Isabelle Van Iseghem Isabelle Van Iseghem, cfo Randstad Group
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Schaarste heeft een directe impact op ons zakelijk model

1 februari 2022
ESG is ook een bron van inspiratie om op een andere manier te werken en prioriteiten te bepalen
In het nieuwe normaal zien de bedrijven rond de tafel schaarste optreden aan grondstoffen en componenten, maar vooral aan geschikte medewerkers. De impact van die tekorten willen ze opvangen door een andere hr-aanpak in het bedrijf én in de financiële afdeling.

In het nieuwe normaal zien de bedrijven rond de tafel schaarste optreden aan grondstoffen en componenten, maar vooral aan geschikte medewerkers. De impact van die tekorten willen ze opvangen door een andere hr-aanpak in het bedrijf én in de financiële afdeling.

Minder groei in het nieuwe normaal?

Wat is uw belangrijkste aandachtspunt in deze periode?
Geert Janssens
: Met Etion stellen we vast dat de economie sterk opleeft na de coronacrisis, maar dat er tegelijk grote onevenwichten optreden. Ik zie een accordeoneconomie die aantrekt en stilvalt, met disconnecties tussen de landen en de continenten. Dat leidt tot de bekende files en blokkades in de havens. Er is enerzijds veel geld om te investeren in nieuw vastgoed en verbouwingen. Tegelijk lopen de kosten daarvan op. Een belangrijke factor in die situatie is het tekort aan medewerkers. De coronabarometer van de Nationale Bank wijst uit dat tien procent van de productie niet gerealiseerd wordt door een tekort aan materiaal of mensen. Daardoor wordt de groei afgeremd. Groei kan niet zonder bijkomende medewerkers. Dat feit moet ook maken dat human resources een centrale plaats krijgt in het management van organisaties. In de meeste c-suites zijn ze nog niet zo ver.

Isabelle Van Iseghem: Ik deel die analyse, maar stel eveneens vast dat er ambivalent op gereageerd wordt. Ik zie dat de schaarste aan werknemers inderdaad een punt is voor veel bedrijven. Tegelijk proberen onze klanten nog altijd om lagere prijzen voor uitzendwerk te krijgen, terwijl het economische standpunt toch zegt dat schaarste ook prijsverhogingen met zich brengt. Daarnaast zie je dan voorbeelden als PostNL en andere pakjesbedrijven die medewerkers in statuten van schijnzelfstandigheid duwen en de normale werkomstandigheden aan hun laars lappen. Dat blijft contradictorisch. Bij Randstad gaan we ervan uit dat die correcte behandeling van de medewerkers een essentieel onderdeel is van goed management. We accepteren ook niet dat klanten onze uitzendkrachten slecht behandelen. Om die reden hebben we ook al contracten stopgezet. Het past ook in een tendens van steeds strengere eisen rond duurzaamheid én de bijbehorende ESG-rapportering.

Koen Vlayen: Ik denk dat hr in grote organisaties als Randstad inderdaad een centrale plaats heeft gekregen, maar dat is zeker nog niet het geval in alle kmo’s. Daar zie je dat een personeelsmanager nog moet vechten voor een plaats in het directiecomité. Binnen Spronken, waar ik sinds september aan de slag ben, hebben we steile ambities om te groeien, maar daarvoor moeten we voldoende goede werknemers vinden. Dat is erg moeilijk. We passen intussen onze aanwervingsmethodes aan en mikken niet meer in de eerste plaats op kennis en ervaring die een kandidaat al moet hebben. We focussen nu op de motivatie en rekenen erop dat we zelf die competenties via opleiding en coaching kunnen aanleren.

Geert Janssens: Bedrijven zien nog niet dat die schaarste alleen maar toeneemt. Ze zijn onderling nog bezig met elkaar vliegen af te vangen om medewerkers te lokken. Maar op de klassieke manier zal dit niet blijven lukken. Ik denk inderdaad dat de manier waarop Spronken het aanpakt realistischer is door te mikken op attitude. Maar door zelf in de opleiding te voorzien om de competenties aan te sterken, verhoog je ook de kostprijs. En bedrijven maken zich dan bedenkingen over de goede krachten die vertrekken na de opleiding. Een scholingsbeding moet zo’n uittocht vermijden. Ik weet niet of dat de juiste oplossing is. Je kunt beter ervoor zorgen dat de medewerkers willen blijven en daarvoor heb je een breed beleid nodig waarbij je verschillende puzzelstukjes van hr samenbrengt. Een daarvan is alvast de hybride werkweek.

