Niemand neemt nog een vliegtuig of gaat uit eten met klanten

Onze medewerkers staan te popelen om klanten weer persoonlijk te ontmoeten

Hoe worstelt de IT-sector zich door de coronacrisis? Uit de virtuele rondetafel van FDmagazine blijkt dat bedrijven de tools in huis hebben om het goed aan te pakken en zelfs commercieel vooruit te gaan. Tegelijk valt op dat de jonge IT-specialisten misschien nog het meest snakken naar de fysieke ontmoeting met hun collega’s. Noot: De rondetafel vond plaats in juni, toen veel bedrijven pas begonnen met het opheffen van de lockdown.

IT in tijden van corona

Wat is de stand van zaken nu in de IT-sector? Wat gebeurt er op commercieel vlak?

Tim Van der Wee: Met onze Isabel-betalingsoplossing zijn we betrokken bij heel wat transacties van bedrijven. Op een gemiddelde dag verwerken we tussen zes en zeven miljard euro aan betalingen. We stellen vast dat bedrijven nu massaal gebruikmaken van uitstel van betaling van onder andere btw en bedrijfsvoorheffing. Dat was een van de overheidsmaatregelen om de bedrijven te steunen in de coronacrisis.

Isabel Group zelf ziet momenteel geen commerciële impact. De lockdown zorgt zelfs voor een groeiende vraag naar meer digitalisering van de bedrijfsprocessen en doet bedrijven aankloppen bij ons of onze partners. Isabel Group biedt ook oplossingen voor het verwerken van elektronische facturen, rekeninguittreksels, loongegevens, enzovoort. De collega’s bij onze dochterbedrijven Clearfacts en Codabox zagen op korte termijn de vraag voor onze digitaliseringsoplossingen voor de boekhoudkantoren sterk toenemen.

Katelijne Leemans: Ook bij ons is de zakelijke impact heel beperkt. Er zijn heel wat projecten die lopen en die gaan alle – op één na – gewoon door. We zien een grotere terughoudendheid bij onze middelgrote klanten dan bij de grote internationale bedrijven. Er komt af en toe een vraag tot uitstel van betaling, maar alle consultants zijn aan de slag, vaak wel van thuis uit. Ik moet ook zeggen dat de strategische beslissing om onze toepassingen naar de cloud te brengen nu wel heel goed uitpakt. Klanten die nog niet overgestapt waren, zien nu duidelijk het voordeel van die technologie.

SAP Belux is in de eerste plaats een verkooporganisatie en een consultingkantoor. Op dat vlak merken we zelf ook een verdere digitalisering. Steeds meer presentaties en demo’s verlopen via Zoom of Teams. Dat loopt goed. Die manier van werken zal nooit meer helemaal weggaan. Tegelijk moet ik zeggen dat onze medewerkers staan te popelen om klanten weer persoonlijk te ontmoeten, bij ons op kantoor of op locatie.

Pieter Bols: Ook bij ons loopt het fundamenteel goed. Op lange termijn streven alle organisaties naar meer digitalisering. We zijn goed geplaatst om hen te helpen. De projecten lopen gewoon door. Toch kunnen we er niet omheen dat sommige klanten zelf in de problemen komen en vragen om betalingsuitstel. Dit biedt ons de mogelijkheid om ons cliënteel te ondersteunen, anderzijds moeten we natuurlijk onze eigen cashflow in het oog houden.

Ingrid Robberechts: Covid 19 heeft een zeer grote impact op onze organisatie. Binnen de groep, met Joos Consulting, PZ en Waterfront, ligt de nadruk op detachering van financiële en hr-profielen. We hebben niet minder dan vierhonderd consultants op de loonlijst staan. Een deel daarvan werd getroffen door het schrappen van nieuwe opdrachten of projecten die niet verlengd zijn.

De zaakvoerder heeft nog geen tijdelijke werkloosheid ingeroepen, deels omdat de voorbije jaren de groei heel sterk was en er een buffer is opgebouwd. Het hoort ook bij de essentie van ons beroep. Onze medewerkers maken vaak de flexibele schil uit voor bedrijven die tijdelijk meer werk hebben. In een crisis krimpt die buffer snel in, maar we gaan er ook van uit dat die nadien weer als eerste kan groeien met de behoefte. Ikzelf ben verantwoordelijk voor Waterfront, dat interimmanagers verbindt met bedrijven die een tijdelijke nood hebben. Ook daar is de vraag gedaald, maar in dit geval zijn de kosten ook lager omdat de interimmanagers geen werknemers zijn.

Wat doet de financiële afdeling om de organisatie bij te staan?

Katelijne Leemans: We volgen het gedrag van klanten van heel dichtbij op. Dat biedt ons ook de kans om beter met onze klanten samen te werken. Wanneer zij tijdelijk financiële problemen hebben, kunnen wij empathie tonen en uitstel van betaling verlenen waar nodig. In sommige gevallen is daar financiering voor nodig. Soms zijn we bereid de kosten gedeeltelijk zelf te dragen.

