Strategie aflezen uit de cijfers

CFO’s maken haast nooit synthese van financiële ratio’s

Bram Desmet: Aan de hand van financiële parameters met gegevens van vijf of liefst tien jaar kunnen we heel goed de impact van strategische beslissingen bekijken. Daarbij hanteren we grafieken met daarin ook de resultaten van de belangrijkste concurrenten. Op die manier krijgt een managementteam snel inzicht in de eigen prestaties, in een realistische context van de markt.

Dat houdt ook in dat bedrijven specifieke doelstellingen kunnen bepalen en het resultaat opvolgen via diezelfde ratio’s. Roce is anders dan andere financiële parameters die het succes van een onderneming meten, omdat het precies de verhouding weergeeft van het resultaat ten opzichte van de ingezette middelen.
In onze benchmarking leggen we het verband tussen die resultaten en het strategieconcept van Treacy & Wiersema. Dat model maakt het onderscheid tussen drie strategieën: productleiderschap (product leadership), operationele uitmuntendheid (operational excellence) en klantennabijheid (customer intimacy).
De achterliggende gedachtegang is dat productleiderschap gebaseerd is op uitstekende producten waarvoor klanten een hoge prijs willen betalen. De hoge marge gaat gepaard met hogere kosten in de operationele processen, zoals onderzoek en ontwikkeling en marketing, maar ook productie en opslag. Het typevoorbeeld is Apple.
Een bedrijf dat kiest voor operationele uitmuntendheid weet dat het geen hogere prijzen zal kunnen vragen, maar compenseert dat door heel efficiënt te werken in zijn operationele processen. Een bekend bedrijf dat zo werkt, is Aldi.
De strategie rond klantennabijheid gaat gepaard met grote inspanningen om de klanten te kennen, om zo de producten en diensten aan te passen aan hun wensen. Dat gaat gepaard met hogere kosten voor het verkoopapparaat. IBM is het klassieke voorbeeld.

Hoe zit dat verband tussen financiële parameters en strategie juist in elkaar?

Bram Desmet: We kunnen die verschillende strategieën nu aflezen uit de financiële cijfers. Met een vrij beperkte set aan parameters is het mogelijk een goed beeld te krijgen van de prestaties van een bedrijf. Het gaat dan om ratio’s zoals Ebit (Earnings before Interest and Taxes) en brutomarge, die samen een beeld geven van de verkoopprijzen en marge die de onderneming kan vragen. Daartegenover staan parameters over de inzet van kapitaal: Cash Conversion Cycle, Inventory Turns, Fixed Asset Turns. Roce is een synthese van al die verschillende parameters.
In de praktijk stel ik vast dat financiële managers heel weinig sturen op die ratio’s. Natuurlijk houden ze rekening met de meeste ervan, maar ze maken haast nooit de synthese. En pas dan krijg je een totaalbeeld van de prestaties van het bedrijf. Dat is ook belangrijk om scenario’s te bespreken wanneer de markt evolueert of er zich incidenten voordoen. In functie van de gekozen strategie moet elk bedrijf zijn eigen conclusies trekken. Heeft het bedrijf een hoge marge, dan kan het extra kosten wellicht goed opvangen. Maar in een onderneming die gericht is op operational excellence ligt dat moeilijker. Zo’n bedrijf wil net zuinig zijn met werkkapitaal. In het algemeen stel ik voor om terug te vallen op de supplychaindriehoek met in de hoeken de thema’s service, kosten en cash (zie ook FDmagazine van juni p. 10). Traditioneel kijken bedrijven wel naar service en kost, maar veel minder naar cash. Met de komst van de financiële crisis is het belang van werkkapitaal gegroeid.

Financemanagers kijken vaak naar de financiële parameters, te weinig naar de operationele

Bedrijven en investeerders kunnen dan vergelijkingen maken tussen sectorgenoten. Hoe werkt dat?

Sven Schietecatte, productmanager benchmarking van Solventure: We hebben met Solventure intussen een benchmarkdienst opgestart. Op basis van gegevens die gemakkelijk toegankelijk zijn, brengen we een aantal parameters van bedrijven bij elkaar. Tijdens een eerste fase gebruiken we nu bijvoorbeeld de financiële gegevens die beursgenoteerde bedrijven moeten publiceren. We maken zelf gebruik van de diensten van één leverancier van dergelijke data en passen daar onze algoritmes op toe. Uiteindelijk is dat niet zo moeilijk omdat de meeste ondernemingen hun financiële resultaten hoe dan ook in een standaardformaat zoals IFRS (International Financial Reporting Standards) of USGaap (United States Generally Accepted Accounting Principles) publiceren. Wanneer ik hier met bedrijven over spreek, willen ze heel vaak een specifieke lijst van concurrenten kunnen analyseren. Vaak zitten daar ook familiale bedrijven tussen, die geen of minder publicatieverplichtingen kennen. Dan zoeken we de gegevens op via instanties zoals de Nationale Bank om een vergelijkbare set van gegevens te krijgen.

