De opkomst van een nieuwe functie: de chief restructuring officer

Snelheid is essentieel

Cfo’s moeten klaarstaan om snel in te grijpen bij een crisis, een overnamekans of een andere zakelijke opportuniteit. We vroegen Stefaan Castelein, Patrik Wirix en Philippe Fimmers naar hun visie op die vereiste om snel te kunnen schakelen.

Welke zijn de belangrijkste tendensen op het vlak van reorganisaties die bij de leden van de Belgian Turnaround Association leven?
Philippe Fimmers: In het eerste event van onze pas opgerichte turnaround-vereniging kwam meteen naar boven dat snelheid heel belangrijk is in een reorganisatie of herstructurering. De managers moeten snel vat krijgen op de dossiers, liefst in een zeer vroeg stadium. Wanneer wij als adviseur erbij betrokken geraken, dan is het kalf al te vaak half verdronken. Veel opties om in te grijpen, zijn helaas al verdwenen. We zijn op zoek naar manieren om de knipperlichten sneller op te vangen en zo de bedrijven sneller wakker te schudden zodat ze ingrijpen. Dan heb je ook de juiste persoon op de juiste plaats nodig om een plan te maken en dat uit te werken.

Patrik Wirix: Leveranciers van handelsinformatie komen dikwijls veel te laat in een dergelijk verhaal. Ik denk dat het in de eerste plaats te maken heeft met de psychologie van een familiebedrijf. Zeker in de overgang van de eerste naar de tweede generatie heerst er lange tijd een fase van ontkenning. Ze treuzelen te lang om een onafhankelijke analyse van buitenaf toe te laten. Er is een begrijpelijke terughoudendheid voor hulp van buitenaf. En dat is toch nodig om de stap te zetten, om tot een verandering te komen. Vaak is het de pater of mater familias die het heft in handen heeft en te weinig mensen uit hun omgeving durven de vinger op de wonde te leggen.

Raad van bestuur

Philippe Fimmers: Dat maakt de rol van de raad van bestuur belangrijk. Ik zie dat bedrijven met een kritische raad van bestuur sneller ingrijpen en een geloofwaardig veranderingstraject inzetten. Als de raad faalt, gaat er kostbare tijd verloren. Ik zie, zoals Patrik zegt, ook raden van bestuur waar de stichter en eigenaar weinig ruimte laten voor debat en discussie. Dat verhoogt nog eens de druk op het managementteam. Ik stel vast dat managementteams niet goed zijn in het beheer van crisissen. Daar zijn zij niet mee vertrouwd, dat is ook logisch. Het gaat ook om heel andere zakelijke contacten. Het is niet meer de gewone relatiebeheerder van de bank die langskomt, maar iemand van de intensive care-afdeling. Die reageert anders en wil sneller cijfers zien. Vaak staat de rapportering ook niet goed op punt. Zo komt het vertrouwen onder druk en raak je snel in een vicieuze cirkel.

Stefaan Castelein: Bij P95 hebben we nog geen raad van bestuur. Dat komt omdat we ook nog niet met extern kapitaal werken. De oprichter en het management zijn de aandeelhouders. Ik ben als cfo nu bezig met die rapportering aan te passen en inderdaad ook knipperlichten te ontwikkelen om snel te kunnen aantonen waar het verkeerd gaat. Bij P95 gaat het dan niet om grote crisissen, maar wel over beslissingen die het bedrijf in gevaar kunnen brengen. Cash is heel belangrijk in een groeibedrijf, dus dat is een van de zaken die we van kortbij opvolgen. Ik maak daarvan ook een vast agendapunt op de vergadering van het managementteam. Zo creëer je awareness.

In vorige posities in groeibedrijven zag ik in de raad van bestuur de neiging om volledig te focussen op groei. Daarbij negeren de leden vaak de kosten en andere negatieve signalen. De belangrijkste taak van de raad van bestuur is crisissen zien aankomen, net omdat de leden niet betrokken zijn bij het dagelijkse bestuur en dus afstand kunnen nemen. Maar al te vaak steken ze hun kop in het zand. Een pandemie zoals covid kun je niet zien aankomen, maar je kunt de organisatie wel voorbereiden om tegenslagen op te vangen.

