Frank Geelen Frank Geelen, CFO ISS
Tekst
Peter Ooms
Beeld
Jan Locus

Medewerkers blijven de robots begeleiden

1 december 2020
De medewerkers kennen de processen en kunnen de waste eruit halen
ISS België was het eerste bedrijf uit de wereldwijd actieve facilitygroep dat de boekhouding outsourcete naar India. Intussen is die afdeling weer teruggebracht naar België. Met beide ingrepen realiseerde cfo Frank Geelen een kostenbesparing. Hoe kan dat?

ISS België was het eerste bedrijf uit de wereldwijd actieve facilitygroep dat de boekhouding outsourcete naar India. Intussen is die afdeling weer teruggebracht naar België. Met beide ingrepen realiseerde cfo Frank Geelen een kostenbesparing. Hoe kan dat?

ISS bracht uitbestede boekhouding weer in huis

Frank Geelen: Toen ik hier acht jaar geleden begon, stond het stroomlijnen van de organisatie op de agenda. Doel was om alleen de kernactiviteiten over te houden. Ons aanbod naar klanten is gericht op outsourcing van diensten rond bedrijfsgebouwen. Die filosofie hebben we ook op het eigen bedrijf én de financiële afdeling toegepast.

Dat ging gepaard met desinvesteringen, maar ook met een verbetering van de groei van vier tot vijf procent per jaar. Ook de winstgevendheid ging omhoog. We zaten dan ook in een stabiele positie toen het coronavirus uitbrak. Dat is van groot nut gebleken, want een flink deel van onze activiteiten is erg getroffen. Zeker de cateringafdeling heeft zware klappen gekregen. We gaan ervan uit dat die dienstverlening nooit meer terugkomt zoals vroeger. Overal staat de toekomst van bedrijfscatering ter discussie. Die afdeling kende een halvering van de omzet, terwijl de hele groep een vermindering zag met tien tot vijftien procent.

Traditionele sectoren als de industrie blijven grotendeels doorwerken. Zeker de voedingssector vraagt naar extra hygiënemaatregelen. De kantoren van de overheid en de meeste bedrijven uit de tertiaire sector staan dan weer grotendeels leeg door thuiswerk.

Tegelijk zien we nieuwe mogelijkheden voor bedrijven die net een veilige omgeving willen creëren voor hun medewerkers. We evolueren van schoonmaak als een input naar een service en veiligheidsbeleving voor onze klanten. Dat realiseren we bijvoorbeeld door te voorzien in meerdere servicebeurten per dag, met daarbij onder andere het desinfecteren van tafeloppervlakken en deurhendels. Klanten hebben al geïnvesteerd in afscheidingen uit plexiglas. Ook die moeten vaker ontsmet worden. Zo ontstaat er toch weer een nieuw volume aan werk dat tegelijk technischer is dan voordien.

Hoe helpt u als cfo om de strategie te realiseren?

Frank Geelen: In het kader van de coronacrisis hebben we meteen ingegrepen en heel wat medewerkers op economische werkloosheid geplaatst. Op die manier werd onze rendabiliteit sterk ondersteund. Dankzij onze goede cashpositie zijn we nooit in de problemen gekomen. We hebben beslist om de leveranciers correct te blijven betalen om hen niet in moeilijkheden te brengen.

Tegelijk zijn we verder blijven werken in functie van de onderliggende strategie van focus op de kernprocessen. De financiële afdeling van ISS België was in 2013 de eerste van de groep die zijn boekhouding grotendeels heeft geoutsourcet naar Cognizant in India. Die afdeling is toen afgeslankt, waardoor we een grote besparing van vierhonderdduizend euro konden realiseren. Dat project verdiende zich destijds binnen het jaar terug.

Daarna hebben we al die tijd verder gewerkt aan een standaardisering en automatisering van de processen. Sinds een jaar investeren we in de robotisering van een aantal repetitieve taken om nog een verdere efficiëntieverbetering te realiseren. Vorig jaar hebben we beslist om de boekhouding weer in huis te nemen. Op die manier realiseren we opnieuw een besparing van ongeveer tweehonderdduizend euro, zonder dat we bijkomend personeel in dienst moeten nemen.

Hierbij is het leiderschap van groot belang. We hebben het inzicht gehad om eerst te kiezen voor outsourcing en daarna voor insourcing. Daarbij komt het erop aan de medewerkers te overtuigen van die visie en hen daarna te ondersteunen bij het implementeren van die beslissingen. Zij kennen de processen veel beter dan wie ook en ik wil hen steunen om de nodige veranderingen door te voeren. Het helpt natuurlijk dat de evolutie heel goed is geweest voor de financiële afdeling. Het klopt dat we eerst een aantal medewerkers moesten laten gaan – weliswaar met slechts twee ontslagen – maar nu komen die processen weer terug. De medewerkers hoeven nu geen repetitieve taken uit te voeren, ze controleren het proces en verbeteren het verder. Dat is veel interessanter werk.

