Peter Van Den Broecke Peter Van Den Broecke, Daikin
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Koen Fasseur

Ik ben een grote believer van outsourcing

1 april 2022
De groei was vaak exponentieel met soms 20 tot 25 procent omzetstijging per jaar
Het Japanse Daikin Industries bestaat in 2024 honderd jaar en heeft bijna vijftig jaar een vestiging in Oostende. De financieel directeur Peter Van Den Broecke heeft er straks ook veertig jaar dienst opzitten. Een terugblik tijdens een gesprek met professor Rudy Aernoudt.

Het Japanse Daikin Industries bestaat in 2024 honderd jaar en heeft bijna vijftig jaar een vestiging in Oostende. De financieel directeur Peter Van Den Broecke heeft er straks ook veertig jaar dienst opzitten. Een terugblik tijdens een gesprek met professor Rudy Aernoudt.

Peter Van Den Broecke werkt veertig jaar bij Daikin Europe

Rudy Aernoudt: U hebt al die tijd voor één werkgever gewerkt. Is dat wel nog van deze tijd?
Peter Van Den Broecke:
Ik geef toe, het wordt zeldzamer. Zelfs in Japan zie ik lifetime employment stilaan verminderen. Voor mij was dat nooit een bewust plan. Toen ik bij Daikin aan de slag ging, kreeg ik de kans om veel processen voor het eerst op te zetten. Ik had collega’s die net als ik een hele afdeling vertegenwoordigden. Ik zorgde voor finance, mijn collega voor IT en nog een andere voor hr. Dat was al bijzonder, maar we waren dan ook een klein bedrijf.

Daarnaast heeft Daikin in al die jaren verschillende transformaties ondergaan, zodat het voor mij aanvoelt alsof ik voor verschillende bedrijven heb gewerkt. Toen ik begon, was het een kleine kmo met minder dan honderd medewerkers en een omzet van amper acht miljoen euro. Dit boekjaar zullen we met Daikin Europe boven de vier miljard euro geconsolideerde omzet eindigen. Toen maakten we alleen airconditioningtoestellen, maar intussen ook verwarmingsapparaten, koelingsinstallaties, warmtepompen en bieden we dat alles aan in een geheel met diensten en oplossingen. Elk van die stappen ging gepaard met een andere Japanse managing director die telkens nieuwe accenten legde.

Ook op het vlak van regio zagen we regelmatig uitbreiding. Daikin Europe is ondertussen ook verantwoordelijk voor het Midden-Oosten en Afrika en sinds een recente acquisitie hebben we zelfs dochters in China, USA en Brazilië.

In principe zou ik het niemand aanraden om zo lang in dezelfde organisatie te blijven werken, behalve dan in een omgeving zoals Daikin met de groei, de voortdurende veranderingen en de kansen om zelf initiatief te nemen. Daarnaast vind ik de samenwerking met de collega’s essentieel. We vormen een sterk team dat veel mogelijk gemaakt heeft.

Rudy Aernoudt: Hoe groot is de Japanse invloed in de vestiging van Oostende?
Peter Van Den Broecke: Aan het hoofd van de internationale vestigingen, waaronder Daikin Europe, staat traditioneel altijd een Japanse manager. Gewoonlijk leiden ze ook de afdelingen verkoop en productie. Het is misschien een beetje atypisch dat ik als Belg het financieel departement leid.

Ik stel vast dat het hoofdkwartier zelden op een dwingende manier zijn wil doordrukt. Het herinnert ons wel regelmatig aan de targets. Zolang wij onze doelstellingen halen, kijkt Daikin Japan vanop een afstand toe en bemoeit het zich niet met de operationele dagelijkse gang van zaken. En die aanpak heeft goed gewerkt. De groei was vaak zelfs exponentieel met soms 20 tot 25 procent omzetstijging per jaar.

En zo is Daikin ook blijven investeren in België en Europa. Recent hebben we beslist om in een totaal nieuw gebouw het onderzoeks- en ontwikkelingscentrum in Gent nog flink uit te breiden tot vijfhonderd ingenieurs. Hier komt het wereldwijde kenniscentrum voor de verwarmingstechnologie, internet of things, koelvloeistoffen enzoverder. Met het nieuwe gebouw en de massale aanwezigheid van onderzoekers willen we ook de samenwerking met de universiteit verder opdrijven.

