Kurt Verweire Kurt Verweire, professor strategie, Vlerick Business School.
Tekst
Philip Verhaeghe

Merendeel Vlaamse bedrijven heeft geen echte strategie

1 October 2019
Het is belangrijk dat een organisatie voldoende tijd neemt voor de strategische oefeningen
“In strategie-oefeningen gaat er te veel aandacht naar het financiële. ‘Strategie’ is vaak niet meer dan het formuleren van financiële doelstellingen en het opzetten van actieplannen. Ik schat dat zo’n tachtig procent van de Vlaamse bedrijven geen echte strategie heeft”, zegt Kurt Verweire, professor strategie aan de Vlerick Business School.

CFO’s in gesprek met strategieprofessor

“In strategie-oefeningen gaat er te veel aandacht naar het financiële. ‘Strategie’ is vaak niet meer dan het formuleren van financiële doelstellingen en het opzetten van actieplannen. Ik schat dat zo’n tachtig procent van de Vlaamse bedrijven geen echte strategie heeft”, zegt Kurt Verweire, professor strategie aan de Vlerick Business School.

Kurt Verweire is een expert in het formuleren en helpen uitvoeren van winnende bedrijfsstrategieën. Dat blijkt onder meer uit zijn boeken ‘Strategy implementation’ en ‘Six batteries of change. Laad je bedrijf op voor verandering’.

In te veel bedrijven zit het strategieproces gevangen in de typische jaarcyclus van het bureaucratische planningsproces. “Een planningsoefening is nodig voor het actualiseren en evalueren van doelstellingen, actieplannen en budgetten. Maar planning is geen synoniem voor strategie”, doceert Kurt Verweire. Een akkoord over de begrotingsdoelstellingen en de projectbudgetten zegt niets over een richtinggevende strategie. Dat is veel te intern gericht en heeft eerder met implementatie van strategie te maken.

Je onderscheiden en je tijdig aanpassen

Strategie gaat over het bepalen van je kernmarkt en hoe je je daarin winstgevend kan onderscheiden. “Die oefening forceert je om extern te kijken. Het gaat over ‘where to play?’ en ‘how to win?’.” Als directieteams veel te weinig aandacht schenken aan die twee kernvragen dan ontbreekt een eenduidig antwoord. “En als het directieteam niet weet wat de strategie is, mag je niet van de medewerkers verwachten om de ‘strategie’ te implementeren.”

Je onderscheiden is één aspect van strategie. Een ander aspect is je tijdig aanpassen aan veranderende omstandigheden. Klantenwensen wijzigen, nieuwe spelers betreden je markt, nieuwe zakenmodellen duiken op. Dat heeft als gevolg dat een succesrecept niet altijd blijft duren. “Het is belangrijk dat een organisatie voldoende tijd neemt voor deze strategische oefeningen. Als je strategie koppelt aan de planningsdiscussie, garandeert dat vooral dat je de strategische kwesties slechts oppervlakkig aanpakt. Een jaarlijkse planning levert dus geen zinvolle strategieën op.”

Twee CFO’s toetsen hun ervaring met en opvattingen over strategie aan de visie van Kurt Verweire: Willem Declercq, CFO van de Groep Huyzentruyt en Nicolas De Clercq, CFO van Kinepolis Group.

Groep Huyzentruyt: nieuwe ambities

Willem Declercq begint: “In de voorbereiding van onze aanstaande wissel aan de top (nvdr: vanaf 2020 laat Philippe Huyzentruyt de operationele leiding aan Thomas Van Poucke) hebben wij nieuwe ambities op punt gezet. Niet alleen op het financiële vlak, maar ook naar de klanten, medewerkers en onderaannemers. Tijdens verschillende strategiesessies in 2017 bezon de bedrijfsleiding zich over vier eenvoudige, maar cruciale vragen. De antwoorden hebben meteen ook de strategische focus voor al onze toekomstige acties gezet.”

Willem Declercq overloopt de vier cruciale kwesties:

1. Welke producten bieden wij aan? Wij ontwikkelen woningen en appartementen op eigen grond. We bouwen enkel onze eigen ontwerpen, dus niet meer op maat.

