“De staatssteun creëert een bubble of certainty”
Tekst
Peter Ooms

De staatssteun creëert een bubble of certainty

1 mei 2021
Wij volgen de gezondheid van de bedrijven van nabij op
De impact van de coronacrisis zal zich pas later echt laten voelen. Dat denken de risicomanagers aan onze virtuele rondetafel. Tegelijk blijven ze niet blind voor andere risico’s, zoals de klimaatopwarming, het cyberrisico, fraude en de nieuwe gewoonten van de consument.

De impact van de coronacrisis zal zich pas later echt laten voelen. Dat denken de risicomanagers aan onze virtuele rondetafel. Tegelijk blijven ze niet blind voor andere risico’s, zoals de klimaatopwarming, het cyberrisico, fraude en de nieuwe gewoonten van de consument.

Risicomanagers bezorgd over tweede helft 2021

Waar zijn jullie nu mee bezig op het vlak van risicobeheer?

Johan Claes: We hebben bij Belfius Lease net onze jaarlijkse reviewoefening achter de rug, waarbij elke onderneming een nieuwe kredietscore krijgt. We hebben een portefeuille voor een drie miljard euro aan leasing uitstaan. De analyse gebeurt op basis van de neergelegde cijfers voor 2019. Dat geeft natuurlijk een vertekend beeld door de covid-19-crisis. Die cijfers zijn misschien niet meer relevant. Daarom stellen we bijkomende vragen, bijvoorbeeld over de impact van covid-19 op de omzet in 2020. Wat verwacht u voor 2021? Dat alles maakt dat je een nieuwe score krijgt. Die is belangrijk om de kredietkwaliteit te beoordelen en om nieuwe contracten al dan niet toe te kennen. Wij ondervinden tot nu toe weinig hinder, buiten de toegenomen werklast door de behandeling en verwerking van franchise-aanvragen in het kader van de covid-19-crisis. Ik denk zelfs dat we in 2020 bijna een record hebben geboekt inzake nieuwe productie. Er is voor bijna één miljard nieuwe contracten getekend in het voorbije jaar.

Yve Claes: Ook bij BMW Group Belux mogen we niet klagen. De volledige automobielmarkt ging in België ongeveer 22 procent achteruit. De terugval bij BMW bleef beperkt tot 1 procent. Niemand weet waaraan we ons mogen verwachten in 2021. De echte effecten zullen we pas over enkele maanden zien, positief of negatief. We moeten ons aanpassen aan het nieuwe normaal. Blijven investeren in bijvoorbeeld verdere klantenbinding, elektrificatie en digitalisering zijn daarmee nog belangrijker geworden.

Yannick Vermetten: Bij Euler Hermes volgen we de gezondheid van de bedrijven van nabij op. Er heerst nu een bubble of certainty door de staatssteun. In Europa is er vierduizend miljard aan staatsmaatregelen genomen. Als je kijkt naar de NBB-monitor zie je dat er tussen twintig en dertig procent minder activiteit geweest is, terwijl de faillissementen toch op een laag pitje blijven. Dat komt ook door het moratorium op faillissementen. Zodra die steun afneemt, zal dat aantal stelselmatig toenemen. Tot eind volgend jaar verwachten we 25.000 faillissementen in België.

Yve Claes: Als die steun wegvalt, zullen wij dat voelen. Wij zijn voor meer dan dertig procent afhankelijk van de fleetmarkt bij bedrijven.

Gwendolyne Verstraelen: Wij merken bij DAS de directe impact in 2020, met bijvoorbeeld minder wagens op de weg, minder ongevallen en dus minder claims. Dat is positief voor ons. Op de lange termijn wachten we met een bang hart op de stroom van faillissementen. Wat is het effect daarvan op onze klanten? Zij zullen minder inkomsten hebben en dat raakt ons onmiddellijk. Daar speelt een kettingeffect dat wij goed in het oog houden. We weten dat het zal optreden, maar het is heel moeilijk in te schatten hoe groot het zal zijn.

Dat is misschien helemaal anders bij Colruyt?

Olivier Ketelaer: Absoluut. Colruyt Group is een groot geheel met verschillende activiteiten. We stellen een vertraging vast in de b2b-activiteiten, zoals de energieproductie, maar retail, de hoofdbrok van onze activiteiten, kent een groei. Consumenten spenderen meer en ze geven ook meer uit aan duurdere producten. Voor het merk Colruyt Laagste Prijzen bleef de stijging beperkt, maar in de kleinere supermarkten en buurtwinkels (Okay, Bioplanet) zagen we een zeer sterke stijging. Het was bijna hallucinant hoeveel er toen is verkocht. Er was dan wel een omzetstijging, maar ook een kostenverhoging voor het klaarmaken van de winkels, hogere personeelskosten, de shift naar Collect & Go… Maar we moeten er niet flauw over doen, als retailer hebben we niet erg afgezien. Toch is het niet allemaal rozengeur en maneschijn geweest. Onze bezorgdheid ging vooral naar mogelijke operationele problemen in de productie (zoals vleesverwerking) en de logistiek. Colruyt stelt ook veel personen tewerk. Dat is een ketting die je continu moet bewaken.

