Zeventig procent van portefeuille Gimv is vandaag niet-Belgisch

We investeren nu grotere bedragen in minder bedrijven

Wegen de oorlog in Oekraïne en de energiecrisis op de portfolio van Gimv? "Het financiële departement scherpt de analyses voortdurend aan. Ja, er is een impact, maar het is op dit ogenblik te vroeg om die volledig te kennen", zegt Kristof Vande Capelle. "Wat we moeten vermijden, is dat we door liquiditeitsproblemen investeringskansen zouden missen of participaties gedwongen moeten verkopen."

Kristof Vande Capelle zorgt als cfo niet enkel voor de funding en thesaurie van Gimv, hij waakt ook mee over de duurzaamheidsstrategie. Een doorgedreven automatisering zorgt intussen voor een snellere verwerking en meer accuraatheid van de financiële rapportering. FDmagazine nam een blik achter de schermen van de Belgische investeringsmaatschappij.

Gimv bestaat 42 jaar. Is de strategie fundamenteel gewijzigd de voorbije vier decennia?

Kristof Vande Capelle: Bepaalde aspecten zijn de voorbije veertig jaar dezelfde gebleven. Gimv is altijd een bedrijvenbouwer geweest, vandaar onze slogan ‘Building leading companies’. Uiteraard heeft Gimv een sterke evolutie gekend. Tot 1997 was Gimv een honderd procent overheidsvehikel. De investeringen dienden om de ontwikkeling van de Vlaamse economie te ondersteunen. In 1997 werd Gimv beursgenoteerd, waarbij de Vlaamse overheid in verschillende stappen gedeeltelijk uit het kapitaal stapte. Vandaag is 73 procent in privéhanden. We zijn een belangrijke speler geworden in het Europese middensegment van private equity. We hebben onze geografische aanwezigheid uitgebreid, met een overname in Nederland (Halder Invest, red.), en eigen kantoren in Frankrijk en Duitsland. De markt waarin we actief zijn en de manier waarop we werken, zijn wel sterk geëvolueerd. Vandaag is zeventig procent van onze portefeuille niet-Belgisch. Dat was destijds een noodzakelijke stap. Hadden we ons alleen op Vlaanderen blijven richten, dan waren we vandaag te klein. We moesten mee groeien en internationaliseren om ook relevant en sterk genoeg te blijven voor de Vlaamse markt.

U bent intussen vijftien jaar actief bij Gimv, waarvan tien als cfo. Wat is de rol van het financiële team binnen de strategie van Gimv?

Kristof Vande Capelle: Er zijn verschillende aspecten. We zijn een beursgenoteerd bedrijf, maar niet enkel dat. We zijn een beursgenoteerde investeringsmaatschappij. Wij investeren met onze eigen middelen in groeibedrijven. Mijn verantwoordelijkheid als cfo is in de eerste plaats om ervoor te zorgen dat Gimv voldoende middelen heeft om die taak uit te voeren, doorheen de hele investeringscyclus. De nieuwe acquisities van Gimv worden grotendeels gefinancierd uit de opbrengst van eerder verkochte deelnemingen. We hebben een rotatiemodel. We investeren in bedrijven om ze beter en groter te maken, ze te doen groeien. De opbrengsten uit het verkopen van bedrijven zijn doorheen een investeringscyclus een belangrijke bron van financiering voor Gimv. We hebben in die context de voorbije jaren ook verschillende langetermijnobligaties uitgegeven die de beschikbare liquiditeit van Gimv aangesterkt hebben met 350 miljoen euro.

Heeft het financiële departement nog andere taken?

Kristof Vande Capelle: Een andere belangrijke taak voor het financiële departement is de monitoring van de prestaties van onze bedrijven en alles wat daarmee samenhangt op het vlak van rapportering. Wij kijken met een helikoptervisie naar de portefeuille van Gimv. Op kwartaalbasis waarderen we onze totale portfolio. Die waardering is in eerste instantie geënt op de prestaties van de ondernemingen. We rapporteren onder IFRS, dat betekent dat we de waardering van onze bedrijven tevens toetsen aan de evoluties in de markt. We geven aan welke bedrijven het goed doen, welke minder en we analyseren de determinanten van de evolutie in de waardering: komt deze door omzetgroei, groei van de winstgevendheid, is het de schuldafbouw of zijn de marktparameters gestegen of gedaald? Dankzij onze prestatiemonitoring houden de raad van bestuur en het uitvoerend comité de vinger aan de pols. Uiteraard verzorgen we ook de financiële communicatie naar onze stakeholders.

Naast het dagelijkse financiële beheer van Gimv houdt het financiële team tot slot ook de pen vast bij de opmaak van het ‘Gimv Mid Longterm Plan’, het MLT-plan zoals wij dat noemen. Dit is een projectie van de strategie van Gimv. Wat zijn de belangrijkste economische evoluties? Hoe kan of moet Gimv daarin verder evolueren? Welke financiële implicaties zijn belangrijk, onder andere op het vlak van financieringsbehoeften.”

