Tekst
Peter Ooms

“Rapportering is toegangsticket voor businesspartners”

1 maart 2021
De deelnemers aan de rondetafel over businesspartnering zijn het erover eens dat het best moeilijk is om de aantrekkelijke idee van samenwerking met de operationele afdelingen te realiseren. Niet alleen een overkoepelende visie van de bedrijfstop is nodig. Ook details als de integratie van systemen en het profiel van betrokken medewerkers zijn essentieel.

De deelnemers aan de rondetafel over businesspartnering zijn het erover eens dat het best moeilijk is om de aantrekkelijke idee van samenwerking met de operationele afdelingen te realiseren. Niet alleen een overkoepelende visie van de bedrijfstop is nodig. Ook details als de integratie van systemen en het profiel van betrokken medewerkers zijn essentieel.

Hoe samenwerken tussen finance en de operationele afdelingen?

De deelnemers aan de rondetafel over businesspartnering zijn het erover eens dat het best moeilijk is om de aantrekkelijke idee van samenwerking met de operationele afdelingen te realiseren. Niet alleen een overkoepelende visie van de bedrijfstop is nodig. Ook details als de integratie van systemen en het profiel van betrokken medewerkers zijn essentieel.

In hoeverre is businesspartnering al realiteit in uw organisatie?

Rudi Van Boven: Ik werk sinds kort bij bouwbedrijf BMP Building Services. Voordien was ik veertien jaar actief bij Securitas. Daar startte businesspartnering een vijftal jaar geleden. Qua concept en idee bestaat businesspartnering al een hele tijd. Wij zagen toen de noodzaak om de financiële afdeling meer af te stemmen op wat er leefde in de rest van de onderneming. We brachten departementen en afdelingen samen met als doel beter samen te werken. Het ging over het vertalen van de strategie naar de operationele afdelingen en het vertalen van operationele KPI's naar financiële parameters in een coherent geheel.

De idee bestaat al lang, maar de uitvoering is een ander paar mouwen. Veel bedrijven kampen daarmee. Je ziet het ook aan de vele seminaries over het thema. Er is nood aan meer informatie en ervaringsuitwisseling. Het is gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Veerle De Wit: Het concept is inderdaad al heel lang gekend. Ik werkte voordien bij IBM en daar stonden de controllers heel dicht bij de operationele afdelingen. Volgens mij zal het concept meer of minder aanwezig zijn in een bedrijf naarmate de strategie van het bedrijf duidelijker is. Dan is het makkelijker om die te vertalen in doelstellingen en operationele KPI’s. Hoe dieper dat is geworteld in het bedrijf, hoe gemakkelijker je het kan toepassen en als businesspartner je rol kan spelen. Ik vind dat elk bedrijf dat zou moeten doen. Anderzijds: toen ik vier jaar geleden bij NTT begon, was businesspartnering nauwelijks aanwezig. Veel van mijn aandacht ging de afgelopen vier jaar uit naar het uitbouwen van dit team.

Aderic Nuytinck: Bij Jan De Nul ligt dat anders, als gevolg van de vele projecten. Elk project heeft een operationele manager, maar wordt ook van dichtbij opgevolgd op het vlak van financiën. Voor ons is dat eigenlijk pure noodzaak. De samenwerking tussen financiën en operaties is van oudsher heel nauw. Elke maand hebben wij van elk project de financiële cijfers die wij bespreken met de operationele managers. Dat is noodzakelijk: cijfers van een werf staan niet op zich. Daar hoort uitleg bij over de stand van zaken van de werken. Wij hebben een team van controllers per activiteit: maritieme werken, civiele werken, milieu enzovoort. Zij vormen de link tussen het financiële departement en de operationele afdelingen.

Tony Vander Ghinst: Ik werk op het hoofdkwartier van de packagingdivisie van DS Smith, een bedrijf dat in totaal tweehonderd fabrieken en vijfentwintigduizend medewerkers telt. De boekhouding wordt verzorgd door shared service centers. Daarnaast heb je de businesspartners die samenwerken met de verschillende metiers binnen het bedrijf, zowel op het vlak van productie als inzake verkoop. Zij werken bijvoorbeeld samen met de commerciële teams aan prijzenpolitiek, aanbestedingen voor langdurige contracten enzovoort. Op operationeel vlak kijken we vooral naar investeringen, kostenbeheersing en productie-efficiëntie.