Koen Vlayen: Om dat goed te laten werken, heb je veel vertrouwen nodig. En dat hebben we kunnen opbouwen tijdens de coronacrisis met de lockdowns en het vele thuiswerk. Ik was daar zelf eerst geen voorstander van, maar heb intussen gezien dat het goed werkt. Het is noodzakelijk om af te stappen van te veel controle. Je moet focussen op resultaten en toegevoegde waarde.

Isabelle Van Iseghem: Ik had al ervaring met thuiswerk tijdens mijn periode bij Microsoft en IBM. Daar heb ik gezien dat het werkt en ik ben nog altijd een grote voorstander. De focus op de output van de medewerkers is inderdaad cruciaal. Maar je moet wel het evenwicht bewaken. Medewerkers kunnen niet zomaar zelf bepalen wanneer ze thuis of op kantoor zijn. Ook de belangen van het bedrijf spelen daarin een belangrijke rol. Daarnaast wil ik als manager van de financiële afdeling voeling houden met de mensen zelf. Dat is nodig om onder meer in te schatten hoe het staat met hun tevredenheid en hun werkbelasting. Ik wil zeker weten dat ik medewerkers niet te veel werk geef wat hen in de problemen kan brengen, maar ook wie ik nog een extra uitdaging kan geven.

Koen Vlayen: Die voorkeur voor thuiswerk is voor een stuk persoonlijk. Ikzelf hou meer van het kantoor, ik wil graag tussen de medewerkers zitten en zoek de contacten op. Ik blijf ervan overtuigd dat mensen meer van elkaar leren wanneer ze in elkaars buurt zitten. We hebben net een nieuwe jonge controller aangeworven op de financiële afdeling. Die heeft er het meest aan wanneer ik regelmatig eens over de schouder meekijk en mijn ervaring deel. Het gaat ook over verbinding tussen de medewerkersf. Daarbij vind ik dat hun attitude moet gericht zijn op groei: van het bedrijf én op persoonlijk vlak.

Geert Janssens: Ik ben het met Isabelle eens dat je als bedrijf ook moet zorgen voor een goede organisatie van het werk op kantoor en thuis. Mensen hebben vaak de neiging om thuis harder te werken dan op kantoor. We moeten er goed over waken dat medewerkers de pedalen niet verliezen en in een burn-out terechtkomen. Daarvoor heb je wel wat soft skills bij leidinggevenden nodig zodat ze die zaken detecteren én bespreekbaar maken.

Isabelle Van Iseghem: Daar ben ik zelf heel beducht voor omdat ik het zelf ook heb meegemaakt. Maar mijn manager, het directieteam en mijn medewerkers weten dat ook. Op die manier toon ik mijn kwetsbaarheid en geef ik ook anderen de kans om hierover te spreken. Ik heb zelf heel diep gezeten, maar intussen ben ik wel weer helemaal terug. Die boodschap wil ik ook geven.

Intussen is dat al een tijdje geleden, maar het verdwijnt nooit helemaal. Het sluimert eerder op de achtergrond. Het lijkt op een elastiekje dat te ver is uitgerekt en nooit zijn originele vorm heeft teruggekregen. Het maakt me wel gevoeliger voor de signalen die een burn-out kunnen aankondigen bij mezelf, maar ook bij medewerkers en collega’s. Daarbij is het soms nodig om op te treden om hen te beschermen.

Dat uitvallen van medewerkers door burn-out vergroot nog de schaarste. Wat is het effect van dat tekort op de financiële afdeling en het werk van de cfo?
Isabelle Van Iseghem
: De schaarste heeft natuurlijk een directe impact op ons zakelijk model. Wij moeten veel meer inspanningen leveren om de nodige uitzendkrachten te vinden voor onze klanten. En als we dan goede mensen hebben gevonden, nemen de bedrijven ze vaak over met een arbeidscontract van onbepaalde duur. Die tendens maakt het tekort op de markt nog eens groter. Onze kosten stijgen door de verhoogde inspanningen. Voor ons komt het er steeds meer op aan om te kiezen welke klanten we nog bedienen. De analyse van de marge kan daarbij een cruciale parameter zijn.