Heeft u als cfo een bijzondere stem in het investeringsbeleid van Gimv?

Kristof Vande Capelle: Ons investeringscomité valt samen met het uitvoerend comité, dat uit zeven leden bestaat. We beoordelen elk investeringsdossier op zijn eigen merites. Mijn stem als cfo is een van de zeven. Ik heb geen andere, laat staan een doorslaggevender stem dan mijn collega’s in het comité. We nemen de beslissingen bijna altijd op basis van een gemeenschappelijke visie op een investeringsopportuniteit.”

Gimv is actief in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Jullie werken evenwel niet volgens een geografische logica?

Kristof Vande Capelle: Neen, we werken op basis van vijf geselecteerde platforms: Consumer, Healthcare, Life Sciences, Smart Industries en Sustainable Cities. Dat is een heel bewuste strategie. We merkten dat private equity als investeringsinstrument steeds meer een commodity werd. Dus moesten we ons onderscheiden. Dat doen we vanuit een specialisatie. We zeggen tegen die ondernemers niet meer: hier is een zak geld om u te doen groeien. Neen, we komen met expertise, advies en een visie, over uw bedrijf en de sector. We zijn daar tien jaar geleden mee begonnen. Intussen gingen andere private-equityspelers zich ook steeds meer specialiseren. Onze organisatie is volledig geënt op die platformen en we hebben dat volledig doorgetrokken.

In de voorbije tien jaar is de portfolio van Gimv haast verdubbeld naar ruim 1,4 miljard euro. Wat is het verhaal achter dat traject en wat betekent dat voor het financiële departement?

Kristof Vande Capelle: Eigenlijk is het eenvoudiger werken dan zeven jaar geleden. Toen hadden we een portefeuille van zowat 800 miljoen euro en ongeveer honderd bedrijven. Vandaag is dat 1,4 miljard, geïnvesteerd in zestig bedrijven. Omdat we als bedrijf zelf groeiambities hadden, besloten we om een hoger investeringsniveau niet automatisch te koppelen aan meer bedrijven. We investeren nu grotere bedragen per bedrijf, gemiddeld zo’n 35 à 40 miljoen euro. We zetten onze middelen efficiënter in. Op het vlak van opvolging maakt het niet zo’n groot verschil of je nu 10 of 40 miljoen hebt geïnvesteerd. Ook onze doorgedreven automatisering heeft voor meer efficiëntie gezorgd.

Het automatisatieproces startte drie jaar geleden. Hoe ging dat in zijn werk?

Kristof Vande Capelle: Er waren een tweetal aspecten die aan de grondslag lagen van de oefening. Ten eerste zijn wij een belangrijke beursgenoteerde investeringsmaatschappij die een verantwoordelijkheid heeft naar al onze aandeelhouders. We wilden een volledig geïntegreerd systeem waarbij de input van een cijfer, een investering, een waardering van een bedrijf slechts één keer plaatsvindt. De bedoeling is dat dit cijfer doorheen het hele systeem ook de determinant is van het eindresultaat van onze rapportering. We wilden vermijden dat daar allerhande excels of ad-hocanalyses tussenkwamen die de accuraatheid zouden ondermijnen. In het Engels heet dat: one source of truth.

Ten tweede wilden we een efficiëntere manier van werken. Hoe meer je processen geautomatiseerd zijn, hoe meer tijd er vrijkomt voor zaken met meer toegevoegde waarde. Een voorbeeld: terwijl ik vroeger zo’n tien tot vijftien dagen moest wachten om een goed beeld te krijgen van onze portefeuille-opbrengst – omdat de verwerking van alle data nu eenmaal tijd vroeg – krijg ik vandaag van onze group controller op het einde van dag drie van een afsluiting een heel goed zicht op ons finaal portefeuillerendement.

Ik wil hier meteen aan toevoegen dat het extreem belangrijk is om voldoende tijd uit te trekken voor de analytische fase. De analyse van waar we naartoe wilden, duurde langer dan de implementatie zelf.

Waarom is die analyse zo belangrijk?

Kristof Vande Capelle: Je wil onderweg geen zaken vergeten of verkeerd doen. Daarom is het voorbereidende werk zo belangrijk. De voorbereiding bestond uit een blueprint waarop onze werking, en alle stromen die daarbij horen, volledig stond uitgetekend. Zo’n oefening doe je zelf niet elk jaar. Daarom hebben we een externe partner in huis gehaald om ons te begeleiden.

Het veranderingstraject is zeer ingrijpend voor je manier van werken. Daarom moet je het uitvoeren met het hele team. Het slechtste wat je kan doen, is een werkgroep oprichten van drie personen die zich anderhalf jaar terugtrekken. Een heel pak verbeteringen kwam vanuit het team zelf. Dat zorgde voor een beter eindresultaat, maar ook een betere implementatie van het systeem zelf.

Hoe combineer je dat met de dagelijkse werking, hoe verzeker je de continuïteit tijdens zo’n fase?

