verder door externe uitbreiding met overnames van schrootwerven en -verwerkers. Door de steeds strengere wetgeving, de oplopende investeringskosten en de zeer cyclische prijsbewegingen is er een consolidatiebeweging in de sector aan de gang. Wij doen overnames altijd in of dicht bij onze regio van Noord-Frankrijk, België en intussen ook Nederland om de logistieke kost van onze activiteit in de hand te houden. We mikken daarbij op het versterken van de aanvoer voor onze verwerkingsinstallaties in Noord-Frankrijk en België. De gesorteerde smeltklare secundaire grondstoffen verkopen we wel over de hele wereld. Zo zijn bijvoorbeeld Turkije en Egypte grote afnemers van het gesorteerde ijzerschroot en Azië van non-ferrofracties.

Maar ook intern groeien we nog stevig. Enerzijds door de stijgende vraag naar gerecycleerde grondstoffen, anderzijds ook omdat we erin slagen ons aanbod nog verder uit te breiden. In het schroot dat we verwerken zitten nog heel wat andere fracties die we steeds beter willen verwerken. We hebben met Galloo Plastics een eigen gepatenteerde installatie voor het scheiden en valoriseren van de verschillende types kunststof.

Onze R&D-mensen hebben de afgelopen jaren hard gewerkt aan diverse innovaties samen met universiteiten en andere externe partners . We hebben dan ook nieuwe technologieën ingevoerd op basis van x-stralen, kleurherkenning, artificiële intelligentie, robots enzoverder. Het gaat om een klein team dat zijn kennis koppelt aan een grote kapitaalinbreng voor de ontwikkeling en productie van nieuwe recyclage-installaties. We blijven verder investeren in die post-shredder technology om het laatste deeltje van wat we nu nog moeten storten ook te valoriseren. Nu gaat het bijvoorbeeld bij de recyclage van autowrakken nog vooral om schuimen, stof en leer uit de autostoelen. In verhouding is dat een kleine fractie, maar door het grote volume dat we verwerken, is het toch interessant om hier oplossingen voor te blijven zoeken.

Een andere groeiopportuniteit hebben we gegrepen door de verwerking van nieuwe fracties zoals beschadigde zonnepanelen en afgeschreven elektrische auto’s. Daarvoor hebben we ook al de eerste erkenningen en contracten in Frankrijk en België.

Wat is uw rol als cfo in die strategie?
Dries Wyffels:  Ik moet zorgen dat we die groei ook echt realiseren door de investeringen mogelijk te maken. Voor volgend jaar bijvoorbeeld voorzien we ruim vijftig miljoen euro aan investeringen voor nieuwe installaties en uitbreidingen in verschillende sites. Daarbij hanteert het bedrijf een langetermijnperspectief en laat het zich niet afleiden door de wisselende resultaten op korte termijn. We zitten in een zeer cyclische sector waarbij de materiaalprijzen volatiel zijn. Hier zie je geen euforie als het even goed gaat omdat we weten dat straks de verkoopprijzen ook weer zullen dalen. Maar als dat gebeurt, schieten we ook niet in paniek. Het komt erop aan om altijd verder te blijven werken en onze doelstellingen op de lange termijn niet uit het oog te verliezen.

Mijn belangrijkste taak in het externe groeitraject is de begeleiding van de overnamedossiers. De due diligence van de overnamekandidaten doen we volledig zelf met een eigen Galloo-team: financieel, operationeel, hr, milieutechnisch, veiligheid enzoverder. In het verleden hebben we dat onder tijdsdruk wel eens uitbesteed aan een externe partij, maar we weten intussen dat we daar niet veel mee opschieten. Onze sector is te specifiek en een externe raadgever heeft een grote achterstand op het vlak van sectorkennis. Daarom doen we dit nu altijd zelf. We hebben intussen uitgebreide checklists om dat proces te structureren. Alleen voor juridische aspecten schakelen we nog een advocatenkantoor in.

In principe kom ik in actie wanneer de aandeelhouders van beide bedrijven onderling akkoord zijn om de procedure te starten. Na een eerste onderzoek en waardering maak ik een onderhandelingsnota met daarin de belangrijkste thema’s die nog besproken moeten worden. Voor overnames in Frankrijk krijg ik wel de steun van een van onze Franse teamleden voor het fiscale luik. Als de onderhandelingen goed verlopen, komen we tot een voorakkoord waarna we een due diligence uitvoeren. Na het afsluiten van het verkoopcontract beginnen we meteen aan de integratie van het bedrijf in de groep. Daarbij behouden we gewoonlijk in een eerste fase de operationele structuur en de manier van werken. Maar de financiële processen zetten we zo snel mogelijk over naar de groep. Ik ben verantwoordelijk voor de overdracht van de administratieve en financiële processen. Onze ceo zorgt zelf voor de communicatie met de medewerkers die overgenomen worden en de operationele integratie binnen de groep.