Koen Vlayen: Dat herken ik helemaal vanuit mijn verleden bij Actief Interim. Maar binnen Spronken stond die aanpak nog in de kinderschoenen. Dat is een van mijn eerste initiatieven: een controller aanwerven die dergelijke zaken kan onderzoeken. Belangrijk daarbij is ook dat we moeten werken met operationele gegevens om snel te kunnen ingrijpen op actuele gebeurtenissen. We kunnen niet wachten op de jaarafsluiting om dergelijke beslissingen te nemen. Het is mijn taak om de operationele afdelingen inzichten te geven waarmee ze aan de slag kunnen.

Daarvoor moet je de basis juist zetten in functie van de strategische doelstellingen. Die moet je dan wel eerst kennen. Maar eens die structuur goed zit en alle neuzen in dezelfde richting staan, dan draait dat vanzelf. De regionale managers van Actief hadden dat helemaal in de vingers. Iedereen werkte aan dezelfde strategie.

Isabelle Van Iseghem: Daar ben ik het helemaal mee eens en ik werk ook nog altijd aan de verdere invoering van die structuur. Bij enkele vorige bedrijven waar ik aan de slag was, heb ik het ondernemerschap moeten afremmen. Iedereen spreekt over freedom within a frame, maar in groeibedrijfjes is dat frame er vaak niet of het is heel kneedbaar. Ik geloof heel erg in participatief ondernemen zoals Geert het ook heeft beschreven in zijn boek (“Iedereen eigenaar. Het hoe en waarom van participatief ondernemen”, nvdr). Maar er is wel een kader nodig en dat moet ook duidelijk zijn en voortdurend versterkt worden.

Geert Janssens: Daar is adequaat leiderschap voor nodig, daar begint alles mee. Dat leiderschap moet ervoor open staan dat iedereen wordt betrokken bij het bepalen van de doelstellingen van het bedrijf en daadwerkelijk kan meewerken aan het behalen van die resultaten. We zien overigens steeds vaker dat er bij het bepalen van een strategisch kader rond duurzaamheid een participatieve aanpak wordt gebruikt. Als dat goed lukt, weet iedereen ook goed wat zijn eigen bijdrage is. Daar horen dan ook winstpremies en bonussen bij.

Isabelle Van Iseghem: Die integratie met de ESG-regels vind ik wel belangrijk. Een bedrijf moet echter meer doen dan de regels volgen en vinkjes zetten. We moeten echt openstaan voor de mogelijkheden die duurzaamheid ons kan bieden. Het is ook een bron van inspiratie om op een andere manier te werken en prioriteiten te bepalen.

Koen Vlayen: En dat is een belangrijke rol van een cfo. Hij of zij moet nauw betrokken zijn bij de uitwerking van de bedrijfsstrategie. Dat kan niet anders als je verantwoordelijk bent voor de hele winst- en verliesrekening. Daarna is het wel zaak om iedereen in het bedrijf mee te krijgen en hen te overtuigen van hun inbreng in het behalen van de resultaten.

Isabelle Van Iseghem: Dat is voor mij een voorwaarde om ergens te starten als cfo. Die aanpak moet in de cultuur van het bedrijf zitten. Voor Randstad is het zo dat we in de eerste plaats werken aan het sociale binnen de ESG-normen (environment, social, governance). Op dat vlak moeten we het voortouw nemen en een aanpak uitwerken. Deze thematiek komt hoe dan ook op ons af.

Geert Janssens: En ik ben ervan overtuigd dat bedrijven niet kunnen volstaan met wat lijstjes af te vinken. De Green Deal start dan wel op Europees niveau, maar de invloed zal doorwerken via de lokale overheden en de eisen die de financiële wereld en de grote bedrijven nu al opgelegd krijgen. Banken moeten aantonen dat ze aandacht hebben voor duurzaamheid en zullen daarom eisen opleggen aan bedrijven die kredieten of andere financiering vragen. Elk bedrijf maakt ook deel uit van een supplychain en de grote spelers zullen aan hun leveranciers en klanten ook meer ESG-conformiteit opleggen omdat ze anders zelf niet voldoen aan de eisen. Op die manier ontsnapt geen enkel bedrijf aan de nieuwe regels.