Tegen 2024 zal dat R&D-gebouw klaar zijn dankzij een investering van honderdvijftig miljoen euro. Binnen de EMEA-regio hebben we intussen ook grote productiesites in Tsjechië, Italië, Duitsland en Turkije. Oostende blijft de site voor de productie van nieuwe producten. Wanneer de volumes groter worden, verschuift de productie naar de andere fabrieken. Die snelle groei gaat gepaard met steeds meer lokale verankering. Meer dan tachtig procent van de wereldwijde omzet en meer dan vijfentachtig procent van de medewerkers bevindt zich intussen buiten Japan. De groep voorziet dan ook steeds meer lokale managers.

Rudy Aernoudt: Wordt de financiële afdeling volgens Japanse normen geleid?
Peter Van Den Broecke:
Ja en neen. Compliance is heel belangrijk voor elk Japans bedrijf en dat is niet anders voor Daikin. We passen dan ook rigoureus de Japanse Sarbanes-Oxley (JSOX)-regels toe waarbij we alle operationele data controleren en maken dat de financiële rapportering daarover volledig correct is. Ook op het vlak van betalingen en belastingen hanteren we een Japanse aanpak. We zullen leveranciers nooit te laat betalen en zelfs liever een paar dagen eerder dan nodig. Daikin zal ook nooit een constructie opzetten alleen maar om belastingen te verminderen.

Anderzijds zijn we al gauw gestart met kredietverzekeringen. Kredietbeheer is een discipline die in Japan veel minder nodig is omdat bedrijven het een erezaak vinden om correct te betalen. Dat is in Europa wel even anders en we moeten ons dan ook goed indekken tegen die risico’s.

Nog een verschil is dat we in Europa binnen de financiële afdeling wel veel sneller dan in Japan de weg naar digitalisering en automatisering hebben ingeslagen. Op dat vlak staan we echt wel verder dan ons moederhuis. Hier werken we al twintig jaar met SAP. Japan implementeerde dat pas enkele jaren geleden. Zelfs de JSOX-procedures waren hier eerder ingevoerd dan in het hoofdkwartier. Wij hebben hier altijd veel aandacht gehad voor efficiëntieverbeteringen van de financiële processen: boekhouding, thesaurie, consolidatie, kredietbeheer enzovoort. Dat heeft ook te maken met onze internationale context.

Rudy Aernoudt: Wat is je belangrijkste realisatie?
Peter Van Den Broecke:
Daikin Europe heeft op mijn initiatief ons finance shared service center gestart. Voor zowel Daikin Europe als voor onze dochters hebben we een aantal financiële processen geoutsourcet en ondergebracht bij Infosys in het Poolse Lódz. Ik ben een grote believer van outsourcing. Daikin-medewerkers die het shared service center in Polen bezoeken, zijn lovend over de kwaliteit van de medewerkers daar. Het succes van die outsourcing steunt ook op een grotere standaardisering. Zo krijg je de processen steeds beter onder controle. Die voordelen komen nog bovenop de kostenbesparing die je kunt realiseren.

Intussen hebben we ook voor niet-financiële processen een shared service center, dit keer in Warschau. Daar hebben we een eigen Daikin Europe-organisatie opgezet die een aantal processen op het vlak van human resources, logistiek, marketing en service beheert.

Ook de gezamenlijke cashpools voor de hele regio zijn een voorbeeld van centrale dienstverlening. Intussen maken ook andere bedrijven uit de Daikin-groep – waaronder Daikin Chemical – gebruik van die centrale financiële dienstverlening. In een eerste stap gaat het dan om de thesauriefunctie met daarin financiering, wisselkoersbeleid en bankmanagement, maar we onderzoeken de centralisatie van betalingen voor alle EMEA-organisaties. Aan het einde van mijn carrière kijk ik hierop met trots terug. Dat zijn de steentjes die ik verlegd heb in de rivier.

Rudy Aernoudt: Wat zijn de prioriteiten nu?
Peter Van Den Broecke:
Een van de grootste uitdagingen vind ik de stijgende vereisten op het vlak van fiscaliteit met steeds meer audits en rapporten. Daikin blijft intussen ook voortdurend uitbreiden naar andere landen buiten EMEA en dat heeft zijn impact op onder andere thesaurie en kredietbeheer. We zijn volop bezig met overnames en daar komen een pak analyses bij kijken tijdens de voorbereiding en achteraf veel nazorg voor de integratie.