Bij die overnames stoten we toch nog regelmatig op een gebrek aan informatie. Ik herinner me dat ik polste naar de financiële toestand van een over te nemen schroothandel en dat de eigenaar me zijn dikke portefeuille liet zien. De inhoud daarvan was inderdaad indrukwekkend, maar dat vertelt ons natuurlijk maar een beperkt deel van het verhaal … Het draait om meer dan cash alleen.

Een belangrijke taak voor het management is ook om de vooroordelen over de sector aan te vechten. Schroothandel heeft van oudsher niet altijd een goede reputatie en we doen er alles aan om dat beeld om te draaien: de voormalige schroothandel is al decennia geëvolueerd naar een professionele recyclagesector. Op het vlak van milieu en veiligheid doen we grote investeringen om onze impact op de omgeving te reduceren of weg te werken. Voor de financiële resultaten laten we de audit uitvoeren door een Big Four-kantoor om ook op dat vlak onze professionaliteit aan te tonen. We communiceren transparant naar onze financiële partners over onze werking en financiële cijfers. Intussen beschouwt Ovam ons als modelbedrijf en brengt het nieuwe medewerkers hierheen om een voorbeeld van goed beleid op dat vlak te laten zien.

Die focus op milieu heeft ook een impact op de investeringen. Het eerste criterium om een investering goed te keuren, is dat ze cashflow moet genereren. Een tweede motivatie is de relevantie voor de maatschappij en het milieu. Recente investeringen gaan over geluidsmuren, overkappingen en sproei-installaties om stofhinder te voorkomen, het betonneren van de ondergrond om bodemvervuiling tegen te gaan, waterzuivering om alleen gezuiverd water te lozen, enzoverder. Specifieke aandacht gaat naar het verhogen van de brandveiligheid. We verwerken heel wat schroot van elektrische fietsen, speelgoed en andere toestellen die gebruikmaken van lithiumbatterijen. Die batterijen moeten eruit tijdens de manuele depolueerfase van het schroot voor wij dat kunnen verwerken. Maar dat gebeurt niet altijd. Door spontane wrijvingen in de schroothoop kan op deze manier brand ontstaan.

De financiering van al die investeringen verloopt intussen haast volledig met eigen middelen. Al twee jaar maken we geen gebruik meer van externe financiering en zijn de schulden op die manier drastisch teruggevallen.

Wat is de huidige prioriteit van de financiële afdeling?
Dries Wyffels: Een van de belangrijke recente realisaties is de vereenvoudiging van de groepsstructuur. Het bedrijf is gegroeid onder andere door een resem overnames. Die ondernemingen bleven vaak aparte entiteiten binnen de groep. Dat heeft ook te maken met het streven naar ondernemerschap: elke manager van elk van onze 42 sites kreeg en krijgt nog altijd veel vrijheid om initiatief te nemen en in te spelen op de lokale behoeften. Maar intussen hebben we die juridische structuur wel grondig aangepast. Vroeger hadden we ook 65 vennootschappen. Intussen hebben we een groot aantal daarvan herschikt en gefuseerd en blijven er nog 15 over. Het continue streven naar een eenvoudige structuur is inmiddels een constante geworden.

Die vereenvoudiging past ook in de centrale aanpak van de ondersteunende diensten. De sites hebben nu geen verantwoordelijkheid meer op het vlak van financieel beheer, hr, IT en worden sterk ondersteund op het vlak van ISO-certificering en veiligheidsmanagement. Dat gebeurt nu allemaal in het hoofdkwartier in Menen. Daar werk ik ook met mijn team bestaande uit negen Belgen en vier Fransen. Waar er vroeger nog een opdeling was tussen de landen, doen we er nu alles aan om één team te vormen.

Door die centralisering kunnen we grote volumes documenten en transacties verwerken op een automatische manier. We gebruiken voor alle vennootschappen ook één centraal systeem (voorlopig nog Lisa van CCE). Ook nieuwe overgenomen bedrijven moeten meteen daarop overschakelen. Maar op die manier kunnen we wel 150.000 facturen centraal verwerken dankzij doorgedreven automatisering. Op die manier hebben we dat hele proces goed onder controle.

Tegelijk blijft Galloo een eigenzinnige en pragmatische koers varen: we maken bijvoorbeeld geen exploitatiebudget op. Dat heeft ook weinig zin omdat we geen enkele invloed hebben op de belangrijkste factor in die voorspelling: de prijs van metaal, non-ferro en de andere fracties die we verkopen. Die tarieven evolueren mee met de conjunctuur, maar tonen vaak ook onverwachte schommelingen. Op die manier hebben we dus ook geen controle op onze marge.

