Vroeger keken we naar omzet en ebitda, nu naar cash

Wij zorgen voor het hele segment van groenten en fruit in de supermarkt

Greenyard zat twee jaar geleden nog in de hoek waar de klappen vallen. De schuldgraad was zo hoog dat de terugbetalingscapaciteit in vraag werd gesteld. Vandaag is de herfinanciering succesvol afgerond. Greenyard realiseerde ook een kapitaalsverhoging om zijn ambitieuze toekomstplannen nog te versnellen. Hoe heeft het bedrijf het tij kunnen keren? Een vraag voor cfo Geert Peeters.

Geert Peeters: Ik ben twee en een half jaar geleden aan boord gekomen in een woelige periode. Greenyard had op dat ogenblik een hoge schuldgraad en tegenvallende resultaten, wat tot zenuwachtigheid leidde bij de banken en investeerders. Het executive team met de twee co-ceo’s – stichter Hein Deprez en de ervaren Marc Zwaaneveld – en ikzelf als cfo hebben toen een transformatieplan opgezet en ondertussen succesvol uitgevoerd. Bedoeling was om de schuldgraad aan te pakken door de omzet te verhogen, meer vrije kasstroom te genereren en de marge te verbeteren. Het komt erop neer dat we zowel op het commerciële als het operationele vlak inspanningen hebben geleverd en tegelijk de interne organisatie hebben aangepakt. We hebben dus de fundamenten van het bedrijf versterkt en ons niet gefocust op financiële trucs.

Wat houdt de commerciële vernieuwing in?

Geert Peeters: We zijn met Greenyard een belangrijke partner van retailers en leveranciers voor grootkeukens. We leveren fruit en groenten en bijhorende diensten (zoals rijpen, verpakken, verwerken …). We verkiezen om langetermijnrelaties te bouwen met klanten. Zo is het bekend dat we al jaren nauw samenwerken met de Nederlandse keten Albert Heijn. Wij zorgen voor de bevoorrading van het hele segment verse groenten en fruit. Die samenwerking heeft grote voordelen voor de retailer en voor ons. Dat model hebben we nu ook uitgerold bij andere grote supermarktketens. Zo voorzien we de Duitse Rewe Group – een keten met zo’n zesduizend verkooppunten in Duitsland nvdr – van verse producten. Aan Tesco in het Verenigd Koninkrijk leveren we diepvriesgroenten en -fruit. We hebben sinds vorig jaar vergelijkbare samenwerkingen op maat van de retailer. In België werken we bijvoorbeeld nauw samen met Carrefour en Delhaize.

Het uitgangspunt is telkens dat wij de volledige aanvoerketen beheren tussen telers en supermarktketen. Op die manier zorgen we het hele jaar door voor een stabiele aanvoer van kwalitatieve groenten en fruit. Enerzijds houden we rekening met de wisselende seizoenen, tegelijk zorgen we voor innovatie door het vernieuwen van het gamma met gesneden groenten en fruit, diepvriesproducten, maaltijdpakketten, soepen, sauzen enzoverder.

Wat was de impact van corona op jullie financiële situatie?

Geert Peeters: Voor Greenyard heeft de coronacrisis uiteindelijk een neutrale impact gehad. Onze omzet is wel gestegen, maar ook de onkosten zijn toegenomen. In de supermarkten hebben we meer verkocht, maar in de afdeling Food Service voor professionele keukens gingen we wat achteruit. Financieel gezien is het evenwicht gebleven. Wel hebben we onze reputatie als waardevolle partner voor de distributie kunnen versterken door voortdurend en flexibel in te spelen op de veranderende vragen van de supermarkten. Kwaliteitsvolle producten blijven leveren in een periode dat consumenten gaan hamsteren, maar er tegelijk grenzen gesloten worden, was geen sinecure. Het sluiten van de grenzen bracht uitdagingen met zich mee. Zo waren er de druk op transport, de strikte veiligheidsmaatregelen voor ons personeel in onze verwerkingscentra, een onvoorspelbare consumptie enzovoort. Die context maakte dat onze aanpak bij de retailers in goede aarde viel. Met een doorgedreven partnerschap kunnen we de dagelijkse bestelling van honderden producten in één overeenkomst onderbrengen voor een langere termijn. Dat stelt ons in staat om afspraken te maken met telers, transporteurs en andere dienstenleveranciers om op die manier een stabiele supplychain te realiseren. Belangrijk daarbij is dat we vertrekken vanuit de specifieke vraag van de supermarktketen. Die vraag trekken we doorheen de hele keten in een pull model. Daarmee draaien we het hele systeem van vroeger om, toen de landbouw de oogsten op de markt duwde, afhankelijk van het weer in steeds wisselende volumes. Die volatiliteit willen we vermijden. Dat houdt ook een belangrijke mindshift in bij de aankopers van de retailers.

