Bart Van Bael, vicepresident finance Imec
De strategy officer brengt de technologische wensen samen met de financiële vereisten
Corporate performance management (CPM) is diep doorgedrongen in de operationele afdelingen van bedrijven en organisaties. Cfo Veerle Peeters van Lannoo en vicepresident finance Bart Van Bael van Imec getuigen daarover in dit gesprek. Bimac-voorzitter Christian Pauwels meent dat het tijd is om de CPM-puzzelstukjes, die veel bedrijven al hebben, bij elkaar te brengen tot één proces.
Veerle Peeters: “Bij Lannoo heerst al heel lang een cijfercultuur. Alle beslissingen in het bedrijf zijn gebaseerd op analyses. De financiële afdeling kan alle medewerkers en managers die gegevens bezorgen. Een doorgedreven projectwerking vormt de basis. Elke activiteit in de uitgeverij – elk boek, elke commerciële actie – is een project met een eigen budget en eigen doelstellingen. Dat is enerzijds heel productgedreven, maar ook nauw verbonden met de verwachtingen van klanten. Op een hoger niveau komen daar extra doelstellingen bij, zoals het verminderen van de voorraad boeken. Dit alles gebeurt met een blik op de middellange termijn: hoeveel omzet kan dit nieuwe boek realiseren en wat is het totaal van de kosten binnen anderhalf jaar? We dwingen iedereen om vooruit te kijken.”
Bart Van Bael: “In een onderzoeksorganisatie zoals vzw Imec werken we op nog langere termijn. Met name de R&D-programma’s lopen over meerdere jaren. Dan werken we vaak met samenwerkingscontracten met een termijn van drie jaar. Als vzw mikken we niet in de eerste plaats op winst, maar ook om een nulresultaat te behalen moet je dat geheel goed managen. De financiële afdeling verzamelt daarom telkens cijfers op het niveau van de afzonderlijke projecten.
In de loop van ons bijna veertigjarig bestaan zijn onze inkomsten voortdurend geëvolueerd. In het begin waren we een universitaire spin-off met academisch onderzoek. Op dit ogenblik werken we veel meer samen op internationale schaal, met soms hele grote technologiebedrijven als klant. De overheidssteun is in de loop van de jaren voortdurend verminderd en bedraagt nu vijftien procent van de totale omzet.
Ook de businessmodellen evolueren, samen met de houding en positionering van onze klanten. Die willen steeds meer de uiteindelijke intellectuele eigendom volledig in handen krijgen en niet meer zoals vroeger als een gedeelde eigendom voor alle deelnemers in het project. Dat heeft ook te maken met de aard van de onderzoeken, die steeds praktischer worden. Imec treedt in dat geval steeds meer op als projectbeheerder en leverancier van kennis. De vergoeding is dan anders. Ook in die omstandigheden blijft Imec de op een na grootste aanvrager van patenten in België. We blijven de marktevoluties van nabij opvolgen, ook in functie van die strategische veranderingen.”
Christian Pauwels: “Met de vereniging van controllers, Bimac, volgen we de CPM-thematiek al jaren op. Algemeen stel ik vast dat het concept van corporate performance management goed aanvaard is in de financiële afdelingen. CPM gaat om het vertalen van de bedrijfsstrategie in een financieel langetermijnplan (FLTP). Dit FLTP is de belangrijkste bron voor het opmaken van het jaarbudget, dat op zijn beurt – door het regelmatig opvolgen van de behaalde resultaten – inzicht geeft in de performantie van het bedrijf in vergelijking met wat budgettair vooropgesteld was. Deze vergelijking geeft aanleiding tot het maken van vooruitzichten of forecasts voor de komende periodes. Zo’n forecast gebeurt het best regelmatig, liefst elke maand.
Ik stel vast dat veel bedrijven achter het concept CPM staan en dat ze elke individuele component in het concept toepassen. Maar zelden voeren ze alles geïntegreerd uit. Het blijven vaak geïsoleerde stukken van de puzzel. Haast nooit maken de organisaties er een eengemaakt proces van. Een grote uitdaging in het toepassen van het concept CPM als geïntegreerd proces blijft de samenwerking met de operationele afdelingen, zoals verkoop, productie, R&D, logistiek of andere stakeholders zoals de raad van bestuur. Op managementvergaderingen, directiecomités of raden van bestuur zijn niet-financieel ingewijden al gauw de draad kwijt bij de presentatie van de resultaten.