2. Aan wie gaan we verkopen? We richten ons tot (jonge) gezinnen en privé-investeerders die willen verhuren. We bouwen dus niet meer voor derden.

3. Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie? Wij focussen op de ‘toegankelijkheid’ om te kunnen kopen zonder kopzorgen of verrassingen, met duidelijke informatie. We zijn actief in een betaalbaar segment en hechten veel belang aan een correcte prijs-kwaliteit, maar wij zijn niet noodzakelijk de goedkoopste.

4. Welk operationeel model hanteren we? We kiezen voor operationele excellentie, met een grote aandacht voor efficiency, goed lopende processen en een kleine overhead.

Duidelijke strategie, minder discussies

“Tijdens een tweedaagse op verplaatsing bespraken we met alle medewerkers hoe we deze strategie zouden implementeren.” Willem Declercq vreesde even dat de medewerkers de keuzes minder scherp wilden, maar de workshops resulteerden er net in dat de visie zich nog sterker manifesteerde. “Nu we zo helder voor ogen hebben waar we naartoe willen, worden alle keuzes eenvoudiger, bijvoorbeeld om te beslissen wat we wel en niet aankopen, of welke keuzes we onze klanten aanbieden. Een duidelijke strategie vergemakkelijkt en vermindert de discussies. Je weet vooraf al wat past en wat niet. Ook de kernwaarden worden duidelijker eens de strategie geïmplementeerd wordt.”

Na de integratie van de overnames uit 2006 tot 2008 was in 2016 de tijd rijp voor ambitieuze groeidoelstellingen. Willem Declercq wijst op het belang van een directieteam dat intern goed, vaak en hevig discussieert, maar naar buiten een hecht team vormt. “We durven daarbij ook verder dan onze corebusiness kijken. Ook in de toekomst zullen we drastische keuzes moeten maken. Wat zijn de gevolgen van de betonstop? Hoe ziet de woning van de toekomst eruit? Hoe puren we ons idee van de ‘modus’ (nvdr een betaalbaar woonconcept dat de groep in de markt zette) verder uit? Hoe evolueert het vergunningenbeleid inzake hoogbouw?”

Scherpe keuzes gemaakt

Kurt Verweire: “De acties van Huyzentruyt zijn strategisch goed aangestuurd. Ik heb met het directieteam samengezeten om duidelijke strategische antwoorden te formuleren. In het begin was dat een best lastig proces. Toch heeft het directieteam de moeite gedaan om keuzes te maken. Dankzij hun scherpe keuzes vermijden ze nu een amalgaam van diensten en zaken die absoluut niet bij elkaar passen. Vooraleer over te gaan tot concrete targets en actieplannen willen ze eerst zeker zijn dat hun plannen in hun strategisch kader passen. Dankzij hun focus springen ze niet blind op elke opportuniteit om te groeien of te besparen.”

Kinepolis Group: drie pijlers

Nicolas De Clercq legt uit hoe Kinepolis’ strategie sinds het aantreden van de eerste niet-familiale CEO, Eddy Duquenne, op drie pijlers rust: beste cinema-operator, beste marketeer en beste vastgoedbeheerder in de branche. Dit alles moet leiden tot de ultimate movie experience.

“Om de beste operator te zijn, meten wij alle kosten en opbrengsten, per locatie, per fase, per vertoning. We analyseren zeer operationeel waar we de efficiency nog kunnen verhogen of de omzet maximaliseren. Per bioscoop beschikt het team over een dashboard met alle indicatoren. Met de jaren hebben we al een hele reeks best practices verzameld, elk jaar brengen we budget owners bij elkaar in zogenaamde operating reviews om elkaar te inspireren. Toch stimuleren we iedereen om nieuwe ideeën te blijven aandragen om efficiëntie en effectiviteit verder te verhogen of nieuwe bronnen van inkomsten te vinden.”

Op marketingvlak gaat de groep prat op zijn extreme klantgerichtheid. “We kiezen steevast voor het beste materiaal, het beste geluid, het beste zitcomfort en digitale toptechnologie. We beschikken over slimme software om de voorkeuren van de klant goed te capteren en zo kunnen we hen informatie op maat aanbieden. We tellen meer dan 3,8 miljoen profielen in onze databestanden.”