Rol van cfo

Maar is de raad van bestuur ook niet afhankelijk van de cijfers die de cfo aan hen voorlegt?
Patrik Wirix: Het gaat niet alleen om de cijfers. Als cfo heb je een rol die veel breder ingevuld moet worden. Je moet in staat zijn om de dynamiek en tendensen te doorgronden en te vertalen naar strategische implicatie en weerslag op het businessmodel. Als je alleen de cijfers doet, ben je niet goed bezig.

Stefaan Castelein: Maar het belang van de cijfers wordt ineens veel groter in een crisis en dan komt de cfo meer centraal te staan.

Patrik Wirix: Absoluut. Maar ook in dat geval moet de cfo het totaalbeeld in het achterhoofd hebben. De markt, de klanten, de leveranciers, de stakeholders ... alles is voortdurend in beweging en die evoluties moet je als cfo goed kennen. Volgens mij moet een raad van bestuur werken met scenario's voor allerlei ontwikkelingen, zowel crisissen als groeitrajecten. Eens die er zijn, kunnen ze verder geanalyseerd en uitgedaagd worden. Als er een crisis aankomt, heb je een aantal zaken klaarliggen waardoor je sneller kunt ingrijpen.

Daarnaast moet een cfo voortdurend de stakeholders blijven bedienen, met cijfers én met het verhaal erachter. Zeker de banken en rating agencies moeten voortdurend op de hoogte blijven. Als er iemand van intensive care van de bank - of erger nog: de juridische dienst - langskomt, dan zijn het andere discussies. In een vroege fase moet je die scenario's uitwerken en stresstesten uitvoeren op je organisatie. Daarover moet je de stakeholders ook inlichten. Die informatie helpt om je verhaal geloofwaardig te maken en om het vertrouwen van de banken en de teams te behouden.

Philippe Fimmers: Dat klopt, maar vaak is dat niet het geval. Ik stel vast dat de rapportering uit het verleden vaak te wensen overlaat. Een balans en een resultatenrekening zijn niet voldoende. De onderliggende evoluties - de KPI's - ontbreken nog te vaak. Zo krijgt een buitenstaander geen inzicht. Banken vragen daarom in een crisis vaak aan een externe partij om die cijfers op te stellen om zo een objectief beeld te krijgen van wat er effectief aan de hand is.

Dat de rapportering niet goed is, wijst op een gebrek aan professionalisme. Het bedrijf was volledig gefocust op de groei, maar heeft niet gewerkt aan de uitbouw van alle geledingen van de organisatie inclusief finance. Als het slecht gaat, is er net veel meer nood aan data en inzichten. Als die er niet zijn, komt de cfo onder druk. Ik geef toe dat dit niet gemakkelijk is, maar het is wel essentieel. Wanneer we als externe partij dan binnenkomen en aan die zaken beginnen te werken, ontstaat er soms spanning met die cfo. Die spanning komt bovenop de stress die er al aanwezig is door de crisis.

Communicatie

Philippe Fimmers: Ik denk ook dat in dergelijke periodes het bedrijf gewoonlijk minder informatie zal geven en dat is een fout. Ook in slechte tijden is het beter om proactief te blijven communiceren met de stakeholders. In de crisis gaat de cashpositie gewoonlijk snel achteruit. Het heeft geen zin om dat te proberen te verbergen. Breng het goede én het slechte nieuws en zorg ook voor een uitleg over de situatie. Want de oorzaak hoeft niet altijd financieel van aard te zijn: een klant verliezen, aanleveringsproblemen of mensen die verdwijnen. Dat kan allemaal gebeuren, maar het hoeft niet te leiden tot een crisis als je erop anticipeert en ingrijpt als het nodig is. Waak over cijfers én de boodschap die gebracht wordt. Dat vereist ook een goed werkende tandem van ceo en cfo.

Patrik Wirix: Daar ben ik het tweehonderd procent mee eens. Het vertrouwen en de wisselwerking tussen ceo en cfo en bij uitbreiding het hele managementteam is de sleutel tot een succesvol traject.