Een belangrijke reden hiervoor is dat CPM-rapporten vaak erg saai lijken. Veelal gaat het om tabellen met cijfers en ratio’s en als je geen financiële specialist bent, begrijp je niet meteen wat het verband is tussen de financiële cijfers en hun operationele werking. Bij de bespreking van de financiële resultaten komt het erop aan om rapporten en tendensen zo eenvoudig mogelijk en visueel voor te stellen zodat alle stakeholders begrijpen wat hun bijdrage is in het realiseren van de resultaten.
Nog steeds zeer weinig bedrijven maken gebruik van het concept value tree in de rapportering. In een value tree zien alle betrokkenen meteen hoe het in elkaar zit. Naast visualisatie dient er vooral vertrouwen te heersen over de betrouwbaarheid van de cijfers: de betrokkenen moeten weten waar die vandaan komen. Lannoo en Imec pakken dat al erg gestructureerd aan.”
Veerle Peeters: “Ik denk inderdaad dat die definitie goed past bij onze aanpak. Wij vertalen alle belangrijke parameters in een meerjarenplan. Elk boek, elke verkoop van rechten, elke marketingactie krijgt zo zijn weerslag in de strategische opvolging bij Lannoo.”
Christian Pauwels: “Op dat vlak lopen steden en gemeenten vaak voorop. Zij zijn verplicht om een meerjarenplan op te maken volgens de regels van de beleids- en beheerscyclus (BBC), met een koppeling van inkomsten en uitgaven aan strategische initiatieven, acties, beleidsdomeinen, beleidsitems en verantwoordelijkheden. Op elk van de analytische dimensies kan begroot, geanalyseerd en gerapporteerd worden. Het meerjarenplan geldt voor zes jaar en kan jaarlijks aangepast worden in functie van de realisatie van het lokale beleid. Bij elke verkiezing maken de lokale overheden een nieuw meerjarenplan op voor de komende legislatuur.”
Veerle Peeters: “Voor ons is drie jaar al heel lang. Anderzijds is Lannoo wel een familiebedrijf met een visie op lange termijn. Families hebben geduld om die doelstellingen te bereiken, denk ik dan. Lannoo heeft een groeistrategie die onder meer gestoeld is op internationalisering. Dat slaat in de eerste plaats op Nederland, waar we na enkele overnames ons hoofdkwartier voor de literatuuruitgaven in Amsterdam hebben gevestigd. We moeten ook nauw aan de wind sturen om onze positie bij de grote webshops voor boeken te behouden en te verbeteren. We moeten onszelf bij die partijen incontournable maken door een uitgebreide catalogus aan te houden. Tegelijk moeten we snel kunnen bijsturen. Tijdens de lockdown door covid waren kookboeken en kinderliteratuur bijvoorbeeld de grote bestsellers. Reisgidsen deden het toen slecht, maar die maken nu een grote comeback. We analyseren wekelijks de cijfers over de kassaverkopen van dataleverancier GFK om daarop te sturen.”
Christian Pauwels: “Kunnen jullie dan voorspellende rapporten opstellen?”
Veerle Peeters: “Dat is niet makkelijk. We slagen er wel goed in om enkele seizoensgebonden fenomenen af te dekken, zoals het aanleggen van voldoende voorraad voor de piekverkoop van kerst en nieuwjaar. Ik vind het veel moeilijker om onze uitgevers te helpen bij de prijszetting van hun boeken. We trachten dat nu te doen op basis van gegevens van vergelijkbare bestaande titels, maar dat blijft statistisch lastig.”
Christian Pauwels: “En kan het op geaggregeerd niveau?”
Veerle Peeters: “Dat is het echte metier van de uitgever. We zien nu bijvoorbeeld een echte boomin kinderboeken, waar we voluit op inspelen.”
Bart Van Bael: “Voor Imec komt het erop aan om de signalen van onze klanten en de markt snel op te pikken. Zo zijn er nu fusiegesprekken aan de gang tussen twee bedrijven die allebei klant zijn bij ons. We verwachten dat we op termijn een van hen verliezen. Daarmee moeten we rekening houden bij het opmaken van onze langetermijnplannen. Dat is steeds meer een taak voor een team: zowel de chief portfolio officer, die het contact met de markt en de klanten verzorgt, de financiële afdeling als de strategiebewaker hebben een essentiële rol.