Die succesvolle operaties zijn niet onopgemerkt gebleven in de groep. Zo werken nu ook Denemarken, Noorwegen en Finland aan een gelijkaardige ingreep. Dat verloopt goed omdat zij op hetzelfde ERP-systeem werken als België. Daarmee kunnen ze sneller een diepe integratie realiseren. Aangevuld met een doorgedreven procesaanpak volgens de leanfilosofie zal dat zeker lukken. Hierbij zijn de medewerkers van cruciaal belang; zij kennen die processen en kunnen de waste eruit halen.

Vanuit de groep is me nu gevraagd om dergelijke projecten mee te ondersteunen. Dat zal ik voortaan combineren met de verantwoordelijkheid voor de financiële dienst van ISS Nederland.

Het is opvallend dat die processen nu weer terugkomen. Wat ging er mis in India?

Frank Geelen: Ik vond het erg ontgoochelend dat het outsourcingbedrijf niet vooropliep in de innovatiedrang die de hele sector kenmerkt. Zeker in de behandeling van grote volumes vergelijkbare documenten en gegevens, spreekt het haast voor zich dat Robotic Process Automation een enorme efficiëntiewinst brengt. Dat hebben ze ons nooit laten zien. Ze hebben hun contract uitgedaan en niet meer geïnvesteerd in automatisering. Er kwamen ook geen voorstellen tot verdere verbetering. Wij hebben dan beslist om het contract niet te verlengen.

Op het Belgische hoofdkwartier hebben we de gestandaardiseerde processen weer overgenomen en verbeteren we nu systematisch waar het nog fout loopt. Het hele proces – van ontvangst van de factuur, over verwerking van btw, tot en met betaling en opslag – verloopt automatisch met ondersteuning van de administratieve robot. De implementering gebeurt dankzij het gebruik van de software van Automation Anywhere.

Er blijven nog steeds een aantal fouten optreden. Onze medewerkers lossen dat nu op, maar ik verwacht in de toekomst dat dankzij machineleren de robot ook kan leren uit de fouten en correcties. Zo verminderen we die foutenlast stelselmatig. We maken ons geen illusies. Mensen zullen nodig blijven om de belangrijke knopen door te hakken en beslissingen te nemen. Dat kan gaan over het aanleggen van provisies, het beoordelen van work in progress en het inschatten van de wijzigingen in de wetgeving en de fiscale regels. De mens zal de robots daarbij moeten begeleiden.

Het Belgische financeteam voert dit nu door in de grote domeinen van de verwerkingsprocessen: order to cash (OTC), purchase to pay (PTP), record to report (RTR). In al die stappen is de datakwaliteit van cruciaal belang. Dat houdt ook in dat je iedereen die gegevens aanlevert – bijvoorbeeld de leverancier op de factuur – moet kunnen aansporen om fouten recht te zetten. Als dat niet gebeurt, is het soms beter om van leverancier te wisselen als die nieuwe leverancier facturen kan aanleveren die wel automatisch verwerkbaar zijn.

Wat is het belangrijkste werk tijdens dergelijke automatiseringsprojecten?

Frank Geelen: Een groot stuk van het huidige werk is fouten opsporen en die zodanig rechtzetten dat ze daarna niet meer kunnen voorkomen. Die validatie blijft een iteratief proces. Heel vaak merken we dat de oorzaak van de fout een menselijke ingreep is. Dat moet je trachten te vermijden. Met ISS streven we naar een automatisch proces dat volledig door computers en machines gaat en waar de mens enkel nog een controletaak heeft.

Maar we moeten ook verder kijken. Eens een proces foutloos loopt, onderzoeken we ook de relevantie ervan. Is het nog wel nodig om dit te doen? Wat kan nog beter? Daarvoor heb je diepgaande proceskennis nodig. De medewerkers die zo’n kennis bezitten, zijn dun gezaaid en die mag je ook niet verliezen.

Het werk dat we nu doen, is erg verschillend van de procesbeschrijvingen die we zeven jaar geleden maakten voor de outsourcing. Nu is alles veel meer gedetailleerd. Dat is ook logisch. De administratieve robot begint met de details en volgt stap voor stap het hele proces. Die eerste analyse moet dus heel nauwkeurig zijn.

