Wim Allegaert: “De gehechtheid aan één cultuur is een beperking”

Kwantificeer het buikgevoel

Na zijn carrière bij KBC ging Wim Allegaert aan de slag als cfo van Threon. Dat is gespecialiseerd in het realiseren van de strategie van een onderneming.

Rudy Aernoudt: Was het geen cultuurschok om van het grote KBC over te stappen naar het veel kleinere Threon?

Wim Allegaert: “Dat viel goed mee. KBC is een huis met veel kamers. Ik heb er enerzijds gewerkt op het holdingniveau als financieel directeur. Daar ontsnap je niet aan een zeker formalisme. Dat is ook nodig om die grote structuur te beheren. Daarnaast was ik actief in het vermogensbeheer. Dat is een entiteit van tweehonderd personen met een heel eigen cultuur. Die omgeving lijkt meer op de situatie bij Threon. Threon is een vlakke organisatie met veel consultants bij klanten en heeft een heel beperkte managementstructuur. Een organigram kost geld. Threon houdt het bij een beperkt aantal noodzakelijke managers. In de praktijk zijn we voor het overgrote deel van de tijd druk met de operationele gang van zaken. Uiteraard nemen we ook de tijd om over strategie na te denken en om na te gaan of het al dan niet nodig is om bij te sturen in het licht van de omstandigheden.”

Rudy Aernoudt: Waaraan besteedt u nu de meeste aandacht? Groei? ESG? Digitalisering?

Wim Allegaert: “ESG biedt Threon heel mooie opportuniteiten om te groeien. Alle grote bedrijven moeten nu, onder meer in het licht van de Europese regelgeving, heel dringend een aantal opdrachten realiseren. Het laat zich aanzien dat niet alle organisaties daarvoor voldoende medewerkers of managers in huis hebben. Ze kunnen dat uitbesteden aan externe instanties om de doelstelling te helpen realiseren.

Al sinds de film van Al Gore, ‘An inconvenient truth’ uit 2006, ben ik overtuigd van de noodzaak om je verantwoordelijkheid te nemen voor het klimaat. Intussen is de thematiek blijvend. Voor ons komt het erop aan om die grote opportuniteit waar te maken. Daarvoor mikken we zowel op het ondernemerschap van onze consultants als op het creëren van een strategisch kader: wat is relevant voor ons als bedrijf? Dat is voor elke sector anders. Dat moeten we krachtig ondersteunen met tools en informatie via dashboards over alle cruciale parameters: klanten- en personeelstevredenheid, financiële resultaten, enzovoort. Ik ben blij dat ik als cfo hierin een belangrijke rol kan spelen en optreedt als een katalysator voor toekomstige groei.”

Rudy Aernoudt: U heeft een carrière van 26 jaar bij KBC achter de rug, in verschillende functies, van vermogensbeheerder tot cfo. Was dat niet te lang?

Wim Allegaert: “Ik heb die ervaring zeer gewaardeerd. In een dergelijke grote organisatie krijg je de kans om heel wat verschillende taken uit te voeren. Dat ik de bedrijfscultuur goed kende, gaf me ook het vertrouwen om snel te schakelen en toch telkens voor een stuk mijn eigen stempel te drukken. De gehechtheid aan één cultuur kan ook een beperking zijn. Het ontbreekt dan mogelijk aan externe prikkels die de creativiteit aanscherpen. Daar ben ik zelf heel beducht voor geweest. Ook als financieel directeur zocht ik daarom contact in mijn netwerk met personen in andere bedrijven, consultants, experten. Om een goed budget te maken, moet je bijvoorbeeld ook een zicht hebben op wat de concurrentie gaat doen.

Hoe belangrijk het ook is om terug te blikken naar het verleden, als organisatie wil je een zicht krijgen op de toekomstige ontwikkelingen. Het is niet gemakkelijk om goede input te krijgen voor een dergelijke oefening. Mogelijk heb je daarvoor ook andere vaardigheden en profielen nodig. De klassieke accountants zijn vaak erg gericht op het verleden. Het is aangeraden dat zij aanvullend samenwerken met andere types financieel medewerkers. Het komt er dus op aan meerdere bronnen aan te spreken, liefst bij verschillende stakeholders. Daarna confronteer je de argumenten met elkaar. Zo ontstaat het beste inzicht.

Als beursgenoteerd bedrijf heb je het voordeel dat externe analisten van investeerders en beurshuizen met een kritische blik naar het reilen en zeilen van je organisatie kijken. Zij hebben ook een opinie over de toekomstige ontwikkelingen en vaak een breed perspectief op de toestand van de markt en de concurrenten. Ik heb dat altijd erg waardevolle visies gevonden.