Maar de duurzaamheidspolitiek van de Europese Commissie zal ook leiden tot een verhoging van de CO2-prijs. De prijs van de uitstootrechten is de laatste tijd sterk gestegen en dat zal in de hele keten tot kostenverhogingen leiden. Ook in de grondstoffenmarkt heerst schaarste en lopen de prijzen snel op. En we hebben het net gehad over de war for talent die de kosten nog eens laat stijgen. Ik vind dat bedrijven meer aandacht moeten hebben voor deze fundamentele evoluties die een grote impact zullen hebben op hun resultaten. Dat komt er voor mij op neer dat we minder groei zullen zien.

Koen Vlayen: Spronken heeft nog altijd zeer ambitieuze plannen met een groot stuk organische groei met daarbij een aantal gerichte overnames. Daarbij rekenen we in de eerste plaats op onze medewerkers door hen te enthousiasmeren voor ons project met daarin een belangrijke maatschappelijke component omdat we producten maken voor de zorgsector. Ik zie dat we daar ook in slagen. In de war for talent blijven wij goede mensen aantrekken. Daarnaast wil ik dat we hun productiviteit – ook in de financiële afdeling – verder opdrijven dankzij de automatisering van een aantal processen. Met hetzelfde aantal medewerkers moeten we meer omzet kunnen creëren.

Geert Janssens: Groei is natuurlijk aantrekkelijk voor de mensen in het bedrijf. Het werkt motiverend. Maar nu moet een bedrijf tegelijk de transitie maken naar duurzaamheid. Dat is niet zo eenvoudig.

Isabelle Van Iseghem: Ook Randstad heeft nog altijd groeiplannen. Als marktleider willen we ook sneller groeien dan de concurrentie. Maar we leggen wel meer dan vroeger de nadruk op rendabele groei. Als cfo vind ik het daarbij belangrijk dat we ook contractuele risico’s beter onder controle houden. Soms willen klanten speciale voorwaarden die grote risico’s naar ons doorschuiven, zonder dat wij daarvoor gecompenseerd worden. De marge bij een klant moet een rol spelen of we verder willen samenwerken in dergelijke constructies. We moeten ook neen durven te zeggen. Dat moet trouwens ook wanneer klanten bijvoorbeeld onze uitzendkrachten zouden discrimineren. Het gaat erom de houding in het bedrijf te veranderen op de lange termijn. De zaadjes daarvoor plant ik nu bijvoorbeeld door het verder professionaliseren van het pricing committee. Ik ga ervan uit dat in het streven naar meer winstgevende omzet, die tijdens een eerste fase zal dalen, de winst zal toenemen. Achteraf zal de omzetgroei terugkomen.

Hoe staat het management op groepsniveau daar tegenover?
Isabelle Van Iseghem
: Randstad heeft een losse groepsstructuur met aparte strategieën voor de organisaties in de verschillende landen. Wat wij nu doen, past helemaal in de objectieven van de holding.

Geert Janssens: Dat is ook nodig in het nieuwe kader dat door de ESG-regels is bepaald. Walk the talk! Heel wat kmo’s zijn nu nog heel ambitieus, terwijl ik vrees dat een groeistrategie straks moeilijk zal worden door de zaken die ik daarnet opsomde. Ik ga er daarom van uit dat veel bedrijven zich zullen richten op overnames om te kunnen groeien. Maar dat brengt ook risico’s met zich mee op het vlak van cultuurverschillen en integratieproblemen. In de hele duurzaamheidsstrategie is winstgevendheid een belangrijke parameter. Neem het voorbeeld van Danone waar de ceo wel duurzaamheid voorstond, maar de winstgevendheid vergat waardoor de aandeelhouders in opstand kwamen.

Koen Vlayen: In een beursgenoteerd bedrijf met veel kortetermijndoelstellingen is dat te begrijpen, maar in een familiale groep kijken we toch op de lange termijn. Dit jaar is een investeringsjaar en dan is het logisch dat de resultaten tijdelijk wat minder zijn. Maar dat compenseren we met een groei in de komende jaren.

Koen Vlayen, Geert Janssens Koen Vlayen, cfo Spronken Groupen Geert Janssens, hoofdeconoom Etion