Nadine Aerts, CFO SD WORX Nadine Aerts, CFO SD WORX

KRT

Tekst
DVT

Ik bouw volop aan mijn dreamteam

1 mei 2020
De kaap van 1 miljard euro omzet is nog mogelijk door een combinatie van organische groei en acquisities”
Eind vorig jaar stelde SD Worx Group Nadine Aerts aan als cfo van de divisie die gespecialiseerd is in hr-diensten en loonberekening. Een verrassing was dat niet. Nadine Aerts werkt al achttien jaar voor de groep, die ook een divisie heeft die zich toelegt op activiteiten rond rekrutering en flexibele tewerkstelling. In de zomer van 2019 werd Nadine Aerts cfo van die uitzenddivisie. Vandaag stuurt ze de financiële teams van beide divisies aan.

Eind vorig jaar stelde SD Worx Group Nadine Aerts aan als cfo van de divisie die gespecialiseerd is in hr-diensten en loonberekening. Een verrassing was dat niet. Nadine Aerts werkt al achttien jaar voor de groep, die ook een divisie heeft die zich toelegt op activiteiten rond rekrutering en flexibele tewerkstelling. In de zomer van 2019 werd Nadine Aerts cfo van die uitzenddivisie. Vandaag stuurt ze de financiële teams van beide divisies aan.

Kan je SD Worx even voorstellen?

Door de jaren heen is SD Worx Group – recent hernoemd naar SD Worx People Solutions – uitgegroeid tot een complete hr-dienstverlener met twee grote divisies: loonberekening en uitzenddiensten. Elke maand voert SD Worx de loonberekeningen uit van bijna 4,6 miljoen werknemers die actief zijn in 70.000 bedrijven verspreid over een tiental landen. Vorig jaar realiseerde deze divisie een omzet van iets meer dan een half miljard euro. Daarmee is SD Worx Group de op een na grootste speler in Europa in dit specifieke segment. De uitzenddivisie, SD Worx Staffing & Career Solutions, haalde in 2019 een omzet van 264 miljoen euro.

Hoe is het financiële departement van SD Worx gestructureerd?

Loonberekening en uitzenddiensten zijn totaal verschillende activiteiten. Daarom heeft SD Worx ervoor gekozen om een structuur met twee autonoom opererende divisies op te zetten, met daarboven een overkoepelende holding. Elke tak heeft een eigen ceo, een eigen hr-afdeling en ook een eigen financiële afdeling. Het financiële departement van de divisie loonberekening is veruit het grootste en telt een honderdtal personen, verspreid over een tiental landen. In de uitzenddivisie hebben we twee financiële departementen (in België en in Nederland) die elk een zevental medewerkers tellen.

Sinds kort stuur je de financiële afdeling van beide divisies aan. Wat is er veranderd voor jou?

(lacht). Mijn werkdag is een stuk langer geworden. Er ligt in beide divisies heel wat werk op de plank. Bij de uitzenddivisie is de financiële integratie een feit. We hebben drie entiteiten met elk een eigen financieel departement samengesmolten tot één. We waren net overgestapt op een nieuw boekhoudsysteem, maar dat voldeed niet helemaal. Daardoor hebben we nu gekozen om nog een ander pakket te gebruiken. Een dergelijke verandering brengt heel wat extra werk met zich mee. Bij de loondivisie is, op aangeven van de nieuwe ceo, per 1 januari onze structuur gewijzigd: we zijn overgeschakeld van een landenorganisatie naar een segmentenorganisatie. Zo rapporteren we niet langer per land, wel per segment. Dat klinkt eenvoudig, maar de workload voor het team was niet te onderschatten. Daarnaast zijn we op datzelfde moment in België en enkele kleinere landen overgestapt op SAP. Vanaf april zijn we ook begonnen met een belangrijk transformatietraject op het vlak van digitalisering en efficiëntieverbetering. Ten slotte heb ik binnen het financieel departement de structuur gewijzigd om meer de focus te leggen op de rol van businesspartner.

Wat is je absolute topprioriteit?

Ik geloof sterk in de toegevoegde waarde van de financiële afdeling als een betrouwbare partner van de business. Daarvoor hebben we in de eerste plaats businessexperten nodig met financiële kennis, eerder dan financiële experten met een beetje kennis van de business. Maar ook de experten zijn een cruciale hoeksteen van de financiële organisatie. Uiteindelijk komt het erop neer dat je moet beschikken over een dreamteam: gepassioneerde, slimme en te vertrouwen mensen die voor jou door het vuur gaan, en omgekeerd.