Dorien Roes: Ik ben countrymanager van Workday, een aanbieder van cloudoplossingen voor hr & finance. Wat ik hier hoor zeggen, komt overeen met wat mijn klanten me vertellen. We zien inderdaad verschillende snelheden bij organisaties. De projectgeoriënteerde bedrijven staan heel ver inzake businesspartnering. Zij doen dat continu en werken samen met alle betrokken afdelingen. Anderzijds zijn er klanten die het wel wensen in te voeren, maar nog niet beschikken over de nodige data. De systemen waarmee ze werken zijn zo verschillend dat het zeer tijdrovend is om cijfers te reconciliëren. De processen en systemen bepalen dus mee hoe goed een organisatie hiermee omgaat.

Tony Vander Ghinst: Ook de maturiteit van de organisatie speelt daarin mee. DS Smith is bijvoorbeeld sterk gegroeid door overnames. Dan heb je automatisch een verscheidenheid aan systemen. Sommige dingen krijgen we dan snel goed, andere vragen veel meer tijd.

Dan stelt zich de vraag: ligt het aan de systemen als businesspartnering niet goed draait?

Veerle De Wit: De rapportering is het toegangsticket dat finance in staat stelt om te kunnen meepraten en een rol te spelen als businesspartner. Als je geen data kan voorleggen, dan lukt dat niet. Zorgen voor datakwaliteit en het beheer van de masterdata, coherent over de verschillende systemen, is dus een belangrijke taak. Zonder dat is het niet mogelijk om goede rapporten te maken en speel je geen rol als businesspartner.

Aderic Nuytinck: De correctheid van de cijfers bepaalt de geloofwaardigheid als financiële businesspartner. Die cijfers moeten reflecteren wat er op het terrein gebeurt. Als een werf heel goed draait, dan moet dat ook te zien zijn in de cijfers.

Rudi Van Boven: Het is ook belangrijk dat het management realistische verwachtingen heeft. Doelstellingen naar voor schuiven is één ding, maar als de afdelingen niet samenwerken dan is het moeilijk om als businesspartner iets concreet op te leveren. Iedereen is het gewend om te werken vanop het eigen eilandje. Als dan bijvoorbeeld de facturatie van de verschillende afdelingen ook op verschillende systemen verloopt, dan krijg je nooit coherente cijfers voor het geheel. Je moet dus wel een basis leggen met data die mooi met elkaar verbonden zijn. Zo lang dat niet in orde is, ben je bezig met het verzamelen van informatie. Al die tijd bied je geen toegevoegde waarde.

Tony Vander Ghinst: Bij ons is de integriteit van de financiële rapportering nooit een probleem geweest. Als je op zoek gaat naar de operationele realiteit die daarachter zit, ligt het wel anders. Zo zijn wij jaren geleden begonnen met de bouw van een verkoopdatabank en na veel inspanningen zien we daar nu pas het resultaat van. We hebben gigantisch veel klanten en die databank kwam ons zeer goed van pas toen een aantal landen op slot gingen door corona. Dan wil je begrijpen wat de impact is. Hoe zit het met de individuele klanten? Welke segmenten presteren nog goed? Zo konden we ook adequaat reageren.

Wie neemt de leiding inzake businesspartnering?

Veerle De Wit: Ik zie het vooral als een rol van de controllers, maar de cfo moet wel ondersteunen en aanmoedigen. De cfo zorgt dat er een fundering bestaat met een strategie, objectieven en KPI’s waarmee de financiële medewerkers aan de slag kunnen.

Dorien Roes: Ik denk dat het nog verder gaat dan de cfo alleen. Er moet echt een signaal komen van het hele directiecomité. Het gaat hoe dan ook om de samenwerking tussen finance en de operationele afdelingen. Het is dan logisch dat de hele organisatie hierachter staat.

Rudi Van Boven: Dat denk ik ook. Het moet vanuit het hele managementteam komen, zeker in complexe organisaties.