Kristof Vande Capelle: Door de externe ondersteuning konden we een aantal taken uit handen geven. Sommige zaken zijn monnikenwerk, waarin je heel toegewijd tijd moet steken. Het is heel intensief geweest, ik ga dat niet verbergen, maar het zorgde tegelijk voor een dynamiek. Het team zag ook in wat het voor hen zou betekenen in de toekomst. Vergelijk het met een gezin dat een huis verbouwt. Je wast je al eens aan de gootsteen, wetende dat je badkamer er straks helemaal top uitziet. Het tijdelijke gemis aan comfort neem je erbij.

Hoe bewaar je het evenwicht tussen maatwerk en het toekomstbestendig maken van het automatisatieplatform?

Kristof Vande Capelle: Een terechte vraag. Je kunt je proces en platform volledig personaliseren. Alleen, hoe meer je dat doet, hoe fragieler je bent voor de toekomst. Je moet de balans goed bewaken, want je hebt de natuurlijke neiging om alles te willen aanpassen aan je eigen manier van werken. ‘Omdat we het altijd al zo gedaan hebben’ is echt geen goede uitgangspositie. Je moet ook omgekeerd durven denken: hoe kunnen we onze manier van werken aanpassen aan de standaardfunctionaliteiten van ondersteunende softwarepakketten?

Wat betekent ESG (Environmental, Social & Governance) voor de strategie van Gimv, op het vlak van investeringen en financiering?

Kristof Vande Capelle: Dat zou stof voor een apart interview zijn (lacht). We zijn daar de voorbije drie jaar heel sterk in geëvolueerd. Wij zijn en zullen een duurzaam bedrijf zijn. Hoe? Door onze eigen doelstellingen te formuleren en zelf te detecteren wat we kunnen verwezenlijken op het vlak van energiebehoefte, CO2-voetafdruk, diversiteit, behoorlijk bestuur, enzovoort. We hebben een verantwoordelijkheid als bedrijf om professioneel, ethisch en duurzaam te opereren.

Ook in onze financiering hebben we stappen gezet. We hebben een duurzame bond uitgegeven van honderd miljoen euro, met middelen die we rechtstreeks toewijzen aan duurzame investeringen. Bij de bedrijven waarin we participeren, hebben we vorig jaar een enquête gedaan. We vroegen hen naar de ESG-aspecten van hun bedrijfsvoering. Onze investeringsmanagers kunnen daarmee aan de slag in de raad van bestuur van onze bedrijven. Het kan misschien pragmatisch klinken, maar als bepaalde investeringen op langere termijn een maatschappelijke last zijn, gaat dat ook wegen op de opbrengst. We hebben overigens ook een lijst van sectoren waarin we niet investeren.

De verwachte heropleving van de wereldeconomie werd bruusk verstoord door de oorlog in Oekraïne, met onder meer een heuse energiecrisis tot gevolg. Hoe weegt dit op de portfolio?

Kristof Vande Capelle: Net zoals tijdens corona monitoren we onze bedrijven nauwgezet op de meest relevante aspecten. Hoe energie-intensief en inflatiegevoelig zijn onze bedrijven? Maar ook: wat is hun prijszettingskracht, kunnen ze de gestegen kosten doorrekenen? Het financiële departement scherpt de analyses voortdurend aan. Ja, er is een impact, maar het is op dit ogenblik te vroeg om die volledig te kennen.

Ziet u als cfo daardoor ook opportuniteiten in de markt?

Kristof Vande Capelle: In de periode 2009-2012 was de bancaire markt dicht en was er sprake van een liquiditeitscrisis. Wij hebben toen heel mooie investeringen gerealiseerd. Ook nu moeten we klaar zijn om interessante investeringsopportuniteiten te grijpen. Wat we te allen tijde moeten vermijden, is dat we door liquiditeitsproblemen investeringskansen missen of participaties gedwongen moeten verkopen. Wij bekijken onze financiering dus op een continue en proactieve manier.

Ziet u de rol van de cfo evolueren in de nabije toekomst?

Kristof Vande Capelle: We beschikken als financieel departement over een veelheid aan data. Ik denk dat dit geldt voor alle bedrijven. Die data gebruiken we nog te weinig om nóg meer sturend te zijn voor de koers en strategie van het bedrijf. Ik vind artificiële intelligentie een te duur woord, maar de evolutie situeert zich in die context. We kunnen daar wellicht nog dieper in gaan.

De hoofdtaak van een cfo is ervoor te zorgen dat de cijfers kloppen. In de toekomst zal hij of zij ook meer wegen op de duurzaamheidsrapportering. Er zit een spanningsveld tussen wat mensen verwachten en wat het huidige reglementaire kader is. Bij financiële rapportering moet je de boekhoudkundige regels volgen. Dat is een duidelijk en helder kader. Voor duurzaamheidsrapporteringen zijn we daar totaal nog niet. Er is een wildgroei van systemen, labels en rapporteringen. Een verdere standaardisering is op dat vlak nodig. Daarin zal de cfo een rol moeten spelen.