Past deze klant in onze toekomstplannen?

Eens er samenwerking is met een klant, blijft de wisselwerking met de verkoopafdeling belangrijk

Katrien Matthys is uitgeroepen tot Kredietmanager van het jaar 2019 voor een carrière van haast twintig jaar bij Resilux. Daar verfijnde ze het kredietmanagement over de jaren heen, waardoor ze nu mee beslist over klanten, prijzen en producten. De kredietmanager als strategische businesspartner.

Het beursgenoteerde familiebedrijf Resilux van de familie De Cuyper staat bekend om zijn snelle groei. Op vijfentwintig jaar evolueerde de omzet naar bijna vierhonderd miljoen euro en negen vestigingen in Europa, Rusland en de VS. Hoe past kredietmanagement in die strategie?

Katrien Matthys: Kredietmanagement is heel nauw verbonden met de evolutie van het bedrijf. Het zijn de stichters zelf die van bij het begin heel veel aandacht hebben besteed aan het beperken van het risico en het innen van de uitstaande facturen. Helemaal in het begin, in 1994, wilden de familiale ondernemers vooral het risico op niet-betaling zoveel mogelijk beperken. De meeste klanten in risicogebieden werden beleverd op basis van voorafbetaling, cash against documents, letters of credit, … De focus lag dus op het beschermen van de cashflow en het beperken van het risico. Dat had heel concrete gevolgen. In die tijd stonden er vaak vrachtwagens geblokkeerd op het bedrijfsterrein tot er zekerheid van betaling was. Die strenge aanpak kende grote commerciële beperkingen: heel wat klanten rekenen op leverancierskrediet. Resilux had uitgesproken groeiambities en daar hoort een aangepaste commerciële strategie bij, gekoppeld aan een goed risicomanagement.

Op welke klanten mikt Resilux?

Katrien Matthys: Resilux is een wereldwijde producent en leverancier van PET preforms (voorvormen), flessen en potten. Onze klanten situeren zich niet alleen in de drankensector, maar ook in de voedings- en non-foodindustrie zoals detergenten, farmaceutische producten, … Slechts een deel van onze productie gaat naar de bekende multinationals in de drankenmarkt. We focussen meer op de kleine en middelgrote bedrijven die dankzij innovatieve producten willen groeien. We staan hen bij met aangepaste PET-flessen en vooral ook met bijhorende diensten en advies. Op die manier ontstaat een hechtere band met de klanten, die niet louter draait om de prijs. Dat biedt ons in eerste instantie vaak een betere marge, maar ook het vooruitzicht op een langdurige samenwerking waarbij Resilux mee kan groeien met die dynamische bedrijven. Dat is ook gelinkt aan specifieke groeiregio’s. Resilux staat heel sterk in Oost-Europa, Rusland, Spanje en Portugal. Die landen staan in voor bijna de helft van het geproduceerde volume.

Welk effect heeft die strategie op het kredietmanagement?

Katrien Matthys: De focus op groei heeft inderdaad een keerzijde: we nemen risico’s. Het is voor ons niet uitzonderlijk dat een klant in betalingsmoeilijkheden komt. Voor die schade nemen we echter een verzekering. Resilux werkt intussen al bijna 25 jaar met kredietverzekeringen. Bij toeval stonden 25 jaar geleden Peter De Cuyper en Jean-Louis Coppers (ceo van Crion, makelaar in kredietverzekeringen) tegelijk in de Kamer van Koophandel om hun bedrijf op te richten. Sindsdien is er altijd een nauwe band gebleven. Met die kredietverzekering als rugdekking kan je als bedrijf risico’s nemen die je anders niet alleen kan en wil nemen. Daarmee kon Resilux meer focussen op potentiële klanten en de klantenportefeuille snel uitbreiden.

Resilux heeft kredietverzekeringen bij twee maatschappijen: Atradius en Credendo. De ene is gespecialiseerd in de zone 1-landen (Europa, VS, Canada, Japan, Australië, Nieuw-Zeeland, nvdr) en de tweede in zone 2-landen.

Belangrijk is dat managing director Peter De Cuyper steeds nauw betrokken is gebleven bij de evolutie in het kredietmanagement. Toen ik er negentien jaar geleden bij kwam, ging de prioriteit naar het verder uitwerken en implementeren van de kredietprocedures voor de ganse groep en de beslissingsbevoegdheden. Ook nu nog rapporteer ik rechtstreeks aan Peter De Cuyper en niet aan de cfo. Beslissingen in risicodossiers nemen we meestal samen.

Hoe ziet het kredietbeheer bij Resilux er dan uit?