Hoe belangrijk zijn die commerciële contracten voor de financiers?

Geert Peeters: Ik heb gemerkt dat ze dat heel belangrijk vinden. Als je een dergelijk contract afsluit met een reus als Rewe Group, toon je aan dat de klanten je vertrouwen. Dat heeft ook een impact op de verwachtingen qua omzet en marge. Op die manier verleg je ook het zwaartepunt van de discussie met de bankiers. We verminderen onze schuldgraad niet door financiële trucs toe te passen, maar door de commerciële relaties en de operationele prestaties te verbeteren, en dat doen we samen met onze partners. Een laatste duw in de goede richting kwam er door de kapitaalsverhoging (met onder meer Marc Coucke) van vijftig miljoen euro, die de verhouding tussen vreemd en eigen vermogen sterk verbeterde. We zijn er dan ook in geslaagd om die leverageterug te dringen van meer dan zevenmaal de ebitda naar minder dan drie. Een schuldgraad van minder dan drie beschouwen de banken als een gezonde ratio. In die context slaagden we erin de bestaande financiering deels terug te betalen en deels te vernieuwen. Bij de jaarafsluiting eind maart konden we mooie resultaten voorleggen die ook geleid hebben tot een stijging van de beurskoers.

In hoeverre is de financiële afdeling betrokken bij de operationele verbeteringen?

Geert Peeters: Bij Greenyard heerst een cultuur van actie. Als we nu mogelijkheden zien om te verbeteren, dan beginnen we er snel aan en sleutelen we tot het juist zit. Daar hoeven niet altijd lange berekeningen aan te pas te komen. Zo zagen we twee jaar geleden heel wat ‘laaghangend fruit’ waarmee we onmiddellijk efficiëntiewinst konden boeken, voornamelijk in de logistiek en de aankoop. Een voorbeeld zijn de transporten tussen Duitsland en Nederland. Die werden apart georganiseerd. Nu houden we ze in één hand en kunnen we de heen- en terugritten balanceren. Daarmee sparen we een hoop transportkosten uit. Er waren zo heel wat mogelijkheden tot samenwerking. Door de lange reeks overnames waren er binnen de groep een reeks eilanden ontstaan die heel zelfstandig werkten. Door meer het geheel te bekijken, ontstonden er vanzelf synergieën. Vaak konden we kosten besparen en tegelijk de dienstverlening naar de klanten verbeteren. Nu zoeken we de best practices binnen de groep en kopiëren die in de rest van de organisatie. Terwijl vroeger meer de nadruk lag op groei door overnames en fusies, mikken we nu meer op integratie en samenwerking.

De verbeterprojecten werken als een vliegwiel, waarbij de ene ingreep de start is voor een volgende actie. Naarmate we op dat vlak meer stappen zetten, verhoogt de complexiteit van de projecten. Zo hebben we net een proof of concept opgestart voor een transportmanagementsysteem om onder andere de beladingsgraad van de trucks te verhogen en op basis van die data ook betere forecasts te maken. Voortaan maken we steeds meer gebruik van technologie en systemen.