We zijn ons heel bewust van de mogelijkheid van een economische terugval in de nabije toekomst. Dat houdt voor ons in dat we misschien kosten zullen moeten besparen. Die analyses en forecasts maken we nu al. Daarbij valt op dat bijvoorbeeld de klassieke onkosten intussen helemaal zijn verdwenen: niemand neemt nog een vliegtuig of gaat uit eten met klanten. Onze medewerkers tanken ook niet meer omdat ze zich toch niet verplaatsen.

Pieter Bols: Met sommige van die meevallers moet je oppassen. Zo hebben de medewerkers geen vakantie genomen tijdens de lockdown. In de zomer zullen ze allemaal samen weg zijn.

Katelijne Leemans: Voorlopig blijven onze operaties goed draaien. We hebben in België een groot klantenbestand bij wie we voortdurend het aanbod van oplossingen uitbreiden. Daarnaast zijn er verrassend veel aanvragen van nieuwe klanten. Het financieel departement verhoogt intussen de communicatie met de verkopers om te bewaken dat alle deals volgens de afspraken verlopen. Dat vraagt heel wat overleg. Ik heb de indruk dat we tijdens de lockdown nog meer vergaderden dan vroeger. Mijn hele dag bestond uit één aaneengesloten rij Teams-vergaderingen. Pas ’s avonds kwam ik ertoe om de e-mails te beantwoorden.

SAP biedt zijn software steeds meer aan als een dienstverlening via de cloud. Voor de klanten heeft dat het voordeel dat de uitgaven operationeel worden en niet langer kapitaal vereisen. Voor onze organisatie geeft het enerzijds een stabiele stroom van inkomsten, anderzijds uiteraard ook meer werk omdat de contracten allemaal regelmatig vernieuwd worden.

Pieter Bols: De reactie van het financieel departement bij de aanvang van de lockdown was in de eerste plaats gericht op zekerheid. We wilden zo snel mogelijk inzicht krijgen in de financiële toestand op dat ogenblik en op de korte termijn. Onmiddellijk hebben we alles gedaan om onze liquide middelen te versterken: bij de bank alles ophalen wat mogelijk was, ingrijpen op de uitstaande facturen, afspraken maken met leveranciers, enzovoort. Achteraf gezien was dat niet nodig, maar dat konden we toen nog niet weten. Toch is de impact op onze lopende projecten aanzienlijk: min twintig procent op een bepaald moment, meestal door opschortingen van bestellingen, heel zelden door opzeggingen.

De periode geeft ons ook enkele opportuniteiten. Onze consultants hebben nu meer tijd voor opleidingen. Daarnaast merken we dat de krapte op de markt voor ervaren IT-profielen minder groot is, zodat we een aantal nieuwe aanwervingen hebben gedaan.

Slaag je erin om als businesspartner op te treden voor de rest van de organisatie?

Ingrid Robberechts: Bij Joos is het financieel departement nu sterk gefocust op een snelle rapportering, met zelfs dagelijkse overzichten op het vlak van cashflow en marge. Dergelijke ingrepen van finance geven de organisatie in zijn geheel een barometer. Ook de mensen van de verkoopafdelingen gebruiken die als leidraad. Wij zijn in wezen nog steeds een familiaal bedrijf dat de laatste jaren sterk is gegroeid. Nu voelen we de nood om onze structuren verder te professionaliseren. Het financieel departement doet daarbij een beroep op alle andere medewerkers in de organisatie. Voor het opvolgen van achterstallige facturen bijvoorbeeld kunnen de verkopers van groot nut zijn wanneer zij hun klanten bellen. Dat is zeker efficiënter.

Katelijne Leemans: Dat ligt bij ons minder voor de hand. We hebben daar regelmatig discussies over met de verkopers, aangezien zij dit voornamelijk beschouwen als een job voor onze cashcollectors

Ingrid Robberechts: Ik ben ervan overtuigd dat onze vlakke structuur en de fysieke nabijheid van de betrokkenen daarbij helpt. Wij horen waarmee de financiële medewerkers bezig zijn en kunnen reageren wanneer ze iets nodig hebben. Dat gaat vanzelf.

Pieter Bols: Dat is bij ons net zo. Er is een heel goede samenwerking tussen sales en finance. Op die manier kan je ook een rolverdeling aanhouden. Bij ons komt dat neer op good cop, bad cop. Finance is meestal de bad cop als het gaat over achterstallige betalingen.

Katelijne Leemans: Binnen de grote organisatie van SAP vangen we dat eerder op met strakke procedures. Klanten die zonder specifieke reden meer dan zestig dagen wachten om hun facturen te betalen, worden nu standaard geblokkeerd.

Pieter Bols: Dat doen wij precies omgekeerd. Vooraleer de financiële medewerkers klanten contacteren, overleggen ze eerst met de verkopers.

Tim Van der Wee: Bij Isabel Group ligt de nadruk veel meer op het verschaffen van financiële transparantie naar de operationele managers. We hebben drie controllers die hen daarbij ondersteunen.