Veerle De Wit: Het kan niet anders dan dat het hoogste niveau nauwkeurig bepaalt wat de stuwende kracht van het bedrijf is. De bedrijfstop duidt de belangrijke businessdrivers aan, want het financiële is daar een resultante van. Na vier jaar hebben we dat ook gerealiseerd. Die transformatie doorheen het hele bedrijf, met samenwerking tussen de departementen en gezamenlijk overleg, is er nu wel. Dat heeft een heel grote impact op de mentaliteit en motivatie bij de medewerkers. Het besef is er nu veel meer dat als er iets gebeurt in één afdeling, dat ook een effect heeft in de andere departementen en uiteindelijk op het financieel resultaat. Iedereen ziet dit nu als één proces doorheen het hele bedrijf.

Willen mensen echt samenwerken? Is er geen weerstand?

Veerle De Wit: Toen ik vier jaar geleden begon bij NTT waren de afdelingen allemaal silo’s, los van elkaar. Ieder departement had zijn eigen manier van werken en beschikte over eigen cijfers. Er werd niet echt samengewerkt met finance. Het vraagt inderdaad tijd om dat op te bouwen. Daar is veel communicatie voor nodig. Door transparant te zijn, kan je aantonen dat alle departementen vooruitgaan door een proactieve samenwerking. De serviceafdeling merkte bijvoorbeeld een daling van haar marge. We hebben toen de problemen inzichtelijk gemaakt en de verbanden met de andere departementen aangetoond. Zo konden we ook concrete acties voorstellen, bijvoorbeeld door een andere aanpak van de verkoop. Daarin heeft de financiële afdeling een zeer belangrijke rol gespeeld.

Tony Vander Ghinst: Je moet wel de taal van de anderen spreken. Ik leg nu bijvoorbeeld de focus op werkkapitaal. Als ik daarover praat met een commercieel directeur hoort die het in Keulen donderen. Dan vraagt hij meteen: wat wil je dat ik doe? Je moet als financieel directeur mikken op concrete acties in elk departement. Je moet uit de silo van finance komen. Dat vind ik essentieel.

Aderic Nuytinck: Ik vind het belangrijk dat de operationele afdeling overtuigd is van onze meerwaarde. In onze rapportering gieten we de offerteprijs van een nieuwe werf in een budget. Dat gebeurt in samenwerking tussen finance en de operationele manager. In de loop van de werkzaamheden zien we de reële cijfers evolueren ten opzichte van de vooropgezette verwachtingen en forecasts voor de toekomst. Die opvolging is belangrijk omdat geen enkel project volledig verloopt zoals je het had verwacht. Dat biedt een toegevoegde waarde aan beide kanten. Omdat je samen vooruitkijkt naar wat we nog kunnen verwachten, kan je bijsturen.

Wat is de rol van businesspartners bij investeringen?

Aderic Nuytinck: De financiële businesspartner stelt belangrijke vragen. Kunnen wij de investering financieel dragen? Hoe gaan we financieren? We hebben vorig jaar twee grote offshoreschepen gekocht voor ongeveer vijfhonderd miljoen euro. Er komt wat rekenwerk aan te pas om de businesscase en de opportuniteiten in de markt in kaart te brengen. Wij hebben daar bovendien een groene financiering aan gekoppeld. Ook daarvoor was veel samenwerking met de andere departementen nodig. Het bedrijf moet bepaalde rapporten leveren aan de bankiers met daarin ook technische en operationele gegevens over de bouw en het gebruik van het schip. Voor dergelijke rapporten hebben we echt de steun nodig van andere afdelingen. Daar komt trouwens nog een externe onafhankelijke adviseur aan te pas voor de nodige certificaten.

Tony Vander Ghinst: Als het gaat over investeringen, moet je als financeverantwoordelijke inderdaad meer doen dan bevestigen wat de payback is van een investering. Het is vooral belangrijk de achterliggende assumpties te controleren. Halen we die verkoopprijzen wel? Van welke klanten zal dat komen? Hoe doen die klanten het op dit ogenblik? Wat zal de impact op andere fabrieken zijn? Moet er productievolume verhuizen van de ene naar de andere fabriek? Je moet dan een deel zijn van een team met operations, de countrymanager, de lokale financiële manager en daarbij altijd ook de verkoopdirecteur.

Veerle De Wit: Voor dergelijke strategische beslissingen wordt van mij als cfo verwacht dat we de verbinding met de afdelingen beheren. Van daaruit communiceren we het dan ook naar het financieel team.

Impact op het profiel

Wat moet een financieel medewerker kennen en kunnen om op te treden als businesspartner?