Kort nadat je begon met je nieuwe functie deed het coronavirus de wereld daveren. Die onverwachte crisis bezorgde je ongetwijfeld nog extra werk?

Klopt. Om de impact van de crisis op de operationele activiteiten te berekenen, keek het management logischerwijze in de richting van het financiële departement. Na wat studiewerk hebben we verschillende modellen ontwikkeld om op een onderbouwde manier de mogelijke gevolgen in te schatten. Het is geen verrassing dat vooral de uitzenddivisie heel zwaar getroffen zal worden. Beroepsfederatie Federgon publiceerde net een rapport waarin ze uitgaat van een krimp van ruim vijftig procent van de markt. Het is nu zaak om zo snel mogelijk de kosten in lijn te brengen met de verwachte omzetdaling. Dit kan door het meer variabel maken van onze kostenstructuur en vooral door in te zetten op productiviteitsstijgingen. Tenslotte brengt de crisis ook enkele opportuniteiten met zich mee voor de uitzendsector. Ik denk bijvoorbeeld aan nieuwe mogelijkheden in de zorg, de tuinbouw, de logistiek en de voeding.

Het businessmodel voorzag in een omzetstijging tot 1 miljard euro in 2023. Is die doelstelling nog realistisch?

We hebben een robuust businessmodel en we gaan onze langetermijndoelstellingen nog niet meteen aanpassen. Die kaap van 1 miljard euro is zeker nog mogelijk door een combinatie van organische groei en acquisities.

Vorig jaar lanceerde SD Worx een obligatielening ter waarde van tachtig miljoen euro om de oorlogskas te spijzen. Hoe is die uitgifte verlopen?

Ik was in die periode hoofd van de afdeling Specialized Finance, die zich onder andere buigt over de financiering, het cashmanagement en het financiële luik van overnametrajecten. Nils De Bremaeker, die in mijn team zat, heeft dit project getrokken. Het werd een gigantisch succes, want al na enkele uren hebben we de uitgifte vervroegd moeten afsluiten. Ik zie hiervoor meerdere verklaringen. In de eerste plaats is duidelijk gebleken dat de belegger SD Worx ziet als een stabiel bedrijf en een sterk merk. Daarnaast was ook het netto actuariële rendement van 2,66 procent heel aantrekkelijk.

Ondanks de goed gespekte kas is de grote acquisitie uitgebleven. Hoe komt dat?

In 2019 hebben we enkele bestaande participaties in bedrijven verhoogd. Recent hebben we met het softwareplatform Pointlogic HR ook een kleinere overname gedaan in Nederland. Maar het klopt dat die grote acquisitie is uitgebleven. We blijven rondkijken in Europa naar interessante overnameprooien. Misschien betekent de coronacrisis op dat vlak een opportuniteit, want nu al zien we dat de overnameprijzen zakken.

Je bent intussen al achttien jaar actief bij SD Worx. Heb je nooit het gevoel gekregen dat het gras groener was aan de overkant?

Heel eerlijk, toch wel. Zowat tien jaar geleden was er even twijfel. Bij een gesprek met een headhunter moest ik over SD Worx vertellen. Er kwamen alleen maar positieve dingen. Toen heb ik beseft dat ik een echte SD'er ben. Ik heb hier ontzettend veel kansen gekregen. Heel belangrijk in dit verhaal is de figuur van Hector Vermeersch, die jarenlang mijn directe leidinggevende en vooral mijn mentor was.

Hoe belangrijk is voor jou het evenwicht tussen werk en leven?

Het aspect 'leven' is op dit moment minimaal. Ik ben nogal plichtsbewust en ik werk door tot iets helemaal klaar is. Op dit moment heb ik veel werk, maar ik vind dat niet zo erg. Ik krijg er extra energie van en ik weet dat het tijdelijk is. Bovendien zijn de meeste van mijn hobby's verboden in het coronatijdperk. Zo ben ik een fervent skiër. Daarnaast ben ik een sociaal dier met een uitgebreide vriendenkring. Ik vind altijd wel kandidaten om samen iets te gaan eten of een festival mee te pikken.