Pieter Bols: Dat is dan weer heel gelijkaardig bij ons. Er kruipt heel wat voorbereiding in het maken van eenduidige definities en afspraken om op een uniforme manier te rapporteren. De operationele managers zijn daarmee echt geholpen. Het is belangrijk om daarbij niet te veel te steunen op alleen financiële gegevens, want die lopen gewoonlijk achter op de werkelijke activiteiten. Wij besteden daarom zeer veel aandacht aan het snel verwerken van de gepresteerde uren van onze consultants. Als daar een achterstand komt ten opzichte van het budget, dan kunnen onze verkopers nog ingrijpen en extra actie ondernemen. Wanneer we wachten op de factuur, zijn we al een maand verder. Dat is te laat.

Katelijne Leemans: Mijn taak is vooral de ceo te begeleiden bij het opvolgen van de winst- en verliesrekening en het budget. Daarnaast leveren we nu extra inspanningen om de grote contracten in een zeer vroeg stadium op te volgen en proactief op te bouwen, waarbij we rekening houden met de eisen van finance. Door die voorbereidingen is het contract klaar zodra het akkoord is bereikt en kan de klant het meteen ondertekenen.

Een specifieke taak van de cfo is het opvolgen van de headcount. In onze organisatie vertegenwoordigt het personeel veruit de grootste kost en die moet in evenwicht blijven met de gebudgetteerde omzet. Vandaar dat veel aandacht gaat naar het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats. Een gezamenlijke aanpak tussen hr, coo, sales en cfo is dan uiterst belangrijk.

Is de efficiëntie van de financiële processen nog voor verbetering vatbaar?

Tim Van der Wee: Bij Isabel Group passen we in de eerste plaats dezelfde technologieën toe die we verkopen aan onze klanten. We schrijven bijvoorbeeld zelf elektronische facturen uit. Klanten betalen hun abonnement op onze software meestal via een Sepa-mandaat (domiciliëring). Sinds vorig jaar zijn we overgestapt op Microsoft Office 365 en kunnen we met de bijgeleverde low code-tools een aantal eenvoudige processen automatiseren. Die gebruiken wij bijvoorbeeld om een nieuwe goedkeuringsflow op te zetten. De financiële afdeling is vragende partij om veel meer van die processen te stroomlijnen en automatiseren.

Katelijne Leemans: Bij SAP loopt een groot automatiseringsproject in het quote to cash-proces. Dat zal ingrijpende gevolgen hebben voor iedereen in de organisatie. Alle offertes komen in één systeem terecht en zullen op dezelfde manier worden verwerkt. Dat maakt dat we in het proces achteraf met gelijkaardige documenten werken. Daarbij is het vooral zaak dat iedereen de voorgeschreven procedures volgt. Die compliance afdwingen leidt achteraf tot grote efficiëntiewinst. Omdat alle gegevens in één systeem zitten, kunnen we ook gemakkelijker machineleren inzetten.

SAP heeft een internationaal shared service center dat alle financiële standaardprocessen afwerkt. In België doen we dat dan ook niet meer. Mijn team bestaat nog uit controllers, collection agents en een jurist. We hebben ook een aantal medewerkers die specifiek offertes en contractbesprekingen opvolgen. Dat wijst erop dat we volledig werken als businesspartner van de commerciële afdeling.

Ingrid Robberechts: De tendens om financiële processen steeds meer te digitaliseren, heeft een groot effect op het profiel van de consultants die we met Joos ter beschikking stellen. Vroeger konden we schoolverlaters nog inzetten in de manuele processen, zoals het boeken van facturen en hen zo de eerste ervaring laten opdoen. Nu is die functie bijna volledig verdwenen. Onze medewerkers moeten meteen op een hoger niveau aan de slag.

Tim Van der Wee: Naast de interne procesverbetering die we doorvoeren, bieden tools zoals Clearfacts ook een manier om digitale documenten te verwerken. De kunstmatige intelligentie die in de toepassingen zit, maakt automatisch verwerken mogelijk, met een beter resultaat naarmate het meer wordt gebruikt. Op termijn willen we ook op het vlak van data-analyse nog sterker staan.

Katelijne Leemans: Het verbeteren van die processen is een bedrijfsbrede transformatie naar agility. Bedoeling is om swarm teams, bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen, te laten samenwerken en verbeteringen doordrukken die de silo’s doorbreken. Door de processen eenvoudiger te maken en te standaardiseren, kunnen we ze ook beter automatiseren met onze eigen software.

Pieter Bols: Dat doen wij dan weer net anders. We stappen af van de one stop-oplossingen. Bij ons ligt de focus op flexibiliteit en snelheid, omdat we op die manier als kmo het verschil maken met de grotere concurrenten. Wij beschouwen ons CRM-systeem intussen als onze backoffice, met daarin alle documenten die betrekking hebben op onze kernprocessen. Daar kunnen ze dan op een digitale manier verwerkt worden. Ook het contractbeheer moet volledig digitaal verlopen, tot en met de handtekening. Aan de andere kant werken verkoop en hr met een andere frontofficetool die intuïtiever aanvoelt en gericht is om efficiënt een antwoord te vinden op een klantvraag. De invoering van beide oplossingen, en ook de integratie ervan, is geen sinecure. Vaak moeten we eerst even een stap achteruit zetten om er nadien twee of drie vooruit te gaan.