Als cfo ben ik daar heel nauw bij betrokken. Ik ben namelijk niet alleen verantwoordelijk voor het financieel beheer, maar ook voor de indirecte aankopen zoals energie, transport, verpakking en daarnaast voor ICT. De financiële afdeling krijgt ook steeds meer vragen om businesscases op te maken, projecten op te volgen en beheerstools ter beschikking te stellen. De financiële medewerkers zijn dus heel nauw betrokken bij die verbeterprojecten. Ik geef er daarom de voorkeur aan dat ze een diepe financiële kennis hebben en tegelijk een brede kijk op de organisatie en de business. Ze moeten meer met een blik van een consultant naar de operationele afdelingen kijken en hun oordeel vellen over het end-to-endproces. Het komt er ook op aan mensen over de silo’s heen bij elkaar te brengen en te laten samenwerken. Dat gebeurde vroeger te weinig. Het management van de supplychain, aankoop, ICT … was te lokaal. Er is heel wat voordeel te rapen door dit beheer deels op groepsniveau te tillen.

Gebruikten de operationele managers in die toevoerketen dan geen financiële parameters?

Geert Peeters: Dat hebben we inderdaad aangescherpt. De hele organisatie bekeek financiële performantie vooral vanuit het perspectief van omzet en ebitda, parameters die vooral betrekking hebben op de groei en het potentieel. Dat hebben we bijgestuurd. Nu evalueren we bij het nemen van beslissingen bijkomend op het genereren van cash. Daarbij is ook werkkapitaal zeer belangrijk. Voor een groothandelaar zoals Greenyard is het logisch dat de aankoop- en verkoopfacturen het resultaat grotendeels bepalen. Grofweg hebben we een omzet van een dikke vier miljard euro, met een marge van twee en een halve procent. De betaaltermijnen goed opvolgen, is dus een must en kan een groot verschil maken in cash. Verder focussen we op de voorraden die we aanhouden. In onze fabrieken in Bree (glas en blik) en Westrozebeke (diepvries) bijvoorbeeld komen groenten uit de streek aan voor behandeling, om ze in de loop van het komende jaar te leveren. Die dienstverlening vinden we heel belangrijk, maar ze zorgt ook voor een kost. De voorraden in die magazijnen vertegenwoordigen heel wat geld, dat soms een jaar vastzit. Het is essentieel dat we dat goed beheren. Werkkapitaal beheren, doen we ook door een uitgebreide cashforecast bij te houden die we voortdurend updaten. Klassiek mikken organisaties op een cashforecast van dertien weken. Wij doen dat ook, maar ik moet toegeven dat die voorspelling een stuk minder nauwkeurig is naarmate de horizon verder ligt. We zijn wel heel tevreden over de accuraatheid op vier en zes weken. Daarmee kunnen we onze operationele processen al heel goed aansturen en intussen werken aan het verbeteren van de inschatting. Met de introductie van een dergelijk instrument verandert de cultuur in het management van de organisatie. Iedereen begint erop te letten en bij elke beslissing denken we aan de impact op de cashpositie.

Hoe is de financiële afdeling georganiseerd?

Geert Peeters: Die organisatie vertoont dezelfde karakteristieken als de operationele afdelingen. Finance zit verdeeld over de lokale vestigingen, verder over de vier divisies met daarbovenop nog een deel op groepsniveau. Ik ben verantwoordelijk voor het geheel. Elk niveau heeft zijn verantwoordelijkheden. De lokale financiële medewerkers staan in voor de boekhouding en lokale controlling. Finance op divisieniveau overziet de strategie en business support. Op groepsniveau zorgen we voor taks, consolidatie, thesaurie en groepscontrolling. Al die niveaus stemmen onderling goed af, zodat het geheel efficiënt en effectief loopt. Iedereen werkt vanuit zijn domein aan verbetertrajecten.

Ik vind het belangrijk dat we voor de cruciale processen zoals de thesaurie en het beheer van werkkapitaal een overkoepelende werking hebben. We tracken nu de betalingstermijnen van de contracten in het geheel van de groep en vergelijken ook met het betaalgedrag van klanten. Op die manier stelden we vast dat dezelfde leverancier in verschillende landen andere betalingstermijnen kende. Met die gegevens in de hand is het nu veel gemakkelijker om de onderlinge logica te vergroten en de betalingsafspraken te harmoniseren. Daarbij komt dat de bonus van de managers intussen ook afhangt van het behalen van specifieke doelstellingen op het vlak van cash.

En de marge?

