Dimitri Baeten, financieel directeur Dimitri Baeten, financieel directeur De Kringwinkel Antwerpen
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Koen Fasseur

Meer hergebruik van goederen en meer sociale tewerkstelling

1 juni 2020
Het eventueel wegvallen van onze subsidies door covid-19 zullen we pas na de zomer voelen in onze cashflow
De Kringwinkel Antwerpen heeft ambitieuze groeiplannen, gebaseerd op een succesvolle werking van de winkels en de logistieke keten daarachter.

De Kringwinkel Antwerpen heeft ambitieuze groeiplannen, gebaseerd op een succesvolle werking van de winkels en de logistieke keten daarachter.

Groeien in de circulaire economie

De Kringwinkel is in de eerste plaats bekend van de verkoop van tweedehandsspullen. In de winkels en de achterliggende keten zijn 550 personeelsleden aan de slag binnen het kader van de sociale tewerkstelling. “Wij zijn een erkende sociale werkplaats of maatwerkbedrijf. In samenwerking met de VDAB en de OCMW’s komen bij ons personen terecht die een afstand hebben tot de gewone tewerkstelling, door bijvoorbeeld langdurige ziekte, gebrekkig Nederlands of een andere reden. Bij ons voeren ze enerzijds concrete taken uit, anderzijds begeleiden wij hen op weg naar de reguliere arbeidsmarkt. Onze begeleiders zorgen voor competentieontwikkeling, opleidingen, het herschrijven van het cv, enzovoort. Die volledige re-integratie is niet eenvoudig. Enerzijds blijft de afstand met de reguliere arbeidsmarkt erg groot, anderzijds voelen de mensen zich hier geborgen en willen ze liever bij ons blijven werken. Voor onze sociale taak kunnen we rekenen op ondersteuning van de overheid. Wij krijgen een subsidie voor elke medewerker. De hoogte van die ondersteuning hangt af van de afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. De ondersteuning neemt ook af in de tijd”, zegt Louise Vrints, marketing- en communicatieverantwoordelijke van De Kringwinkel Antwerpen

Wat is de strategie van De Kringwinkel Antwerpen?

Dimitri Baeten: Die strategie draait volledig rond groei: meer hergebruik van gebruikte goederen én meer sociale tewerkstelling. Op termijn zien we heel wat mogelijkheden om onze schaal en volume te vergroten. In ons centraal magazijn in Merksem verwerken we nu al dagelijks meer dan dertig ton producten per dag en dat volume blijft stijgen. We merken ook dat de vraag van de consument naar herbruikbare goederen blijft toenemen.

Groei realiseren, kan enerzijds door samenwerking aan te gaan met gelijkaardige initiatieven in aangrenzende regio’s. In onze sector gaat het vaak om kleinere initiatieven, waarbij we mogelijk grote voordelen kunnen halen door het volume te verhogen. Groeien kan echter ook door meer producten, meer gesorteerde afvalfracties én de herbruikbare onderdelen te verkopen. Op dit ogenblik focussen we ons volledig op het hergebruik van huishoudspullen, meubelen, kleren, elektrische toestellen en fietsen. Niet alles is nog verkoopbaar. Wat niet verkoopbaar is, gaat naar het afval. Op het vlak van afvalsortering hebben we intussen een grote expertise opgebouwd. Dankzij de sociale tewerkstelling hebben we ook de capaciteit om die fracties manueel te verwerken.

Maatschappelijk groeit de belangstelling voor hergebruik. Jeans met een hoger percentage aan gerecycleerde vezels zijn een voorbeeld van die trend. Wij beschikken nu al over een aanzienlijk volume aan afvalfracties die hergebruikt kunnen worden. Onlangs hoorde ik van een Belgische uitvinding om textiel te hergebruiken in de productie van bakstenen. De initiatiefnemers hadden problemen om genoeg stof te vinden voor hun project, terwijl dat bij ons in grote volumes aanwezig is. Ook in dergelijke innovatieprojecten kunnen wij een deel zijn van de keten.

Ten slotte is het mogelijk nog meer diensten te verlenen aan commerciële bedrijven. We merken dat andere organisaties steeds meer interesse krijgen om hun retourstromen te verwerken, soms ook omdat de overheid dat oplegt. We helpen Ikea met de retourstroom van gebruikte matrassen. Ook met Van den Borre werken we al samen. Het zijn die logistieke retourstromen die onze kerncompetentie uitmaken.