De afdeling financial control bestaat dan ook uit een aantal managers voor elk proces (OTC, PTP, RTR, payroll) met daarbij een expert in automatisering. Deze aanpak heeft zich intussen bewezen met een aantal geslaagde projecten. Zo maakten we een analyse op de controle van de betalingsstroom om deze aan te pakken met een robot. Samen met IT werd dat op poten gezet, getest en uitgevoerd. Dat ene project bespaart nu een hele dag werk per week van een medewerker.

Op die manier gaan we nu op zoek naar bijkomende automatiseringsprojecten in alle afdelingen van het bedrijf. We stellen medewerkers één vraag: wat vind je de vervelendste taak in je werkpakket? We hebben nu een lijst met veertig mogelijke projecten die betrekking hebben op manuele controles, overtypen van gegevens, enzovoort. Daaruit blijkt dat de financiële processen het meest geschikt zijn voor robotisering, maar ook verkoop en aankoop. Opgepast: robotisering is niet goedkoop. Een project kost al gauw tienduizend euro, dus moet er een voldoende terugverdieneffect zijn om eraan te beginnen. We mikken op taken die een dag per week duren of waarbij veel medewerkers betrokken zijn.

In de veertig processen die ik aanhaalde, zijn de helft geschikt voor een robotproject. De andere moeten we anders aanpakken. Soms bieden bijkomende opleidingen en coaching een uitkomst.

Wat is het belangrijkste aandachtspunt inzake automatisering?

Frank Geelen: We streven ernaar om binnenkomende facturen volledig automatisch te verwerken en te betalen. Dat lukt al voor dertig procent van de facturen. Ik stel vast dat onderliggende problemen met de masterdata vaak een hinderpaal vormen. Het kan gaan over leveranciers, prijzen en dergelijke. In onze cateringafdeling kopen we veel verse producten, maar die hebben elke dag een andere prijs. Dat kan je vooraf niet vastleggen. Je moet het overlaten aan de aankopers om hiervoor een waterdicht systeem te vinden. Je moet samenwerken met de operationele afdelingen. Ook voor onze eigen facturen gebeuren er soms aanpassingen op basis van gegevens van externe partijen, bijvoorbeeld de publicatie van de index twee keer per jaar.

Kan een dergelijke vorm van automatisering ook dienen voor de controllingfunctie?

Frank Geelen: Dat is veel moeilijker, maar ik denk dat daar de toekomst ligt van de financiële afdeling. Een groot stuk van het financiële proces zal weldra volledig verlopen van machine naar machine. Dat geeft de controllers enerzijds een geheel van betrouwbare gegevens, maar dan moeten ze zich nog focussen op de juiste dingen. Ik vind dat we in een dienstenbedrijf nog steeds ruimte hebben om te verbeteren in kennis en sturing van de verschillende elementen van onze waardecreatie.

In productiebedrijven met decennia ervaring met lean ligt dat meestal makkelijker. Zij focussen zich vaak op de analyse van de doorlooptijd. Voor dienstenbedrijven zoals ISS is het moeilijker om te weten welke operationele zaken we dienen te meten of te wijzigen om een invloed te hebben op de omzet of de kosten.

We weten wel dat de tevredenheid van de klanten cruciaal is in ons beleid. Maar hoe kunnen we dat goed meten? Er zijn veel instrumenten, die ook wij hebben uitgeprobeerd (zoals smileyknoppen waarmee gebruikers een reactie kunnen geven). Maar je wil die tevredenheid nog verbeteren. Bedrijven rekenen op onze schoonmaakdiensten, maar wat als bijvoorbeeld een medewerker plots ziek wordt? Als het ons lukt om die afwezigheden te voorspellen, dan zouden we de dienst kunnen aanpassen of vervanging regelen. Hier is ooit een bedrijf over de vloer geweest om dat aan te bieden, maar het heeft de belofte niet kunnen waarmaken. De achterliggende idee klopt wel. De invloed van die ene parameter – afwezigheden – is enorm voor ons. Als je weet dat zeventig procent van onze uitgaven personeelskosten zijn, gaat het niet alleen om betere diensten, het heeft ook meteen een grote financiële impact.

ID-Kit

ISS België en Luxemburg

Omzet: 404,2 miljoen euro in 2019

Winst voor financiële items en taks: 16,4 miljoen euro

Medewerkers: +/- 10.000

Financiële afdeling:

  • Financial control: 12
  • Business control inclusief backoffice: 30
  • IT: 11
  • Legal: 5
  • Aankoop inclusief backoffice: 11