Stefaan Castelein: Ik zie dat ook als mijn rol. In groeibedrijven hebben ze die rapportering niet. Een ERP implementeren, de boekhouding in huis halen, kwartaalcijfers produceren, de historiek samenstellen: stap voor stap bouw je dat op. Vroeg of laat kom je dan in contact met een investeerder of een andere partij in verband met een overname of een crisis. Dan moeten die data er wel liggen.

Bij P95 was ik nog maar enkele maanden in dienst toen een overnamedossier heel concreet werd. We konden plots een Nederlandse branchegenoot overnemen, maar de organisatie wist niet goed hoe dit aan te pakken. Ik had wel ervaring en expertise op dat vlak en heb dan het project getrokken. Je moet dus ofwel de processen hebben of de medewerkers.

In een ander project is het een technische manager die een zakelijke opportuniteit ziet en er dan vol voor gaat. Dan zorg ik voor ondersteuning met financiële rapporten, juridisch advies over contracten enzovoort. Dat is ook snel schakelen, maar volledig in steun van de operationele managers.

Maar in een jong bedrijf is er nog geen volledig systeem van KPI’s en andere operationele data.
Stefaan Castelein:  Klopt. Je moet het doen met wat er is. Vaak hebben de managers wel wat cijfers waarop ze hun processen sturen. Het is niet allemaal buikgevoel. Daar kun je dan toch mee verder. Toegegeven, dat is niet professioneel genoeg om daarmee naar de bank te gaan. En dat is echt een probleem als je zelf het bedrijf wil verkopen. Als je geen goede rapportering hebt, dan gaat de tegenpartij meteen voorbehoud maken en wijzen op mogelijke risico's. Dan daalt ook de prijs. Met een goede rapportering kun je duurder verkopen.

Patrik Wirix: Ik ben het daarmee eens. Ik geloof ook sterk dat de goede tandem tussen ceo en cfo een voorwaarde is om snel te kunnen schakelen. Als je samen het verhaal kunt vormgeven met informatie over de operationele en commerciële kant, en alle financiële cijfers. Dat is een kritische succesfactor. Voel jij dat ook zo aan in de context van een scale-up?

Stefaan Castelein:  Misschien zelfs nog meer. Ik tracht zoveel mogelijk om samen met de ceo naar de banken en andere stakeholders te gaan. Want die kan het best van al uitleggen wat de strategie is, wat het product is enzovoort. Dat creëert groot vertrouwen, het is een positief signaal. Omgekeerd vraagt de ceo mij vaak mee naar vergaderingen om daar ondersteuning te geven met financiële cijfers en rapporten. Dat is mijn manier van werken, het is altijd al zo geweest trouwens. Tegelijk moet je ook een goede band creëren met de andere leden van het managementteam.

Philippe Fimmers: Vergeet niet dat de ceo vaak het eerste slachtoffer is in een crisis. Als het slecht gaat, geeft de raad van bestuur hem of haar de schuld. En wie komt dan in de plaats? Iemand voor de korte of de lange termijn? Je ziet nu de opkomst van een nieuwe functie - de chief restructuring officer (cro). Die komt daar om snel de crisis op te lossen. Na één tot anderhalf jaar moet die weer weg zijn. De managementstijl van een cro is niet geschikt voor een normaal draaiend bedrijf. Er komt ook heel wat psychologie aan te pas. In een herstructurering komt het erop aan om de medewerkers aan boord te houden en te blijven motiveren. Op de moeilijke momenten gaan de kopjes naar beneden en dan moet de cro daar weer schwung in brengen. Er is een positieve sfeer nodig zodat iedereen weer de focus legt op het einddoel.

Stefaan Castelein:  Wij zitten nu in een integratietraject en dan is het heel belangrijk om de medewerkers aan boord te houden. De vraag is ook: hoe snel zullen we integreren? In deze situatie is de rol van de cfo minder belangrijk in vergelijking met die van de andere managers. Ik heb wel nog toegevoegde waarde op het vlak van de relatie met de overlater van het bedrijf. Tijdens de onderhandelingen is daar een band gegroeid en die blijft tijdens die periode nog belangrijk.