Yve Claes: Hier geldt het motto ‘fix the roof when it's not raining’. Bedrijven die vooruit hebben gedacht, komen daar sterker uit. Ik denk aan de digitaliseringstrajecten. Onze vertegenwoordigers zijn nu in staat om klanten te adviseren en voertuigen te verkopen, ongeacht hun locatie. Een ander voorbeeld is onze BMW 24/7 Service App, waarmee klanten op elk moment van de dag online onderhoud of herstelling kunnen inplannen. Ook de verdere opvolging wordt online, en dus corona proof, besproken met de klant.

Gwendolyne Verstraelen: De opportuniteit van digitalisering en thuiswerk is duidelijk voor iedereen. Maar er is ook een impact op de medewerkers. De vraag is: zijn zij nu wel gelukkig? Ze zitten voortdurend binnen. Zodra er privéproblemen bij komen, zitten ze als het ware opgesloten. Dat kan een grote impact hebben op de mentale gezondheid. Bij DAS geven we daar aandacht aan met coaching en meer flexibiliteit. Het begint eenvoudigweg met te vragen naar het welzijn van de medewerkers. Het menselijke, de cultuur en de veranderingen zijn heel belangrijk. Er is nu een cultuurrisico.

Jullie zijn allemaal risicomanagers. Was iemand voorbereid op de pandemie?

Johan Claes: Wij hadden het niet zien aankomen.

Yve Claes: Ook wij hadden dit niet zien aankomen, zeker niet in die mate. We hebben het bedrijf wel altijd draaiende gehouden. We hebben de productie tijdens de lockdown snel stilgelegd en even snel weer opgestart. Wij blijven onze productie strikt afstemmen op de vraag. Maar ook binnen BMW Group Belux waren er uitdagingen om de impact voor de klanten te minimaliseren en de financiële risico’s onder controle te houden.

Olivier Ketelaer: Wij hadden het ook niet zien aankomen. Colruyt heeft wel aangetoond dat het enorm snel kan schakelen. De meeste consumenten hebben niet gemerkt dat het niet in onze scenario's stond. De verplichting om thuiswerk in te voeren, hebben we op een week tijd gerealiseerd, terwijl dat zeker niet in de cultuur van Colruyt zat. In de winkelketens hebben we gezien tot wat de medewerkers in staat zijn. De flexibiliteit was enorm groot, in de eerste én de tweede golf. Bijvoorbeeld: Dreamland en Dreambaby werden gesloten, maar die medewerkers kwamen helpen in de supermarkten. Tijdens de tweede golf hebben we op een gegeven moment meer dan duizend uitzendkrachten ingeschakeld.

Gwendolyne Verstraelen: Elke risicomanager heeft het pandemierisico wel ergens in zijn plan opgenomen. Maar het is een klassiek black swan-risico: de kans dat het gebeurt is zeer klein, maar de impact is enorm groot. Dan moet je als management beslissen hoe je preventief omgaat met een dergelijk risico. Je hebt beperkte middelen die dienen om de operaties te laten draaien en de risico's te mitigeren. Het is eigenlijk heel logisch dat de meeste bedrijven geen significante stappen ondernomen hebben om het pandemierisico preventief te mitigeren. Dat zou economisch en rationeel ook niet correct geweest zijn. Er zijn immers vaak andere risico’s aanwezig waarvan de mitigatie niet op zich kan laten wachten. Ook bij DAS heeft het ons overvallen en we hebben het goed doorstaan. Je hebt sowieso inefficiënties: IT heeft inzake ondersteuning zeker een tandje moeten bijsteken. Daar hebben we uit geleerd.

Yve Claes: Dit gaat een impact hebben op de risk appetite van de organisatie. Bij BMW gaat het bijvoorbeeld over het aantal wagens dat we produceren zonder dat we weten dat die zeker naar de klanten kunnen vertrekken. Dat gaat gepaard met een moeilijk te voorspellen klantengedrag. Vraag is hoe we dit in een risicoraamwerk integreren om de financiële risico’s te minimaliseren.

Gwendolyne Verstraelen: Klopt. Dat is gelinkt aan de strategie van het bedrijf. De klant moet centraal staan. Als je dat als bedrijf niet opvolgt, mis je de opportuniteiten die een verandering met zich meebrengt. Je moet dat constant op je radar hebben staan. Hoe zullen mijn klanten reageren op de langere termijn en hoe kan ik daar nu al op inspelen?