Maximale focus op innovatie

“Sinds een vijftal jaar zoeken wij verdere expansie via nieuwbouw en overnames van bestaande complexen. Dit is een ‘buy-and-buildstrategie’ in een gesatureerde, krimpende markt. We slagen er telkens in om de complexen op korte tijd veel performanter te maken. Eerst leggen we aan de lokale teams onze filosofie uit. Dan kunnen ze aan de hand van onze best practices en dashboards zowel op kost als op klantbeleving mooiere resultaten boeken. We dringen niets op qua processen, we laten hen zelf beslissen, we bieden ruimte voor ondernemerschap en innovatie.”

Dit alles zit ingebed in een maximale focus op innovatie en een zo groot mogelijke beleidsvrijheid en verantwoordelijkheid bij de teams in de cinemacomplexen. Voor de lokale managers betekent ondernemerschap: het is mijn bioscoop, het is mijn shop, ik ben verantwoordelijk.

Vijfprocentregel

Professor Kurt Verweire vindt het verhaal van Kinepolis boeiend omdat de bioscopenmarkt een heel turbulente markt is. “Kinepolis heeft een mooie positie kunnen uitbouwen, maar er zijn heel wat kapers op de kust, ook vanuit niet-traditionele hoek. Kijk maar hoe Netflix de Belgische markt verovert.” Hij stelt vast dat Kinepolis scherp focust op efficiëntie, maar dat dit nooit ten koste van de klant en de klantbeleving gaat. Hij weet ook dat Kinepolis veel meer omzet per klant haalt dan de concurrentie. “Leg jullie befaamde vijfprocentregel eens uit”, vraagt hij.

Nicolas De Clercq: “Dat is een opdracht die we elk jaar aan de teams voorleggen: veronderstel dat we plots vijf procent minder bezoekers tellen, wat zouden jullie dan (anders) doen om dezelfde ebitda te halen?” Hij verduidelijkt: “Elk team is verantwoordelijk om de cijfers uit het lopende profitplan te halen en om het profitplan van het volgende jaar voor te bereiden. Elk jaar passen we de uitdaging aan, want hoe efficiënter we worden, hoe groter de bijdrage van omzetgeneratie door productinnovatie in deze oefening.” Hij voegt er meteen aan toe dat "het denkproces en de impact op het gedrag veel belangrijker zijn dan het cijfer dat uiteindelijk in de excelfile belandt.”

Het kernproduct is hier eigenlijk ‘de beleving van een prachtig avondje uit’ en alle details moeten dan kloppen. Die doelstelling weerspiegelt zich ook in het bonusbeleid voor het management: zestig procent is gelieerd aan financiële parameters en veertig procent aan people satisfaction, zowel van de medewerkers als van de klanten. “Zo zijn we als Kinepolis niet meteen de grootste, maar wel de meest rendabele”, glundert Nicolas De Clercq.

Kurt Verweire: “Dit is een mooi voorbeeld van het idee dat het begint bij strategie, maar er niet bij stopt. Het lijkt simpel als je er een hebt. Maar het precies definiëren van je eigen kerngebied is op zich erg lastig en nog onvoldoende. Want dan komt nog de vraag: hoe ga je winnen? Hoe maak je dat allemaal waar in een moeilijke markt?

Strategie is teamwerk

We mogen besluiten dat het topteam – inclusief de CFO – voldoende tijd moet nemen om zich geregeld te bezinnen over de strategische vragen. Op die manier krijg je een voortschrijdende agenda van strategische kwesties en kansen. “Als de strategie wordt opgesloten in de jaarlijkse ‘planningsgevangenis’, verliest de bedrijfsleiding een krachtig instrument om de innovatie van het bedrijfsmodel aan te sturen, om de korte met de lange termijn te verzoenen, om groei en winstgevendheid op te volgen en zelfs om het team aan te sturen voor een betere uitvoering”, besluit Kurt Verweire. Beide CFO’s kunnen dat alleen maar beamen.

Vlnr: Willem Declercq, Kurt Verweire, Nicolas De Clercq