Philippe Fimmers: Inderdaad. Je moet vermijden dat de knowhow van het bedrijf wegloopt. Zeker in een moeilijke periode gonst het van de geruchten en dan zijn sommige mensen geneigd om het zekere voor het onzekere te kiezen. Dan komt het aan de ceo, de chro en het hele managementteam toe om dat vertrouwen van de medewerkers te herstellen en te verbeteren. De juiste communicatie is dan heel belangrijk. Het komt erop aan om de medewerkers te beschermen tegen valse geruchten door voldoende transparant te zijn. Zeker in grotere dossiers in een juridische procedure nemen we gewoonlijk een communicatiebureau onder de arm. Maar zoals Stefaan al zei: dit is niet de kerntaak van de cfo.

Patrik Wirix: Daarbij moet je ook goed denken aan de rol van de vakbonden. Het komt erop aan om die ook aan boord te houden, zodat er geen stakingen of acties komen, want dat maakt de zaak nog een stuk moeilijker. Dat zou meteen impact hebben op de klanten en banken en dat diept de crisis nog uit. De cfo heeft wel een ondersteunende rol om mee aan tafel te zitten en de keuzemogelijkheden te onderbouwen. Al is het maar om de gevolgen van een staking zo objectief mogelijk in beeld te brengen. De ceo heeft in gewone tijden regelmatig overleg met de vakbonden en heeft die relatie al. Een cfo is gewoonlijk maar in beperktere mate betrokken op de ondernemingsraad.

Philippe Fimmers: De vakbond is in dat verhaal ook een stakeholder die evengoed een beslissing moet nemen. In de onderhandeling moet je hen overtuigen met feiten. En dat is vaak de rol van de cfo. Maar eens je de vakbond mee hebt, kan die op zijn beurt het verhaal naar de bank of de investeerder versterken.

Stefaan Castelein: In een scale-up bereid ik dat voor door proactief te communiceren naar de bank met bijvoorbeeld kwartaalcijfers. Op die manier bouw ik goede wil en vertrouwen op bij de bankier en dat komt later wellicht van pas wanneer we echt snel moeten schakelen of als het eens minder goed gaat. Ik investeer in die relatie. Trouwens ook met de belangrijkste leveranciers.

Philippe Fimmers: Maar in een crisis komen er ook vervelende telefoons van leveranciers die betalingen eisen. Dan moet de ceo kunnen antwoorden. Zonder goede cashplanning kan dat niet. Ik raad aan om duidelijk te communiceren wanneer de leverancier betaald zal worden en die belofte dan ook strikt na te komen. Op die manier krijg je en behoud je het vertrouwen van de leveranciers. Breek je die belofte, dan zal die geen producten of diensten meer leveren zonder betaling vooraf.

Stefaan Castelein: Als het slecht gaat, is de rol van de cfo belangrijker. Tijdens de coronacrisis zagen we ook eerst de omzetgroei wegvallen en moesten we besparen. Dan is het belangrijk dat het managementteam onder elkaar de taken verdeelt en een aantal zaken ook aan de cfo overlaat.

Philippe Fimmers: Klopt helemaal. Als ik met een herstructureringsdossier moet starten en er is geen cfo meer … dat vind ik een ramp. Je hebt geen basis om op terug te vallen. Dat is pas echt moeilijk. Net de cfo moet je koste wat kost aan boord houden, ook al staat die onder druk.

Patrik Wirix: Wat kun je dan doen?

Philippe Fimmers: Dan moeten we een vervanger zoeken. Eerst intern: een hoofdboekhouder of een controller. De ceo neemt vaak de rol over. Maar dat werkt niet goed. Je moet zorgen dat de rapportering ook blijft lopen om op te volgen wat er nu gebeurt. Een interimmanager inschakelen is dan een oplossing, maar die heeft ook wat tijd nodig om zich in te werken.

Stefaan Castelein:  Ik ben zo binnengekomen bij mijn vorige functie bij Mobilxpense. Daar wilden ze een overname doen, maar ze hadden geen mankracht om dat te begeleiden.

Patrik Wirix: Soms heb je ook cfo's die de problemen zagen aankomen en zelf zijn weggegaan. Anderen hebben ook geen zin in crisissen. Het is niet iedereen gegeven om dit aan te pakken.

Stefaan Castelein:  Dat geldt trouwens ook voor ceo's en de andere managers.

Philippe Fimmers: Juist, je moet echt wel stressbestendig zijn.