Yannick Vermetten: In vergelijking met de crisis van 2008 heeft de overheid nu wel relatief snel geschakeld. Van in het begin zijn de geldsluizen opengedraaid. Er is massaal steun gegeven. Zelfs in die mate dat veel bedrijven vinden dat de situatie nog meevalt. Ook de sector van de kredietverzekeringen werkt nu met staatssteun om de economie maximaal verder te laten draaien. De combinatie van de vaccinatiesnelheid, het loslaten van de lockdown en het verminderen van de staatsmaatregelen zal bepalen of en hoe we uit deze crisis komen.

Duurzaamheid als risico

Yve Claes: BMW Group heeft beslist om duurzaamheid en het efficiënt gebruik van grondstoffen in alle divisies te verankeren. We moeten de hele keten zo duurzaam mogelijk maken en dat gegeven ook in de markt zetten. Daar zullen bepaalde klanten ook doelbewust voor kiezen, al dan niet met een zekere meerprijs. De echte financiële impact daarvan zullen we pas over een aantal jaren voelen. Kijk maar naar de grote investeringsmaatschappijen zoals BlackRock. Zij bestuderen al enkele jaren duurzaamheidsrapporten van bedrijven om hierin al dan niet te investeren.

Johan Claes: Wij doen dat nu al om te beslissen over financiering. Sustainability zien wij als een pluspunt om een project te financieren.

Olivier Ketelaer: Dat heeft ook te maken met de korte keten. In ons denkbeeld kan je niet beweren duurzaam te zijn en tegelijk in Azië inkopen omdat dat twee cent goedkoper is. Wij trachten de keten zo kort mogelijk te houden. Dat biedt meer controle op de producten, op de herkomst en de productiemethode. Het vlees dat we verdelen, komt bijvoorbeeld zoveel mogelijk van Belgische bodem met gegarandeerde prijzen voor de boeren. Hetzelfde geldt voor melk. We krijgen daarop ook kritiek. Wij maken die keuze omdat we geloven dat de consument ons zal volgen. Het is wel nog niet helemaal duidelijk wat dit waard is voor de consument.

Is dat een nieuw risico? Gebrek aan duurzaamheid?

Olivier Ketelaer: Absoluut. Dat bewaken wij heel sterk: de vertaalslag van de theoretische principes naar de concrete werkelijkheid in de afdelingen van de onderneming. Het grootste deel daarvan valt onder aankoop. De inkoper hanteert een aantal principes. Duurzaamheid is er een van. Tegelijk moet hij dat verzoenen met de laagsteprijsgarantie. Dat veroorzaakt een spanning. Hetzelfde doen we voor waterrecuperatie, voedingswaarde, vet-, suiker- en zoutgehalte enzovoort.

Gwendolyne Verstraelen: Al die risico's zijn gelinkt aan het reputatierisico. Elk bedrijf zal moeten volgen qua duurzaamheid en klimaat. Een bedrijf als Colruyt heeft daar meer mee te maken dan een verzekeringsmaatschappij. Onze voetafdruk bestaat uit de uitstoot van onze bedrijfswagens en we hebben al beslist om over te stappen naar elektrische voertuigen.

Er is toch een indirecte impact? Een verzekeringsmaatschappij belegt ook en kan kiezen waar ze haar geld in stopt.

Gwendolyne Verstraelen: Dat klopt inderdaad. Dat zetten wij steeds meer op de agenda. Bedrijven waarin we investeren, moeten duurzaam zijn. We kunnen ook geld geven aan goede doelen. We voelen dat dit belangrijker wordt en terecht. Je moet wel weten dat de beleggingsstrategie van een verzekeringsmaatschappij in eerste instantie gericht is op veiligheid en dus investeren we volgens het principe van de goede huisvader. Daarbij kiezen we voornamelijk voor overheidsobligaties. De omvorming naar duurzaamheid heeft ook een prijskaartje, dat moet de bevolking goed beseffen. Het zal meer kosten. Als die bereidheid er is … prima. Toch zal niet iedereen daar blij mee zijn.

Yannick Vermetten: De overheid speelt daarin een grote rol. Neem de salariswagens. Als die allemaal groen of elektrisch moeten zijn, heeft dat een enorm positieve impact. De ondernemers zullen daarop inspelen. Kijk maar naar alle zelfstandigen met een Tesla.

Johan Claes: Dat kan ik bevestigen. De aanvragen voor het leasen van elektrische voertuigen zijn de laatste jaren vertienvoudigd. Dat brengt ook risico's met zich mee. Wij zijn als leasingmaatschappij eigenaar van de assets, en veel bedrijfsvoertuigen zijn nog steeds dieselwagens. Die moeten op het eind van het contract ook weer verkocht raken. We waken er daarom over dat de aankoopoptie niet te hoog is.