Katrien Matthys: We werken via het systeem van een centrale decentralisering. Het komt erop neer dat iedere businessunit inzake kredietbeheer hetzelfde beleid voert als in het hoofdkwartier en dat de meeste beslissingen nog altijd in overleg met mij worden genomen. Van bij het begin hebben we sterk ingezet op eenvoudige en strakke procedures. Een belangrijk principe is het directe overleg tussen kredietbeheer en de verkoopafdelingen. De verkoper die een nieuwe klant benadert, geeft telkens het startschot en stuurt ons dan een aanvraagformulier. We leggen hierbij vooral de nadruk op het feit dat dit tijdig dient te gebeuren. De verkopers geven ons naast de algemene informatie ook hun persoonlijke indruk over het bedrijf, het product, de commerciële plannen en demensen achter het bedrijf. Het is de bedoeling dat wij de klanten zo goed mogelijk leren kennen via informatie uit verschillende kanalen. We gebruiken traditionele informatiebronnen om de financiële informatie te verkrijgen en op die manier de solvabiliteit, liquiditeit, cashflow, terugbetalingscapaciteit en evolutie in omzet en winst in te schatten. Ook sociale media en het internet analyseren we. Heel belangrijk uiteraard is het advies van de kredietverzekeraars, maar dit is niet altijd bindend. Er kan zowel positief als negatief afgeweken worden. Bij bestaande klanten hebben we dan nog het voordeel dat er een betalingshistoriek is.

De kredietafdeling van Resilux heeft intussen een eigen Sharepoint-platform ontwikkeld waarop alle gegevens per klant digitaal beschikbaar zijn voor het hele team in alle vestigingen. We willen vermijden dat er dubbel werk gebeurt en daarom zorgen we ervoor dat alles voor iedereen beschikbaar is. Die informatisering was nodig, want we kregen het hier allemaal niet meer geklasseerd. Alle teamleden werken in die toepassing. Daarbij hoort ook een tabel met beslissingsbevoegdheden: de lokale verantwoordelijke kan kleine kredieten goedkeuren. Voor grotere bedragen moeten ze escaleren naar mezelf. Voor zeer grote bedragen dienen één of zelfs allebei de managing directors mee te tekenen.

Eens er samenwerking is met een klant, blijft de wisselwerking met de verkoopafdeling heel belangrijk en wordt er nog heel vaak informatie uitgewisseld. We kunnen hun bezoekrapporten altijd raadplegen.

Het kredietmanagementteam bestaat uit een tiental medewerkers, met telkens minstens één verantwoordelijke per filiaal. Het kan ook niet anders dan dat onze centrale kredietstrategie vorm moet krijgen op het terrein, met telkens andere gewoontes op het vlak van betalingstermijnen en -modaliteiten. Er zijn dus wel degelijk verschillen tussen de vestigingen. De onderliggende procedure en strategie blijven wel overal dezelfde.

Het valt me op dat u geïnteresseerd bent in de commerciële plannen van de klanten. Dat hoor ik niet bij elke kredietmanager.

Katrien Matthys: Dat vloeit voort uit de bedrijfsstrategie. Resilux mikt specifiek op kleine en middelgrote bedrijven met groeipotentieel. Zo zijn we indertijd gestart met een kleine Scandinavische klant die doorheen de jaren enorm gegroeid is en een paar jaar terug werd overgenomen door Danone. Een analoog verhaal bij een Roemeense klant, die nu onder de Coca-Cola-groep valt. Nog andere klanten profileren zich met uniek IJslands water. Heel recent waren er eerste gesprekken met bedrijven om plantaardige melk in PET-flessen af te vullen en een klant die water wil bottelen op een schip. Bij dergelijke producten hoort een unieke verpakking waarvoor wij kunnen zorgen. Dat vraagt gewoonlijk heel wat overleg tussen onze medewerkers en die van de klant. Niet zelden is een van de twee bedrijfsleiders betrokken in die gesprekken. Zij kennen onze klanten heel goed.

Met het oog op het groeipotentieel van onze klanten voeren we naast ons traditionele kredietmanagement nu ook kredietmarketing uit. Hierbij worden de klanten aan een soort strategische analyse onderworpen. Past deze klant in de plannen van Resilux voor de toekomst? Spreken we over nieuwe markten? Genereren we voldoende marge in vergelijking met het risico dat we nemen? Zijn er exceptioneel hoge kosten verbonden aan de productie door bijvoorbeeld meer afval? … Op die manier leren we altijd bij over hoe prijszetting gebeurt en wat de evoluties zijn binnen ons productengamma.

Bij moeilijke beslissingen en hoge interne risico’s organiseren we een bezoek, samen met de verkoper. Op die manier leer je niet alleen de klant en zijn product beter kennen, het leidt er meestal ook toe dat de samenwerking met de verkoper verder optimaliseert.

Hoe ziet de toekomst eruit?

Katrien Matthys: Onze markt is momenteel heel sterk aan het veranderen door Europese regelgeving. Tegen 2025 dient 77 procent van de plastic drankenverpakking gerecycleerd te worden. Tegen 2030 evolueert dit percentage naar 90 procent. Daaruit voortvloeiend moet tegen 2025 het gehalte aan gerecycleerde PET in de flessen 25 procent zijn. Tegen 2030 wordt dat 30 procent. Resilux heeft in 2017 een recyclagebedrijf overgenomen in Zwitserland en sinds dit jaar volledig geïntegreerd in zijn gebouwen in Bilten.

Specifiek voor kredietmanagement blijven we elke dag verder werken aan onze kwalitatieve klantendossiers via onze sleutelelementen communicatie, ondersteuning en flexibiliteit.