De strategy officer is degene die de technologische wensen samenbrengt met de financiële vereisten. Dat is al een hele uitdaging. Het gaat om investeringen in tools en uitrusting voor onderzoek, die we samenbrengen tot R&D-platformen die we na twee of drie jaar in de markt zetten. Het langetermijnperspectief is dus essentieel, maar we moeten dat ook verbinden met de dagdagelijkse vereisten van de bestaande projecten. We merken grote verschillen tussen de verschillende businesslines, met wisselende financiële competenties.”
FDmagazine: “Dat is het bekende business partnering van de controller. Jij moet als financiële man nu de technologie trachten te begrijpen. Maar krijg jij ook begrip voor de financiële vereisten?”
Bart Van Bael: “Dat gebeurt steeds meer. Die opvolging is er nog niet zo lang, maar breidt nu snel uit. Zeven jaar geleden hadden we nog geen dedicated businesscontrollers. Die functie zat verspreid over verschillende personen in de financiële afdeling. Intussen hebben we zes controllers en dat moeten er snel acht worden. Dat heeft ook te maken met de komst van onze cfo, die vanuit zijn achtergrond en eerdere ervaringen sterker financieel gedreven is. Ik stel vast dat de financiële kennis in de afdelingen nu sterk verbetert, maar je moet wel blijven prediken.”
Veerle Peeters: “Ik herken die evolutie. Wij staan al ver, maar toch merk ik vaak dat finance vergeten wordt bij nieuwe initiatieven. ‘Weten ze dat nu nog niet’, vraag ik me dan wel eens af.”
Christian Pauwels: “Zelfs binnen finance zie je verschillen. Controllers zijn vaak erg gericht op de winst- en verliesrekening (profit & loss of P&L), terwijl de cfo focust op de balans, overnames en de beurs. De cfo was vaak zelf een controller, maar richt zich na zijn promotie op heel andere zaken. Dan verhuist het beheer van de P&L naar de groepscontroller.”
Bart Van Bael: “Dat is ook een valkuil voor controllers. Een nieuwe controller die voorstellen lanceert die goed zijn voor de P&L, maar slecht voor de balans, dat kan gewoon niet. Als controller moet je die twee combineren.”
Veerle Peeters: “Dat is iets wat je leert in audit. De kruisbestuiving tussen de twee krijg je daar echt onder de knie.”
Bart Van Bael: “Veerle, je zegt dat alle uitgevers een businesscase maken voor elk project bij Lannoo. Zo gemakkelijk is dat toch niet?”
Veerle Peeters: “Klopt. Het zit intussen diep ingebakken en het werkt goed voor de gekende projecten. Maar onze uitgevers zijn zo creatief dat ze alles willen proberen: audioboeken, abonnementsformules… noem maar op. Voor dergelijke innovaties kost het veel meer moeite om een businesscase uit te werken. Het is aan onze controllers om de financiële grenzen van die innovaties te trekken. Dat gebeurt steeds vanuit een strategisch langetermijnperspectief. Ook de raad van bestuur, met twee familiale aandeelhouders en vier externe bestuurders, krijgt hierover regelmatig een stand van zaken. In de strategische sessies volgen we die doelstellingen op en sturen we bij waar nodig.”
Bart Van Bael: “Imec maakt elke maand de vergelijking tussen het budget en de actuele cijfers. Om de drie maanden lanceren we een forecast. Als het nodig is, doen we dat sneller. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen we beseften dat twee klanten zouden fuseren en we een groot budget konden verliezen. We vergelijken dan met de realtimegegevens tot op het laagste niveau. Onze gegevens zijn erg granulair: van de hoogste eenheid tot en met het individuele team.
We houden het dan goed in het oog. Ingrijpen is nog niet zo makkelijk. De grootste uitgave is namelijk onze cleanroom en die vertegenwoordigt een zeer grote vaste kost. In de praktijk kunnen we bijna alleen ingrijpen in de kosten door de aanwerving van nieuwe medewerkers of investeringen uit te stellen.”
Veerle Peeters: “Nieuwe projecten leiden bij ons heel vaak tot nieuwe aanwervingen. Acht jaar geleden moesten we ons helemaal aanpassen aan een nieuwe verkoopomgeving, gedomineerd door de grote e-commercebedrijven. Die hebben een heel andere manier van werken en dat vereist ook een heel ander salesprofiel. Amazon, de grootste van allemaal, wil zelfs helemaal geen verkopers ontvangen. De collega’s die de boekwinkels bezoeken, moet je niet naar het hoofdkwartier van Bol.com sturen. Het zijn twee aparte metiers en je hebt ze allebei nodig.”