Yve Claes: Dat is ook voor ons een belangrijk risico. Enkele procenten verlies op wagens van veertigduizend euro of meer, dat heeft een immense impact. Op kwartaalbasis wordt dit binnen BMW Group Belux in kaart gebracht. Ook veranderingen in de autofiscaliteit kunnen grote impact hebben. Dat volgen we nauw op, ook voor onze dealers. Er zijn inderdaad nieuwe risico's en de overheid moet dan mee. Wij verkopen nu al dertig procent geëlektrificeerde wagens. Dan is het belangrijk dat de laadinfrastructuur volgt. Het aantal openbare oplaadpunten moet in lijn blijven met de snel stijgende verkoop van elektrische voertuigen in Europa. Is ons stroomnetwerk hier klaar voor?

Wat doet een risicomanager? Hoe ziet jullie dagtaak eruit?

Olivier Ketelaer: Ik houd me niet bezig met het managen van risico's, maar doe er alles aan om zeker te weten dat er iemand bezig is met het beheer van die risico's. Dat is de essentie. Afhankelijk van de bedrijfscultuur kan dat veel energie opslorpen. Bij Colruyt willen we proactief risico’s beheren door ze in de strategische plannen op te nemen. We moeten de risico’s identificeren, risico-eigenaars benoemen, een risicocoördinator per afdeling aanduiden. Zo komen we tot een risico-universum binnen Colruyt, met regelmatige rapportering naar het auditcomité en de directie. Zo weet iedereen waar we staan en zien we of we nog altijd bezig zijn met de juiste zaken.

Johan Claes: Bij ons is dat zeer ruim. Ik ben als risicomanager verantwoordelijk voor alles wat risico betreft, in de brede zin van het woord. Dat is meer dan alleen het toekennen van leasingcontracten. Zo ben ik voorzitter van het kredietcomité. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor dossiers met moeilijkheden en dossiers waar we juridische stappen overwegen. Die contracten moeten soms heronderhandeld worden met de klant om tot een oplossing te komen. Het gaat om een ruim pakket dat ik samen met mijn medewerkers beheer, in samenwerking met collega’s bij Belfius Bank. Daar is een risk appetite framework uitgewerkt met diverse richtlijnen. Als er afgeweken wordt, kan dat alleen na goedkeuring door het kredietcomité. Gelukkig beschik ik over een uitstekend team. We leiden dat samen in goede banen.

Waar zitten jullie risico's dan?

Johan Claes: Er zijn twee zaken waar we op letten. Er is de financiële draagkracht van de klant, uitgedrukt in een rating of kredietscore. Anderzijds heb je de assets: voertuigen, materiaal, gebouwen. Daar zijn veel risico's aan verbonden. Bevindt die asset zich in België of het buitenland? Welke wetgeving geldt er?

Hoe detecteer je een nieuw risico?

Yannick Vermetten: Je moet ten eerste openstaan voor wat er in de omgeving gebeurt. Door het vele thuiswerken merken we een sterke toename van het cyberrisico. Er is veel meer factuurvervalsing en identiteitsfraude.

Gwendolyne Verstraelen: Als risicomanager moeten we een helikopterzicht hebben. Zo hebben we toegevoegde waarde voor de departementen. Daar zijn ze sterk bezig met hun eigen processen, maar wij kunnen net veel ruimer kijken, over alle departementen van een bedrijf dat binnen een sector actief is in een wereldeconomie. Daardoor hebben we antennes voor alle risico's en kunnen we de departementen wijzen op gevaren waaraan zij nog niet hebben gedacht.

Yve Claes: Wij trachten onze commerciële medewerkers mee te laten nadenken over het beheren van operationele en financiële risico’s. Dat is een uitdaging voor elke risicomanager. Wie zit er aan de andere kant van de tafel? Wat wil je gesprekspartner bereiken? Welke taal moet je hanteren? Hoe kan je hen het best overtuigen om ook deze risico’s onder controle te houden? Dat is een intensief proces, maar wel heel noodzakelijk.

Yannick Vermetten: Daar ben ik het helemaal mee eens. Een commercieel directeur of een cfo: dat maakt een wereld van verschil. Zij worden op een andere manier afgerekend, hebben andere drijfveren. Je moet de juiste voordelen naar voor schuiven.

Olivier Ketelaer, Yve Claes, Gwendolyne Verstraelen, Yannick Vermetten, Johan Claes Vlnr: Olivier Ketelaer, Yve Claes, Gwendolyne Verstraelen, Yannick Vermetten, Johan Claes