Hoe kun je dan een commercieel en operationeel team aansturen?
Dries Wyffels: De managers van die sites krijgen wel degelijk een target opgelegd, maar we focussen daarbij voornamelijk op de volumes die we kunnen inzamelen en verwerken, de kosten en investeringen die daarbij horen en het gebruik van het werkkapitaal. Dat zijn de factoren die we wél kunnen beïnvloeden. Die managers kennen dus hun target.

Het financieel departement heeft daarvoor een deels geautomatiseerd systeem uitgewerkt dat elke maand een winst-en-verliesrekening maakt voor elk van de 42 sites. De focus ligt op ebitda, bedrijfsresultaat en cashflow. Daarbij hoort ook automatische consolidatie voor de groep. Die maandelijkse rapporten hebben alleen een operationele functie. We weten dat op die consolidatierapportering een kleine afwijking zit van ongeveer vijf procent, maar dat is nauwkeurig genoeg om beslissingen te nemen. De verplichte rapportering en de consolidatie doen we maar twee keer per jaar met behulp van software van Sigma Conso (intussen Prophix). Deze manier van werken in de financiële afdeling past ook bij de no-nonsenseaanpak van het hele bedrijf. Investeringsbeslissingen nemen we op basis van een studie op één pagina. We moeten snel zien wat er goed of slecht is. Ik vind de manier van werken bij Galloo erg lean, ook op de financiële afdeling. Dat uit zich in het vermijden van overheadkosten door de centralisering. Technisch doen we de rapportering nu op basis van de gegevens in ons Lisa-systeem via een datawarehouse met daarbovenop de rapporteringslaag in Tableau en in SSRS. Een belangrijk stuk van de omzetting van de gegevens is het wegfilteren van de intercompanyboekingen. Dat zijn er erg veel in Galloo.

Zijn er ook investeringen voorzien in de financiële afdeling?
Dries Wyffels: Ja, we hebben beslist om de overstap te maken naar SAP/Hana. We hebben lang goed gewerkt met het Lisa-pakket, maar naast de strategische redenen voor de overstap, hebben we ook nood aan meer informatie.

Maar die overstap kan ook risico’s inhouden.
Dries Wyffels: Zeker wel. We zijn intussen al begonnen met de implementatie en dat loopt al in drie entiteiten. Tegen 2024 willen we de volledige groep overzetten. Het past ook bij de verdere professionalisering van onze processen. Zoals je weet, is de tendens voluit naar de cloud met standaardprocessen en zo weinig mogelijk afwijkingen van de standaard. We hebben wel meteen een belangrijke aanpassing moeten doorvoeren. Alle volumes van schroot en gesorteerde fractie worden bij ons gewogen met een weegbrug aan de ingang van elke site. De belangrijke dagelijkse procedure is in SAP/Hana op maat gemaakt via een extra app.

Galloo werkt met een klein financieel team. Zie je daar nog ontwikkelingen?
Dries Wyffels: We hebben een goede mix van verschillende profielen en competenties. De digitalisering vraagt inderdaad wel wat bijkomende kennis om zelf ook aanpassingen te doen in de backoffice, maar die is wel aanwezig. Ik stel vast dat we zeven medewerkers hebben in de boekhoudafdeling, maar die zijn intussen nog maar de helft van de tijd bezig met boekhouden. Bij hun takenpakket zitten intussen ook nog de fiscaliteit, diverse aangiftes, cashbeheer, betalingen, enzoverder.

Hoe ziet de toekomst eruit voor Galloo en zijn cfo?
Dries Wyffels: De toekomst ziet er rooskleurig uit voor Galloo. Als bedrijf hebben we ons voortdurend ontwikkeld. Zo zien we dat ook ons imago plots is veranderd naar een hip recyclagebedrijf dat goed gepositioneerd is voor de grote trends op het vlak van grondstoffenschaarste en energietransitie. Daarom omarmen we de ESG-rapportering: dat is geen last, maar een opportuniteit. Ik stel vast dat we een hele resem van acties die nu stilaan verplicht worden al lang zelf doen. Zo hebben wij al in 2019 een binnenschip gekocht om schroot te vervoeren. Dit jaar kopen we trouwens ons tweede schip. Naast een oplossing voor het nijpende chauffeurstekort, kunnen we ook grote verminderingen van onze CO2-uitstoot voorleggen.

Het komt er volgens mij nog meer op aan om daarover ook te communiceren en te laten zien wat wij allemaal doen. De strengere rapportering die er aan komt, zal ons ook dwingen tot aanpassingen. Maar we hebben alvast het besluit genomen dat we een voorloper zullen zijn.