Wat ik apprecieer aan externe analisten, is dat zij zowel breed als diep te werk gaan. Ze willen een strategie horen, een aanpak met concrete doelstellingen én een opvolging met harde data. Zo'n forecast is altijd een combinatie van kunst en wetenschap, maar hoe beter je het kan kwantificeren en onderbouwen, hoe waardevoller het geheel wordt.”

Rudy Aernoudt: Heeft de cfo een strategische functie?

Wim Allegaert: “Zeker wel. Vroeger zat de cfo of financieel directeur niet altijd in het directiecomité. Die tijden liggen achter ons. De cfo moet een duidelijke rol spelen. Mijn visie is dat hij of zij de andere managers zoveel mogelijk moet ondersteunen en hun projecten faciliteren. Vaak worden heel terechte beslissingen genomen op basis van het buikgevoel van de onderlegde managers. Het komt erop aan om dat buikgevoel ook te kwantificeren. Zeker voor onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten is het heel moeilijk om goed onderbouwde voorspellingen te doen.

Daarnaast heb ik in de loop van mijn carrière vastgesteld dat de slaagkans van een innovatieproject vaak erg afhangt van het engagement van de bedrijfstop. Hoezeer zijn zij overtuigd van de waarde van het project? Hoeveel willen zij investeren in het changemanagement dat noodzakelijk is om de innovatie ingang te doen vinden in de organisatie? Ook op het vlak van financiering speelt de cfo een cruciale rol en dus moet je de relaties met de externe stakeholders goed onderhouden.”

Rudy Aernoudt: Heeft een grote organisatie zoals een bank ook geen maatschappelijke opdracht? Als je weet dat tien procent van de Europeanen – ook van de Belgen – geen internetaansluiting heeft, is het dan niet pijnlijk om zoveel kantoren te sluiten en geldautomaten af te schaffen?

Wim Allegaert: “De digitalisering is niet te stoppen en biedt heel wat voordelen en opportuniteiten. Gebruikers kunnen veel taken en functies nu heel efficiënt zelf afhandelen, denk maar aan het indienen van een schadeclaim voor de verzekering, via de smartphone. De positieve aspecten, zoals deze efficiëntie, behouden we best. Het klopt dat een grote organisatie oog moet hebben voor de zwakke gebruikers. Automatiseren is één ding, daarnaast is het belangrijk een kanaal open te houden voor wie geen smartphone of pc gebruikt. België is trouwens een land waar dat evenwicht nog goed zit: wij zijn voorlopers op het vlak van digitalisering en apps en tegelijk hebben we nog een heel dicht netwerk van agentschappen.”

Rudy Aernoudt: Er zijn tendensen in de richting van meer menselijk contact voor financiële diensten. Verzekeringsmakelaars zijn blijkbaar weer heel erg in trek, net omdat ze beschikbaar zijn voor een rechtstreeks gesprek met klanten.

Wim Allegaert: “Voor een organisatie zijn klantenrelaties en klantencontacten belangrijke beslissingen. Het is aan de cfo om ook die situatie te analyseren en de verschillende opties (digitaal, callcenter, kantoor …) tegen elkaar af te wegen. Dat is net de vertaalslag die moet gebeuren om informatie samen te stellen waarmee managers ook echt aan de slag kunnen. De beslissing omtrent positionering blijft echter strategisch en wordt best met het managementteam genomen.”

Wat doet Threon?

Wim Allegaert: “Threon is een consultingkantoor, met een aanpak die onafhankelijk is van de sector of business van de klant. Vaak gaat het om het zoeken van synergie tussen de business en IT. Dan komen veranderingstrajecten in bijvoorbeeld digitalisering nadrukkelijk naar boven. Het is vaak niet gemakkelijk om de directie te overtuigen daarin duidelijke keuzes te maken. De klanten geven aan welke strategische doelstellingen ze willen bereiken en wij managen de veranderingen om die strategie in te voeren. In sommige organisaties beheren we vaak een hele portefeuille aan programma’s en projecten, zowel aan businesszijde als aan IT-kant.”

Rudy Aernoudt: Wat is een succesvol project? Hoe meet je dat?

Wim Allegaert: “Dat is niet evident. Het is een grote uitdaging om bijvoorbeeld bij bedrijfsovernames de gewenste doelstellingen te behalen. Naar de synergie-effecten moet je zeker kritisch durven kijken. In mijn ervaring is het belangrijk om het onderscheid te maken tussen een synergie qua kosten en een synergie qua omzet. De kostenefficiëntie heb je veel beter in de hand en kan je zelf realiseren. Om daarentegen een synergie inzake omzet te behalen, ben je afhankelijk van de klant. Als die niet volgt, wordt het lastig. Threon maakt vooraf een analyse van de plannen om na te gaan hoe realistisch die zijn.”