Hoe moeten de bedrijven omgaan met die benchmarkgegevens?

Bram Desmet: Het komt eropaan om tot correcte analyses te komen en zo operationele beslissingen te nemen die een strategie ondersteunen. Alleen op die manier kan een bedrijf de vooropgestelde financiële doelstellingen bereiken. In een bedrijf met een operational excellence-strategie kan het nefast zijn om de dienstverlening naar de klanten te willen verbeteren. Dat heeft altijd een effect op de complexiteit van de productie en het niveau van de voorraad. De kosten stijgen dus gegarandeerd, zonder dat het bedrijf zijn marge kan verbeteren. Het omgekeerde hebben we trouwens in België gezien. Delhaize zat in de problemen en wilde zijn hoge voorraadniveaus aanpakken. Dat had een directe impact op de dienstverlening naar de klanten. Dat gaat volledig in tegen de strategische aanpak. Ook zie je dat zogenaamde private label-fabrikanten heel goed kunnen zijn in het leveren van standaardproducten in hoge volumes en lage prijzen voor de eigen merken van winkelketens. Dat werkt alleen als ook de kosten onder controle blijven. Nu zie je echter dat de distributieketens wel de lage prijs van het product willen, maar tegelijk een aangepaste verpakking en etikettering vragen. In mijn visie gaat dat niet samen. Die extra ingrepen brengen kosten met zich mee die de fabrikant zou moeten doorrekenen.

In de voorbeelden die jullie geven, is goed te zien dat de voorraadniveaus een pijnpunt blijven in zeer veel bedrijven. Kunnen bedrijven op die manier hun kosten wel voldoende onder controle krijgen?

Sven Schietecatte: Dat zien wij ook gebeuren. Daar zit volgens ons een heel menselijke verklaring achter. De voorraad groeit namelijk doos per doos, pallet per pallet. De voorraadinvestering gaat dan ook heel geleidelijk omhoog, vaak zonder dat het bedrijf er veel erg in heeft. Dat is heel anders voor de grote investeringen in machines of een fabriek. Managers hebben dat heel goed uitgerekend en kennen de impact, zowel op de kosten als op de inkomsten die ze zo kunnen generen met de nieuwe bedrijfsmiddelen. In onze benchmarks zie je dat de bedrijven die mikken op operational excellence wel heel goed scoren op het vlak van de Net Property Plant and Equipment (NPPE).
Bram Desmet: Omgekeerd legt de bekende speelgoedfabrikant Lego misschien wel de allerslechtste voorraadniveaus voor. Dit bedrijf maakt het allemaal goed met een heel hoge marge, van wel zeventig procent. Die voortdurende afweging van de verschillende parameters moeten bedrijven nog aanleren. Zeker in bedrijven met meerdere afdelingen en diverse productgroepen is het nodig om fijnmazig te werk te gaan. Met een innovatief nieuw product is het misschien mogelijk om hogere marges aan te rekenen en dan de hogere logistieke kosten en meer voorraad te dragen. Maar in een afdeling met oude producten in een competitieve markt, lukt dat niet. Er is een aangepaste strategie nodig voor elke afdeling.

Worden uw inzichten intussen toegepast in de directiecomités en raden van bestuur?

Bram Desmet: Nog te weinig. Het valt me op dat zeker in raden van bestuur heel financieel georiënteerde mensen zitten. Die kijken veel meer naar de financiële parameters, maar te weinig naar de operationele. Ze grijpen wel in op de leningen en intresten, maar niet op de assets die aan de basis liggen van de waardecreatie. Dat heeft als gevolg dat je eigenlijk niet ingrijpt in de onderliggende processen. Dat brengt mij ook tot een cruciale vraag. Wie zal dat dan wel doen? Enerzijds verwacht je dat de CEO die belangrijke beslissingen neemt. In de praktijk is daar geen tijd voor. Hij of zij is vaak te veel bezig met de externe stakeholders. Moet het dan de CFO zijn? Daar ben ik niet tegen, maar vaak heeft de CFO onvoldoende voeling met de operationele processen om daar erg op in te grijpen. Uiteindelijk ben ik van mening dat de functie van chief supply chain officer hiervoor moet zorgen. In veel bedrijven moet die rol nog ingevoerd worden.