Bart Van Bael: “Op die manier wordt de rapportering alsmaar complexer: we lanceren steeds projecten en activiteiten. Daar komt nog de verplichte rapportering bij door verschillende overheden: financieel, duurzaamheid, overheidssteun, de herkomst van de fondsen, enzovoort. Je moet heel veel verschillende dataobjecten creëren en bewaken. Imec heeft nog maar pas de overgang naar S/4Hana gemaakt, waarbij we op maat gemaakte onderdelen uit het oude systeem hebben overgenomen. Met Power BI en Excel maken we nu onze rapporten.
Toch willen we blijven inzetten op standaardisatie en vereenvoudiging, ten eerste in de ERP-software zelf. Daar willen we zoveel mogelijk naar de standaardversie terugkeren om op die manier de total cost of ownership van het systeem te beperken. Daarnaast is het de bedoeling om bijvoorbeeld ook de workflow van de bestellingen op één lijn te krijgen met de leveranciersboekhouding. Nu kan haast elke medewerker van Imec zelf een bestelling plaatsen, wat inzake verwerking en opvolging niet efficiënt is. Daar willen we stapsgewijs aan werken, met een aankoopdienst in een meer centrale positie en met goede, eengemaakte procedures. Dat doen we in stappen: eerst leggen we de focus op de grotere bedragen.”
Veerle Peeters: “Dat hebben wij waterdicht gemaakt. Bij de budgettering is de inkoop al betrokken bij de berekeningen. Alle geplande kosten zijn meteen toegewezen aan het project.”
Christian Pauwels: “In de markt zien we nu de opkomst van CPM-tools van de derde generatie. Die hebben vaak dezelfde kenmerken: software as a service (Saas)-oplossingen met vooraf gedefinieerde templates voor financiële planningsprocessen voor personeel, investeringen enzovoort. Ze hebben bovendien zeer veel aandacht voor de ervaring van de gebruiker. De interface is uiterst eenvoudig zodat de controllers zeer veel zelf kunnen opbouwen.”
Bart Van Bael: “De evolutie naar de eigen actie van de controllers begrijp ik goed. Er is namelijk een groot tekort aan goede consultants om die processen te begeleiden. Dat is trouwens een van de redenen waarom we met Imec evolueren naar de standaardversie van SAP. Ook is ons eigen IT-team te klein om dit goed te beheren. De medewerkers van finance kunnen dan helpen. Het is ook nodig om sneller te reageren.”
Christian Pauwels: “Een van de leden van Bimac is Unilin. Ik hoorde dat het bedrijf onder druk van de snel stijgende grondstoffenprijzen twee forecasts per maand nodig had om dit onder controle te houden. Dan is de druk op de medewerkers en consultants natuurlijk erg groot.”
Veerle Peeters: “Dat herken ik. Bij Lannoo zitten we structureel goed met Navision als ruggengraat, met daarbovenop Qliq Sense als rapporteringstool. We bieden intussen ook heel wat dashboards aan, maar de vraag naar rapportering neemt alsmaar toe. Dat vraagt veel tijd en het automatiseren ervan is niet zo makkelijk als gedacht. We staan op de rem om de wildgroei van bijkomende rapporten en dashboards tegen te gaan. We laten niet toe dat alle medewerkers zelf rapporten gaan aanvragen.”
Bart Van Bael: “Bij ons is dat ook gestopt. De businessunits bouwden vroeger zelf hun eigen rapporteringstool, maar dan traden er afwijkingen op met de rapporten van de financiële afdeling. Wij hebben de juiste cijfers, daar moet iedereen van uitgaan. Het kost inderdaad een inspanning om de operationele medewerkers te overtuigen van die kwaliteit. Ze moeten die cijfers eerst herkennen en dan ook erkennen.”
Christian Pauwels: “Die onderliggende concepten zijn niet zo eenvoudig. Controllers zijn het gewend om multidimensionaal te denken, maar andere afdelingen kennen dat niet. Het komt erop aan om die achterliggende boodschap goed te brengen. Ik ben ervan overtuigd dat de visuele voorstelling van de data het verschil maakt.”
Veerle Peeters: “Dat is bij ons altijd zo. De uitgevers zijn heel gevoelig voor de lay-out van de rapporten en willen graag dat alles tot de laatste komma juist staat.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de finance wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