Veerle De Wit: Controllers maken vaak analyses op een te laag niveau. Ze hebben het moeilijk om hun inzicht in de details te kaderen in het algemene plaatje. Als je met de operationele collega’s wil praten, dan moet je dat wel kunnen. Het is niet evident om de mensen naar dit niveau te coachen.

Aderic Nuytinck: Je hebt inderdaad personen nodig met een helikopterzicht die zich niet verliezen in details. Tegelijk heb je voldoende ruggengraat nodig om de operationele managers uit te dagen en zaken in vraag stellen. Controllers mogen niet zomaar alles aannemen. Er is een gezonde dosis gedrevenheid en nieuwsgierigheid nodig. Dat vraagt ook een bereidheid om zich in te werken in de materie.

Dorien Roes: Klopt. Ze moeten de business echt willen begrijpen. Achteraf moeten ze in vergaderingen ook standhouden tijdens discussies met managers die het niet zomaar eens zijn met de voorstellen en analyses. Een sterke ruggengraat is dus belangrijk.

Tony Vander Ghinst: Ik denk dat de controllers de details best wel kennen, maar ze hoeven die niet altijd te vertellen. Dat is zeker een valkuil. Ze moeten vertrekken van de synthese, maar in een discussie kan het nodig zijn om terug te vallen op die details. Dat biedt ook comfort. Belangrijk is inderdaad ook om de voorstellen van de afdelingen in vraag te stellen. Je moet dan weten waar je mee bezig bent. Als zo'n controller een presentatie geeft in een meeting, dan mag die niet twijfelen, want alle geloofwaardigheid is dan meteen verdwenen. Dat wil niet zeggen dat er dan geen discussie kan ontstaan.

Rudi Van Boven: De businesscontroller hoeft niet per se een financiële achtergrond te hebben. Bij Securitas was het de gewoonte om medewerkers van de ene naar de andere afdeling te laten overgaan. Ik heb zelf een vacante positie voor businesscontroller ingevuld met een medewerker uit een operationele afdeling. Die kende eerst niets van finance. Ik vond het belangrijker dat hij waardevolle kennis had over de processen. Wij hebben hem ondersteund op het vlak van het financieel metier. Ik vind dat nog steeds een van mijn beste beslissingen. De financiële kant van het verhaal ligt relatief vast en laat weinig creativiteit toe. Veel belangrijker was het inzicht in de achterliggende processen en hoe die de financiële resultaten bepalen. Daar ligt de toegevoegde waarde.

Tony Vander Ghinst: Dat is een heel interessant punt. Ik ben zelf tolk van opleiding. Je hoeft dus niet te beginnen met de financiële kennis. Het is wel belangrijk om die achteraf bij te werken. Enkele jaren geleden hebben we een visie vastgelegd voor de financiële organisatie. Businesspartnering was daar een essentieel onderdeel van. Als organisatie sta je voor een proces en de uitdaging is om iedereen mee te krijgen en daarin te ondersteunen.

Waar we binnen DS Smith en zeker binnen het financieel departement sterk op inzetten, is het voortdurend ontwikkelen van de competenties van de medewerkers. We hebben hiervoor een kader ontwikkeld met de vereiste financieel-technische competenties voor een veertigtal financiële functies. Businesspartnering is een van de acht competenties die we beschreven hebben. Daarbij horen vaardigheden, op drie niveaus. Hierdoor kan je als medewerker, in samenspraak met je manager, een doelgericht plan opstellen om je competenties verder te ontwikkelen. Naar het einde van het jaar ondersteunen we deze aanpak met e-learning voor elk van de acht competenties, ook voor businesspartnering.

Doel is om als financiële organisatie van good naar great te evolueren. Ik heb actief aan dit project gewerkt, samen met een paar collega’s. Recent hebben we ongeveer zestig leidinggevenden getraind. Deze aanpak is heel positief onthaald, zowel door leidinggevenden als medewerkers.

Dorien Roes: Ik vind het een belangrijke taak van de cfo om de financiële medewerkers voor te bereiden op de toekomst. Welke skills hebben we vandaag en welke hebben we straks nodig? Wat is dan het nieuwe profiel? Soms kan je medewerkers opleiden naar een hoger niveau, maar soms is dat niet mogelijk en moet je op zoek naar nieuw bloed. Als je businesspartnering serieus neemt, dan moet de cfo zich hierop ook voorbereiden.