Geert Peeters: Die moet ook nog verder verbeteren, gemiddeld drie procent moet zeker haalbaar zijn. Dat doen we op verschillende manieren. Een eerste manier is producten met meer toegevoegde waarde verkopen. Zo zijn we zeer actief in convenience, een markt die sterk groeit en waar we een betere marge realiseren. Ten tweede zorgen we ervoor robuustere marges te genereren door een beter risicobeheer en samenwerkingen op langere termijn. Tot slot willen we de efficiëntie in het proces opdrijven en de kosten doen dalen. Op dat vlak stellen we vast dat we meer moeten inzetten op een overkoepelende visie om dan gericht alle stappen van de keten te stroomlijnen. Dat gaat over het transport, maar ook over het rijpen, wassen, versnijden, verpakken, appertiseren (warmtebehandeling), diepvriezen enzovoort. Daarbij is het belangrijk om informatie te verzamelen van verschillende locaties en diverse systemen om zo bijvoorbeeld geïntegreerde planningen te maken. Op termijn zullen we een groot deel van de operationele gegevens verzamelen door één ERP-systeem te gebruiken. Zover zijn we echter nog niet.

Bovendien hebben we voorzien in een budget van zestig miljoen euro per jaar voor investeringen. Die gaan vooral naar het verbeteren van de productiesites en daarnaast naar de samenwerkingsovereenkomsten met de grote retailers. De concrete leveringen verlopen vanuit dedicated distributiecentra, zodat we de hele locatie voorbehouden voor één supermarktketen. Op die manier hebben we bijvoorbeeld een distributiecentrum in Boom dat uitsluitend voor Delhaize werkt. In Duitsland gaan we daarin nog verder. We hebben beslist drie van de zeven vestigingen alleen voor Rewe Group in te zetten. Deze operatie brengen we onder in een aparte juridische structuur, waarbij we als het ware een carve-out realiseren. Die entiteit maakt wel gebruik van de schaalvoordelen van de groep, onder andere op het vlak van indirecte aankoop. De compartimentering is een uiting van het belang dat de retailers hechten aan de bijkomende diensten. Ze willen allemaal hun afdeling groenten en fruit verder laten groeien, maar hebben daar wel hun eigen aanpak voor. Er is telkens een eigen team van Greenyard dat hen daarbij ondersteunt.

Is er ook een samenwerking met de telers en de landbouwers?

Geert Peeters: Zeker. We streven naar een structurele samenwerking op lange termijn met producenten van groenten en fruit over heel de wereld. Het is belangrijk voor hen de poort naar de retailer te zijn en hen een voorspelbare afname aan faire prijzen te bieden. Voor de retailers zetten we de kracht in van onze supplychain zodat zij zich kunnen focussen op het bedienen van de consumenten. We trachten bovendien ook op lange termijn met de landbouwers samen te werken. In een dergelijke verhouding kunnen we onze kennis delen met boeren en telers. We kunnen ook financiering bieden door middel van voorschotten. Wat we niet willen, is eigenaar worden. De integratie van vork tot veld heeft grenzen.

Wat is de volgende prioriteit nu de turnaround een feit is?

Geert Peeters: We krijgen onze financiële situatie steeds beter onder controle. Dat laat ons toe ook meer aandacht te besteden aan andere doelstellingen op de langere termijn. Duurzaamheid is de belangrijkste pijler. We willen onze rol spelen in de zorg voor de maatschappij en het milieu. Dat doen we ook met het oog op de tevredenheid van onze medewerkers, die dat zeer belangrijk vinden. Het gaat er ook om te laten weten wat we al doen. Het leveren van gezonde voeding aan de maatschappij is onze kerntaak en dat mogen we wel benadrukken. We hebben een aparte afdeling voor sustainability opgericht die rechtstreeks onder de co-ceo’s opereert. Als cfo moet ik zorgen dat we heel wat meer operationele data capteren om dat luik goed te beheren. We hebben al heel wat track-and-tracegegevens en daar zullen we nog een pak karakteristieken aan toevoegen.

Ik denk dat duurzaamheid intussen een minimum is, een license to operate. Onze ambitie ligt een stuk hoger. Dat vragen de supermarktketens ook van ons. We hebben op dat vlak nog een ambitieuze weg te gaan, maar met de solide basis die we hebben, zijn we klaar voor een volgende stap.