Onze aandacht voor voortdurende verbetering zet zich intussen door. Vandaag leggen wij veel meer de focus op de technologische ontwikkelingen zoals administratieve robots en artificiële intelligentie. Voor al die thema’s hebben we intussen al onze eerste stappen gezet. We werken al met een aantal RPA-robots en dat in een aantal afdelingen, niet alleen bij finance. We gebruiken nieuwe tools op basis van procesanalyse en van artificiële intelligentie voor het inschatten van de kredietwaardigheid en het beheer van de inningen van uitstaande facturen.

Rudy Aernoudt: Hoe gaat Daikin dan om met de financiering van die ambitieuze groeiplannen en investeringen? Hebben jullie een voorkeur voor het gebruik van eigen vermogen of liever kredieten?
Peter Van Den Broecke:
We lenen niet als het niet nodig is. Ik zie niet in waarom we niet eerst onze eigen cash hiervoor zouden gebruiken.

Rudy Aernoudt: Met jullie rating van een groot internationaal bedrijf zouden jullie nochtans een zeer grote hefboom kunnen creëren. Een bankier zou zeggen dat jullie te weinig schulden hebben.
Peter Van Den Broecke:
Zo werkt het niet bij ons. Wij hebben een goede cashflow en we blijven sterk groeien. Maar wij gebruiken wel onze cash om verder te investeren en onze groei te financieren.

Tijdens mijn loopbaan heb ik veel kunnen realiseren. Maar om die beslissingen te nemen, moest ik leren om volgens de gewoonten en principes van het huis te onderhandelen. Japanners zijn het gewoon om belangrijke besluiten zeer goed voor te bereiden en veel tijd te voorzien voor overleg. Dat heet nemawashi en komt neer op pre-consultatie. Zo kunnen we het eerste voorstel blijven aanpassen en bijschaven tot het zonder problemen het officiële beslissingsplatform kan passeren. Tijdens zo’n overleg wordt van iedereen verwacht om kritisch te zijn en alle opmerkingen ook uit te spreken. Maar eens de beslissing is genomen, moet je het besluit solidair uitvoeren.

Het is ook de gewoonte dat alle betrokkenen het akkoord formeel ondertekenen. Iedereen is dan samen verantwoordelijk voor de beslissing én voor de uitvoering ervan. Dat noemen we ringi.

In die veertig jaar bij Daikin heb ik ook wel eens een beslissing genomen die fout afliep. Dan heb ik altijd de steun gekregen van de Japanse managing director die zich even betrokken voelde als ik en ook de uiteindelijke verantwoordelijkheid op zich nam.

Rudy Aernoudt: Als je nu terugkijkt op je carrière, zijn er dan ook zaken waarvan je spijt hebt? Wat zou je mijn studenten aanraden die straks aan hun professionele leven beginnen?
Peter Van Den Broecke:
Zoek naar een omgeving waar je jezelf kunt ontwikkelen. Daar ben ik in terechtgekomen. Bij Daikin rekent de top op het initiatief van de medewerkers. Het vuur moet in jezelf zitten. En af en toe moet je proberen iets te realiseren. Voor mij was dat onder andere het opzetten van de verschillende shared service centers.

Ik kijk zelf met gemengde gevoelens terug op mijn studentenjaren. Ik kreeg wel de kans om aan de universiteit te studeren, maar ik heb nooit een universitair diploma behaald. Op aanraden van mijn ouders ben ik dan toch via avondschool blijven bijstuderen: eerst boekhouding, later fiscaliteit. Ik heb toen wel tien jaar in het avondonderwijs doorgebracht. Daarnaast ging ik vaak naar seminaries en presentaties van andere bedrijven en daar heb ik veel geleerd van de aanpak van andere collega’s. Op die manier heb ik mijn netwerk steeds verder uitgebouwd. Ik vind het bijzonder jammer dat dit allemaal is weggevallen door de coronacrisis. Maar ik heb dus wel wat tijd moeten stoppen in het opbouwen van de nodige kennis om een financieel departement te leiden. In die zin voel ik me een beetje een self made professional.

Rudy Aernoudt: Ik vind dat een prachtig verhaal en een voorbeeld voor mijn studenten. In mijn lessen zie ik een aantal jonge mensen die via schakelprogramma’s en andere tussenstappen hun diploma willen behalen. Vaak hebben ze het niet gemakkelijk, maar ze houden vol en uiteindelijk slagen ze erin om hun doel te bereiken. Voor deze mensen kan de schitterende carrière van Peter alleen maar een voorbeeld zijn.