We hebben ateliers waar we elektrische toestellen en fietsen repareren en klaarmaken voor hergebruik. Sommige stukken gebruiken we alleen met het oog op de onderdelen. Die wisselstukken en halffabricaten zouden op zich een commerciële stroom kunnen vormen.

Tot slot stel ik vast dat onze maatschappelijke taak als maatwerkbedrijf meer bevraagd wordt. We kunnen onze commerciële activiteiten uitbreiden en op die manier meer mensen aan het werk helpen.

Op welke manier helpt u als financieel directeur om de doelstellingen van De Kringwinkel Antwerpen te behalen?

Dimitri Baeten: Mijn toegevoegde waarde zit in de eerste plaats in het verbeteren van onze financiering. We hebben bijvoorbeeld concrete plannen om nog bijkomende winkels te openen. Daarnaast hebben wij een behoorlijke vloot vrachtwagens die we regelmatig vernieuwen. Vorig jaar nog hebben we zes trucks vervangen. Dat vraagt behoorlijke investeringen.

In het verleden hebben wij dergelijke projecten altijd gefinancierd met eigen middelen. Ik maak nu de analyse van die financieringsbehoeften en de mogelijke alternatieven. Het ziet ernaar uit dat we voor het eerst een flink deel van onze investeringen extern zullen financieren bij de banken. Dat moet ons de mogelijkheid geven om sneller te groeien. Tegelijk stellen we vast dat de banken ons project goed ontvangen. Zij hebben een goed zicht op onze cijfers. Met een jaarlijkse cashflow van 1,5 miljoen euro hebben we meer dan voldoende terugbetalingscapaciteit.

Daarnaast overwegen we om voor grotere projecten een achtergestelde lening af te sluiten voor het deel ‘eigen inbreng’ bij de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV) en Look & Fin, het crowdfundingplatform. De rente daarop ligt wel een stuk hoger dan wat we bij de banken zouden betalen.

Wat hoort nog bij de prioriteiten van de financiële afdeling?

Dimitri Baeten: Om onze commerciële ontwikkelingen te blijven ondersteunen, focussen we ons steeds meer op de controllingactiviteit. Sinds kort hebben we een controller aangeworven die het management bijvoorbeeld meer inzicht moet bieden in de rentabiliteit van de activiteiten.

Een specifieke bezorgdheid is dat de overheid de steun voortdurend tracht te verminderen. Onze inkomsten kwamen vroeger voor zestig procent van de overheid, nu is dat nog maar veertig procent. We moeten dus al meer dan de helft van onze omzet zelf verdienen. De evolutie van die subsidies is ook problematisch: onze kosten stijgen sneller dan de overheidssteun, zodat we voortdurend inkomsten en uitgaven moeten balanceren. Daar komt bij dat we merken dat de begeleiding van de medewerkers meer tijd in beslag neemt. De profielen die nu instromen, zijn minder vaardig, zowel op het vlak van taal als in de uitvoering van hun taken.

Voor de financiële afdeling zit er niets anders op dan te trachten de processen steeds meer te vereenvoudigen, verbeteren en automatiseren. In het verleden gebeurde dit vooral in rekenbladen, maar ondertussen hebben we daar een BI-tool voor. Later dit jaar maken we ook de overstap naar een boekhouding die geïntegreerd zit in een ERP-applicatie.

Voor onze winkels is het beheer van de betaalmiddelen nog steeds arbeidsintensief. Net als in andere handelszaken moeten we zowel cash als elektronische betalingen kunnen verwerken, met daarbij ecocheques en een aantal bonnen. Het hoort erbij. Typisch voor ons bedrijf is dat we niet mogen betalen voor de binnenkomende spullen. We moeten ze gratis krijgen, dus kunnen we ook niet inspelen op plotse opportuniteiten van stockverkopen. Desondanks verwerken we toch een vijfduizendtal binnenkomende facturen.

Vindt u de juiste profielen voor de financiële taken?

Dimitri Baeten: Ik moet erop wijzen dat ook op de financiële afdeling mensen werken met een apart profiel. We stellen een jonge Syriër tewerk die in het moederland een bachelor finance heeft behaald. Hij werkt heel enthousiast mee en studeert intussen aan de AP Hogeschool. Hij moet dus twee keer zijn diploma halen. Een collega van Pakistaanse origine die daar haar master in IT behaald heeft, neemt IT voor haar rekening. Haar kennis helpt ons om heel wat rapporten automatisch op te stellen. De technische bagage van die twee medewerkers is heel goed, maar ze moeten toch ook wennen aan concepten die ze niet kennen, bijvoorbeeld de typisch Belgische btw-wetgeving.

Hoe heeft de uitbraak van het covid-19-virus jullie werking beïnvloed?

Dimitri Baeten: De Kringwinkel heeft heel snel beslist om over te gaan tot een sluiting van de activiteiten, nog voor de officiële aankondiging. Het sorteercentrum én de winkels werden allemaal gesloten. De eerste bezorgdheid zijn de werkloosheidsuitkeringen en de regeling van het ziekteverlof voor de medewerkers. We zijn heel snel begonnen met de aanvragen voor technische tijdelijke werkloosheid door overmacht. Voor de medewerkers die uit ziekteverlof terugkomen, was de situatie ook ingewikkeld en hebben we ondersteuning geboden. Die acties hebben enkele foutjes naar boven gebracht in de terugbetaling door de mutualiteiten. Dat hebben de mutualiteiten intussen rechtgezet en voor sommige medewerkers heeft dat geleid tot een fikse bijbetaling. Het valt me ook op dat sommige vakbondskantoren er niet in slagen om de werkloosheidsuitkering tijdig uit te betalen.

Voor onze eigen inkomsten zijn we voor een deel afhankelijk van de subsidies in het kader van sociale tewerkstelling. Ook dat vraagt een nauwgezette opvolging, want die betaling voor een tweehonderdtal medewerkers heeft een aanzienlijk effect op ons budget. Voorlopig kunnen we ons nog goed redden, omdat de subsidies hoe dan ook met vertraging uitbetaald worden. Het effect van het eventueel wegvallen van de subsidies door covid-19 zullen we pas na de zomer voelen in onze cashflow.

Op het hoofdkantoor werken nog enkele medewerkers om de financiële zaken en vooral de personeelsadministratie te regelen. Enkele financiële medewerkers zijn intussen thuis: zij waren vooral bezig met het opvolgen van de financiële processen in de winkels en zijn nu dus ook technisch werkloos.

Hoe zal de toekomst eruitzien, na de exit?

Dimitri Baeten: Enerzijds zijn we erin geslaagd om dankzij de sluiting door de coronacrisis twee winkels te laten verbouwen. Die werken hadden we gepland voor het najaar, maar ze zijn nu al klaar. We zijn hoe dan ook niet zinnens om investeringen te schrappen die al waren beslist. Zodra we weten hoe de exit er precies uitziet, weten we ook welk financieel scenario we moeten volgen. Een besparingsronde in het najaar lijkt me onontkoombaar.

Onze onlineverkoop heeft in deze periode tijd gehad om op te schalen. Enkele herstelateliers zijn op beperkte schaal blijven verder werken om op die manier een achterstand in te halen. Het vraagt een aantal aanpassingen om dat op een veilige manier te doen. Het bewaren van de afstand tussen medewerkers is niet vanzelfsprekend. Het zal ook grote repercussies hebben in het post-coronatijdperk. De plaats in ons sorteercentrum was al krap en de bijkomende veiligheidsmaatregelen vragen net nóg meer ruimte. We zullen waarschijnlijk moeten uitkijken naar een groter gebouw. We bekijken ook of we misschien in twee ploegen moeten werken. Al die oplossingen zullen hoe dan ook meer kosten.

Een ander mogelijk probleem zijn de vrachtwagens. Kunnen we nog met twee medewerkers in één voertuig? Is daar bijkomende bescherming voor nodig? En wat met mondmaskers? Zullen ze geen vals gevoel van veiligheid geven, zodat mensen de afstandsregel niet meer toepassen? Voor dit alles zijn er geen scenario’s. We moeten dat allemaal zelf uitvissen. Daar werken we hard aan. We willen klaar zijn vóór de overheid exitplannen aankondigt.

ID Kit

De Kringwinkel Antwerpen

  • Structuur: 9 Kringwinkels, 1 Kilomeet (tweedehands in grote volumes), verhuurdienst van feestmateriaal (met bonte verzameling meubelen, serviezen en glazen)
  • Medewerkers: 550
  • Omzet (2019): 13,8 miljoen
  • Cashflow (2019): 1,5 miljoen euro
  • Investeringen (2019): bijna 2 miljoen

Financieel team De Kringwinkel Antwerpen

  • 3 boekhouders
  • 1 controller
  • 1 IT-er
  • 1 manager